新时期企业财务成本管理存在的问题与对策分析

中铁十一局集团第四工程有限公司 李茂清

企业在管理工程项目成本时，无论是工程竣工之后的决算，还是工程建设前的预算，在重点关注或重视的财务成本管理效益中，通常仅计算机械使用费、材料费及人工费等，而对工程项目的质量管理成本效益、安全成本效益及工期成本控制效益等，却不予重视，甚至直接忽视。针对企业来讲，其在强化工程项目部的财务成本管理工作时，不仅要重视机械使用费、材料费及人工费之外，还需关注工程的前期成本效益、单项工程分包效益、安全成本效益及工期成本控制效益等，只有注重各方面的费用与效益，方能从根本上提升企业的经济效率。

1 企业做好财务管理的重要性分析

一些行业的利润比较单薄，而且还存在着激烈且复杂的市场竞争；另外，企业有着比较长的生产周期，涉及的领域多，内容复杂，流动性单一；其在工程结算、成本管理等方面，相比于其他行业，有着比较大的差异性。针对企业来讲，为了能让自身得到更好、更健康发展，在投标报价时，以一种低于成本的价格与其他企业进行竞标，过度压价直接会对企业的经济效益造成较大影响。另外，对于企业而言，成本管理工作的好坏，是评定或衡量企业经济效益获得情况的重要指标。针对企业而言，其通过实施财务成本管理，能够使其在财务运转上变得更加明了、高效，而且还能合理调整与布局企业当前资金，使其用于更加需要的环节上；此外，通过开展财务成本管理工作，还能反向推动企业的健康、高质量发展，消除财务风险与危机，保持健康运营水平，因此，企业做好财务管理工作至关重要。

2 新时期企业财务成本管理所存在的各种突出问题

2.1 企业部分成本管理人员有着较淡薄的现代管理观念，且存在较差的落实情况

当前，仍然有许多企业将经营观念停留在按部就班的完成既定产值目标上，未能从根本上将全员、全要素、全方位以及全过程控制成本支出作为首要任务来抓，也未能将其提升后续运营日程，因此，这些企业对于自身所存在的利润减少及产值增大状况不予重视；部分企业已经围绕成本管理，开始制定各种与之配套的措施、方法与内容，但是在实际实施中，却受分工、机制等因素或问题的影响与制约，无法从根本上落实到实处。此种仅奖励而不惩罚，且奖罚未落实到实处的做法，或是仅注重工作的形式化安排，而不考核工作质量、内容落实等情况，势必会得到适得其反的结果；此外，这除了会对相关工作人员的从业积极性造成损害之外，还会对后续成本管理工作的高质量、健康化、持久化开展造成影响，所造成的损失不可估量。

2.2 未能明确建造合同的责任成本，这对于奖惩机制的高效运作不利

在部分工地，经常会看到材料随意堆放、杂乱，未能及时清点、清理，存在较严重的变质腐蚀情况，较低的有效利用率；而在领用材料方面，没有按照规范要求进行定额发料，工程人员存在以耗代领的情况；管理机械设备不合理、不规范、不到位，未能依据操作规程来使用、维修与保养各类设备。另外，设备具体使用或操作人员有着参差不齐的素质水平，一些操作人员无证上岗，更甚者对设备仪器进行人为损坏。此种岗位责权利不一致、不对应，干好干坏一个样，干多干少一个样，以及仅进行工作的安排，而不重视工作效果的考核，或者是奖罚落实不到位，这些均会损伤相关工作人员的积极性，给后续成本管理工作的高质量开展造成影响。

2.3 较低的成本管理水平，生产成本控制不合理且存在漏洞，存在严重的浪费情况

一些建设队伍存在严重的人工浪费的情况，究其原因，多因其工作效率较低、选择方案不合理所致；部分项目在实际建设过程中，未能严格执行与落实领料用料制度，经常出现失窃或丢失的情况，这便会导致材料的大幅浪费；一些项目机械设备长时间处于闲置状态，同样会导致机械使用费的大幅增加；另外，在监督机制上，存在不健全、不完善的情况，当发生事故或出现问题时，常常难以明确责任人。

3 新时期企业强化财务成本管理的具体对策

3.1 注重项目前期策划，强化责任成本控制

组织设计能够为企业前期策划提供指导，在项目建设前，需要设计人员、技术人员充分发挥自身的能动性，引导他们对整个建设设计技术方案实施全面的技术论证，且依据现场实况，根据工期、规范等，对进度、方法等进行优化，并对各种资源进行合理化配置，制定有效且更优的资源利用措施。此外，在整个项目建设前期，还需要做到策划的连续性、协调性，为后期建设作业的高效开展奠定坚实基础。在建设之前，企业还需明确目标责任成本，项目经理部需要依据目标责任成本，制定考核指标与工序标准的成本。

