航天企业多项目管理组织及创新模式分析

关 震

北京空间机电研究所 北京 100194

前言:近几年,我国航天企业已经步入了快速发展的阶段,多个项目已经逐渐投入到研制当中。在抓住发展机遇的同时,航天企业所面临的压力也是非常大的,为了解决航天企业多项目管理组织所存在的问题,必须在以往的管理组织模式的基础上加以创新,制定出适合多项目管理组织的模式,以此来协调多个项目之间的资源、进度、质量等要素的管理问题,以此来提升航天企业的发展。

一、航天企业多项目管理组织模式现状及存在的问题

(一)航天企业多项目管理组织模式现状。随着航天企业项目的逐渐增多,对于项目的研制要求也逐渐提高,航天企业度生产模式也进行了多次整改。在“十一五”后期,空间院西安分院又对此进行了改革[1]。这次改革,对企业的组织结构做出了很大的改动,其组织模式主要使用的是“两条指挥线+独立式项目制”结构。

两条指挥线主要指的是管理与技术这两方面。项目指挥主要是由院领导担任,受院长的委托负责项目的发展与资源保障问题。技术方面主要是由项目所属的负责人担任,负责整个项目的技术工作。由管理这条指挥线,把技术与计划来那个像管理工作有机的结合在一起,保证项目的各个步骤在计划时间内完成。

独立式项目制主要就是将项目作为一个独立的个体对待,项目在启动时成立自己的团队,团队内部拥有自己的技术管理人员,使团队变得更加完整。

(二)航天企业多项目组织结构中存在的问题。首先,项目负责人与职能部门双重领导的相关制度存在不足之处,项目在实际工作中的相关责任划分不清晰,这不仅会影响项目的进度、成本,对项目的团队稳定性也会产生一些负面的影响[2]。如果在实际工作中,职能部门强行参与到项目的管辖中,会在很大程度上降低项目负责人的权威,长此以往,会使项目负责人产生放弃管理的现象发生；其次,权力与职责之间的界定存在一些问题,项目中发生交叉管理现象会使权力以及所承担的责任变得模糊不清,也会在出现问题时,项目人员不知道向谁汇报的现象发生；最后,由于项目的管理差异较大,过于重视项目的独立性,这种现象的发生会大大降低项目的管理效率,甚至会出现资源无序竞争的现象发生。对于项目内部的员工而言,尤其是在单独的设计团队里,这些员工缺乏项目连续性以及对项目成果的保障,并且,项目的设计人员的设计思路与成果,大多数都是靠脑力,过后没有进行整理存档,这样便加大了项目研制过程中对于技术的相互交流、学习的难度。

二、航天企业多项目管理组织创新模式研究

(一)构建航天企业多项目管理组织创新模式。要想适应航天企业的多项目管理组织模式,不仅应该在规定的项目时间内部完成研制过程,并且将研制过程的数据信息及时进行交流与分享,同时还应当为航天企业项目发展提供全部的支持,并且还应当满足项目与产品并重的要求。根据航天企业多项目的特点,严格遵循“战略决定结构”的原则。

(二)强化了项目组的核心作用。项目组应该对本项目的技术、质量以及进度负全部责任,并且应当接受航天企业的年度考核制度[3]。为提升项目的权力,以此来实现技术与组织管理的有机结合,对空间院西安分院目前存在的项目进行调整,将项目中的主要负责人员,其中的技术经理、计划经理等相关技术人员全部划分到总体部的有关机构,充分的应用在一个行政力,以此来高效的解决项目中的职权问题,为项目的长远发展奠定基础。

(三)强化了项目组的核心作用。航天企业认为项目管理与产品管理占有者相同的比重,并且以此作为生产管理原则,一直坚持科研生产任务与能力建设一同前进的工作方式[4]。研究所是对项目所生产的产品负责的主体单位,研究所要负责的事物有很多,主要包括项目技术的规划、项目能力建设、产品工程建设等,还应该制定出产品的生产计划,并且应当监督项目的整个生产过程,以此来保证项目能够在计划时间内完成。营造中心是项目的生产制造以及能力建设的主体,主要就是负责对项目的生产制造进行规划以及项目的生产能力,同时,制造中心还负责为用户相应的生产制造服务。

结论

本文是从航天企业的角度进行分析,讲述了多项目管理的意义以及航天企业多项目管理组织模式,并且提出了目前所存在的问题,例如项目之间的职能问题、权利与责任之间的界定问题、项目的管理差异过大的问题,针对目前存在的这些问题,本文逐渐探索出改进的方案,希望通过构建航天企业多项目管理组织创新模式、强化了项目组的核心作用、强化了项目组的核心作用。希望通过以上几点,完善航天企业多项目组织模式。