集体企业吸并背景下的财务价值创造探讨——以电力集体企业为例

浙江大有集团有限公司 朱建芳

电力集体企业强化战略指引，着重以专业的技能、专业的团队、专业的服务参与市场竞争，更加注重增强服务客户的能力，围绕施工安装、勘测设计、供电服务、工程监理等核心业务，以设备制造为支撑点，以多元化产业为突破点，以综合能源服务为发力点，分产业研究和谋划好战略发展规划，全面增强自身的市场竞争力和生存发展能力。电力集体企业经过市县一体化，建立资本纽带成立市集团公司，进一步通过各地市建立资本纽带，吸收合并成立包含全省集体企业的省集团公司。电力集体企业在并购转型时期，内外部环境正在倒逼财务管理转型升级，企业财务需要成为衔接公司发展战略、投资经营与绩效管理的纽带，优化电力集体企业整体资源配置，做好财务战略、预算管理、资本运作、风险控制等财务价值管理，以确保实现企业价值最大化，提升电力集体企业的综合实力。

1 吸并背景下财务管理现状分析

各地市电力集体企业在2014年实现了财务集约化、一体化管理，财务管理得到了大幅提升，市集团公司财务管理从原来的分散到集中统一，实现了财务核算管理集中、资金集中、人员集中，经过多年的财务集约化和一体化管理的持续优化，财务管理水平显著提升，有效降低了财务风险，资源集中管控和财务管理效率得到了较大提升，财务管理的价值创造能力明显增强。在并购背景下电力集体企业财务管理也存在不足，主要有以下几个方面。

1.1 各地市财务管理不均衡

各地市电力集体企业财务管理水平存在较大的差异，财务预算管理、会计核算管理、资金管理、工程专项核算管理、税务管理等诸多方面存在较大的差异。各地市财务管理体系不够完善，财务管理还需要加强，因集体企业人才缺乏，部分电力集体企业财务核算不够完善，财务管理能力较弱，较大程度影响了企业财务价值创造。各地市集体企业信息系统应用也不均衡，部分集体企业信息系统已应用ERP集成的集团管控信息系统，实现集团各企业财务、工程、物资、固定资产、资金等模块的一体化集成管理，实现工程全过程管控、网上报销、业务推送生成财务凭证等。部分集体企业信息系统应用尚停留在独立财务系统应用阶段。因此电力集体企业信息系统应用在业财集成、流程管控、资金管理、财务预算、内部控制等方面有待进一步提升。

1.2 业财融合有待进一步深化

目前电力集体企业业财融合不够深入，主要原因是企业业财融合存在时间、理念、协同的差异，业务部门经营活动信息传递不及时、不全面，业务与财务管理认同不一致，往往存在企业内部管理事项由财务推动，业务部门被动接受甚至抵触的现象，财务人员参与经营活动的主动性不够，沟通协调能力有待进一步提升。业财融合在信息系统应用方面不够完善，部分集体企业信息系统业财集成尚未应用，业财融合缺乏抓手，财务管理提升缺乏有效载体。

1.3 财务队伍建设尚需加强

电力集体企业普遍存在财务队伍建设相对薄弱的情况，主要原因是上级部门人力资源管理的种种限制，导致目前大部分集体企业财务队伍建设存在人员配备不足、年龄结构断层老化、高级管理专家型人才缺乏的情况，因人才缺乏因素也限制了集体企业财务管理提升与财务价值创造的能力。

2 电力集体企业财务转型，财务价值创造提升分析

电力集体企业要进一步提升财务价值创造，首先要建立价值型财务管理体系。价值型财务管理体系是以企业价值评估为基础，以企业价值创造为核心，发挥财务管理对企业战略推进和经营活动的决策支持与服务功能，通过企业经营活动中的财务管理以及投融资和企业价值控制评价等财务管理职能，围绕全面预算管理、财务资源共享、资金管理、成本管理、税务筹划、财务风险控制、绩效评价考核等管理会计要素，建立实现企业实现价值创造不断增长的财务管理体系，使财务管理成为价值创造的重要驱动力。

2.1 协同集团发展，制定集团财务战略

财务战略管理是指为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业总体战略，在分析企业内外环境对资金流影响的基础上，为增强企业财务竞争优势，对企业资源筹集和配置活动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。电力集体企业要按照上级管理部门的总体发展战略，省集团、市集团分层分级制定财务发展战略，合理配置财务资源，优化资本运作，降低企业融资成本，优化投资决策，合理筹划税负，控制财务风险，发挥集团资本运营中心、投资决策中心、风险控制中心等财务管理职能，同时要协调生产经营与资本经营的矛盾、风险与盈利的矛盾、盈利与成长的矛盾等，制定企业价值最大化的财务战略，确保集团经营效益有效提升，实现企业价值最大化。