针对项目责任成本而言，从管理会计层面来分析，即项目利润为零的价格。对于最终结果而言，如果有利润且越多，则表明项目管理的越好，反之，则管理越差。所以，项目部需要依据管理责任，对其实施分解。当前可分为以下部分：(1)项目部的现场管理费用开支。包含项目部日常开支所产生的间接费用，以及不能并入间接费用的财务、管理等费用；(2)项目部机械工班、职工完成的工作量；(3)分包队所完成的分包工作量。而针对现场项目而言，则需要依据项目部的车辆、人员等情况，已具有费用项目，进行开支计划的编制，尤其是对职工薪酬、差旅费、办公费、通讯费及车辆使用费等重点费用，需要准确核定，控制总额。而对自己项目部作业工程所需的材料、机械等直接费用，由技术部或工程部门严格按具体定额做好计划，并根据实际需要，按月进行核算与检查。

3.2 开展资金的集中化管理，合理降低资金使用成本

当项目处于建设状态时，尽管项目部拥有分配项目资金的权利，但需要指出的是，企业拥有协调与平衡资金的权利，能够根据实际情况及需要，减少所属单位在银行所开的账户数量，因而可以达到集中使用资金的目的。尽管在业内经常提到项目费用要做到专款专用，但对于企业而言，可借助项目进度，对即将开工或者将要上马的项目资金实施综合化、全面性管理，对企业自身能够适用的资金进行有针对性的协调与平衡，这样除了能避免项目中出现资金闲置情况外，还能防止由于项目资金未能及时到位，而需要向银行或者其他途径借高利息款项的情况发生。通过开展资金集中管理，不仅能够强化企业资金管理的质量、水平与力度，而且还能大幅消减资金沉淀情况，因而可促进资金利用效率的大幅提升，最终达到降低资金使用成本的目的。在项目建设过程中，尤其是在使用资金时，需要做到有计划性、针对性与目的性，而且还要及时向相关部门上报使用目的与计划，企业会依据使用资金的额度进行有针对性的协调平衡，如此一来，财务部能够实现资金的提前筹集与分配，最终达到降低向银行借款成本的目的。所以，针对企业而言，需要有目的性的预测与分析自身资金的时间价值，以此为基础，制定详细的工程预算，或者是根据实际需要，开展合同谈判，最大程度提高项目的效益。

3.3 强化材料管理，控制材料成本

因材料费在整个工程成本中占据较大比重，尤其是那些大型化的安装工程，其材料费在整个工程费用中的比重能够达到70%。所以，合理节约材料成本，乃是有效降低工程成本的关键所在。针对项目经理而言，需要对根据实际工程情况，围绕项目部及相关管理部门，提出更加全面、严格的要求，制定更加详细、全面的执行规范与操作标准；可以将采购材料、材料收发、材料运输以及材料保管等工作作为重点改进对象，最大程度减少各环节的损耗，最终达到节约采购费用的目的；此外，还需要指出的是，针对位于现场的各种材料，需要对其进行合理堆放，减少堆放期间可能造成的损耗；此外，对于那些新到材料，可以实施分批进场，减少或避免出现二次搬运的情况。针对已进入的材料，需要对其进行现场验收，并做到限额领料；另外，还需根据现实需要，积极且严格落实节约材料的各项技术措施，实现材料的合理化使用，特别是那些大料，可以大规模的推进修旧利废、节约代用及料回收等工作，最终达到所有资源的综合、可持续利用的目的。

3.4 强化劳务管理工作，合理控制人工成本

针对企业而言，如果其采取的是劳务分包形式，那么要想对其人工成本进行有效控制，需要做的就是强化劳务管理。基于此种方式下的人工成本管理，其核心在于明确项目单价，除此之外，后还有合理控制预算外用工以及零星用工等。首先，对于成本管理人员，需要对劳务分包合同的具体内容有一全面、深入的了解与认知，做到分项工程单价当中已经囊括的工序，不再进行汇总与计算；其次，针对现场所开展的管理工作来讲，需要确保其能够最大程度降低预算外用工、零星用工等；因为此些用工的核算上比较繁琐、麻烦，且难以精确，所以，这会使人工费整体控制难度增大；为了能够更加方便、全面且有效的施加控制，可根据实际需要，积极采取包干价方式，基于分项工程单价，与一定系数相乘，最后进行包干，如此一来，便能够大幅减少建设中除计划成本之外其他人工成分的增加；此外，还能有效规避因合同所导致的双方纠纷。

4 结语

综上所述，针对企业来讲，提高经济效益，控制工程成本为其追求的最终目标，同时还是企业得以生存与发展的基石。之所以要开展成本控制，主要目的在于借助各种实用且有效的成本管理手段，达到最大程度降低目标成本的目的。对于成本控制工作而言，其无论是在起初阶段的投标，还是后期的竣工阶段阶段，均能发现其身影。因此，其贯穿于整个工程的始终。通过强化财务成本管理，能够达到强化企业成本动态管理的目的，还能实现项目成本的全面控制，有助于提高企业的经济效益，降低成本的总体目标。