2.2 财务转型升级，完善价值型财务管理体系

电力集体企业在吸并背景下财务管理需要转型升级，在省集团公司总体战略以及财务战略目标下，省集团、市集团分层分级建立并完善基于财务价值创造的财务管理体系，完善集团公司经营活动和投、融资活动实施价值化管理的体系，包括财务组织体系、财务预算体系、财务核算体系、财务报表体系、财务内控体系等。同时平衡好集团公司财务管理的管控和灵活，各地市在省集团公司总的财务管理体系框架下，根据自身的特点进一步完善提升自身财务管理，形成上下有效协同的财务管理模式。

2.3 以战略预算为引领，实施预算管理提升

预算管理要发挥集团整合优势、优化资源配置、提高管理效益的职能，分层分级实施全面预算管理，深化预算战略引领作用。一是集团公司以战略预算管理为引领，根据集团发展总体战略目标，制定集团战略预算管理目标。战略预算围绕集团发展战略，以价值创造为导向，合理引导投资及优化资源配置，提升集团价值创造能力。二是实施全面预算管理优化提升，建立战略发展、投融资决策、经营活动管理三个层次预算管理体系，省集团公司与各地市集团以及各企业之间分层分级实施全面预算管理，充分发挥预算引领、决策和导向作用。三是协调预算管控与经营搞活的关系，充分发挥动态预算管理的作用，优化绩效考核。电力集体企业建立以价值创造为重点的绩效考评和奖惩体系，以战略预算管理为引领，围绕集团战略目标以及企业投资、经营活动等进行预算的编制、执行、控制和评价。优化预算管理流程和方法，按照横向融合、纵向贯通、分层管理的理念，将预算考核落实到各个企业，发挥全面预算管理体系作用，实现财务预算管理价值创造。

2.4 发挥集团优势，提升资本运营效益

电力集体企业吸并后，集团公司规模和综合实力大幅提升，可通过全省电力集体企业产业链整合，按不同业务性质搭建相应的产业集团，形成规模效应，大幅提升集团公司产业市场竞争力和盈利能力。根据集团发展战略目标，充分发挥集团财务集约化、一体化的优势，通过整合集团财务资源，统筹集团资金管理，搭建资金共享平台，建立价值创造型的投融资管理体系，提升资本运营效率和效益，实现公司价值增值、效益增长，实现资本运营财务价值创造。电力集体企业在上级管理部门的战略指导下，可以尝试资本运营的拓展，多渠道提升集团公司资本运营效益。

2.5 深化业财融合，强化财务管控

电力集体企业要以价值创造为引领，深化业财融合，推动财务业务化管理、业务财务化管理，强化财务管控，实现财务价值创造。一是财务业务化管理。财务要主动对接业务管理，融入企业经营活动中，提出合理建议，做好财务管理服务和财务资源支持，促进业财联动，发挥财务管理、预算管控职能，确保公司经营目标实现。二是业务财务化管理。业务部门要加强经济活动分析，充分利用财务资源，在经营决策中充分融合财务管理机制，加强经营效益分析，增强企业盈利能力，共同促进业财融合。三是依托信息系统促进业财融合。加强业财融合，实现财务业务一体化，离不开信息系统的支撑。业财融合需要业务财务一体化的ERP系统，财务在与业务工作融合的基础上，从业务端口传送数据到财务系统生成财务凭证，实现业务流程与财务核算的无缝衔接，将业财融合管理嵌入到信息系统应用中，提升企业经营管理能力，通过关键指标预算管控强化内部风险控制，通过系统分析实现信息化财务管理，实现业财融合财务价值创造。

2.6 优化业务结构，税收合理筹划

电力集体企业主营业务覆盖电力施工安装、电力产品研发制造、电力设计、电力高新技术开发、城市照明、综合能源服务等行业领域。电力集体企业财务实现集约化、一体化后，财务管理应结合集团经营发展需要，根据不同行业的不同增值税率，充分利用不同企业的所得税税收优惠政策，优化集团公司整体税负，如研究解决设备材料占比较高的电力施工安装企业进项留底消化问题等。根据集团财务管理提供的有效信息和支撑，加强集团公司税负分析，从业务机构如何设置、合同模式如何签订、税收优惠政策如何应用等方面积极分析，调整优化集团业务结构模式，合理税收筹划，实现财务管理价值创造。

2.7 加强人才培养，提升财务队伍综合能力

财务管理转型关键要素之一是加强财务队伍建设，提升财务人员素质。在当前电力集体企业财务队伍建设相对薄弱的环境下，企业要从战略发展的角度，培育建设具有财务价值创造能力的财务队伍。首先，要做好财务人员的梯队建设，有计划实施人才培养和储备。其次，要优化财务人员知识结构，加强财务人员培训和岗位交流，培养预算管理、资本运作、财务核算、税务管理等综合型专家人才，提升财务人员业务素质，为电力集体企业财务管理价值创造奠定基础。

电力集体企业在吸并背景下，财务管理在上级管理部门的统一领导下，贯彻落实省集团公司总体发展战略，培育以价值创造为核心的先进财务管理能力为目标，构建先进完善的财务管理体系为载体，持续提升价值创造能力、财务资源配置能力、财务风险控制能力以及企业经营决策支持能力，继续推进财务集团化运作、一体化管理，推动集团公司财务管理向价值创造型转变，实现企业价值最大化。