高校绩效评价体系构建与量化研究

王莹

【摘 要】 构建科学有效的绩效评价体系在全国高校“双一流”建设过程中极为重要。结合高校战略目标，借鉴平衡计分卡法将高校战略目标分解为客户、内部流程、学习与成长、财务四个层面并分别建立多项对应指标，然后利用关键绩效指标法在不同层面分别选取有代表性的关键指标，进而对各指标进行无量纲化转换，并采用层次分析法完成指标权重计算和赋值。所构建的高校绩效评价体系综合利用多种方法，相辅相成，兼顾了全面性和简洁性，具有较好的可实施性，为高校发展指明了重要层面和关键指标，可有效帮助高校自觉自律地评价自身发展情况，促进持续发展，完成其近期目标并强化战略目标。

【关键词】 绩效评价; 平衡计分卡; 关键绩效指标; 层次分析法; 无量纲化

【中图分类号】 G475;F235.1  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）14-0017-07

一、引言

在当前中国特色社会主义新时代下，我国高校由规模、数量扩张逐步转向追求高质量教育和内涵化发展，“双一流”（即一流大学和一流学科）建设战略的适时提出为我国高校的进一步发展指明了方向。如何推动“双一流”建设，是目前每个高校面临的机遇和挑战。绩效评价是当前国际教育发展的大趋势，对高校发展有着重要推动作用。目前我国高校多采用非营利组织中普遍运用的绩效评价体系，但这些评价体系往往只围绕财务指标进行，对高校的特殊性未充分考虑，对高校肩负的“四大使命”中的“社会服务”和“文化传承”尤其考虑不足。所以，要进一步推动我国高校的高质量发展，迫切需要建立适合我国高校自身特点的多角度、多层次、全面的绩效评价体系[ 1 ]。

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）[ 2 ]作为目前广泛应用于各类组织包括高校的一种绩效评价方法，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面对测评对象进行评价。关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）方法目前广泛应用于企业绩效目标的衡量，于20世纪60年代由D.Ronald Daniel提出。层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）[ 3 ]是一种将多个不同准则、多个不同目标的复杂系统层层分解为简单、多层次分析结构模型的方法，其有效地将定性分析与定量分析结合起来从而实现了多目标决策分析，是20世纪70年代美国运筹学家A.L.Saaty提出的。AHP适用于非定量的指标量化情形，十分适合用于确定BSC指标权重。显然，BSC和KPI均可作为绩效评价的工具，在目标上是一致的。BSC在传统注重财务指标的基础上，创新地融入了多元化评价指标，增强了评价的全面性。而KPI强调以少数代表性指标来反映整体的绩效水平，在实施上具有简洁可行性。因此，本文结合BSC和KPI来构建绩效评价体系，兼顾指标的全面性和简洁可行性，以期能够将高校战略目标和具体实施结合起来，并利用AHP来确定评价体系中各项指标的权重，从而更好地实现对高校绩效的评估。

本文利用平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）两种方法的优点，试图构建简单易行的高校绩效评价体系。首先根据高校自身特性和其战略目标，利用BSC将高校战略目标分解为四个层面即财务层面、内部流程层面、客户层面、学习与成长层面，并为每个层面构建多个候选指标，然后应用KPI在四个层面上分别选取几个具有代表性的指标，用这些代表性指标来分别评价各个层面的运行情况，进而对各个不同类型的指标进行无量纲化转换以便于统一评价，最后采用层次分析法计算并赋予各个指标权重值，最终形成一个统一的高校绩效评价指标体系。本文提出的方法有效结合了BSC、KPI和AHP三种方法，三者相辅相成，取长补短，为构建高校绩效评价方案提供了简单易行的途径;同时所构建的高校绩效评价体系兼顾了全面性和可行性，具有较好的可实施性。

二、国内外研究现状

西方国家的高校绩效评价起步较早。美国的《改进高等教育绩效的策略指标体系》以财政、物资、信息、人力四种基本指标来构建高校绩效评价体系。英国则制定了一个包含内部、外部和操作三部分的绩效指标，再细分为18个指标的绩效体系。Ahn（1988）等使用数据包络分析法（Data Envelopment Analysis，DEA）来研究教育机构的效率，Ruggiero使用DEA和随机前沿分析来测算学校效率[ 4 ]，Heinz应用平衡计分卡法对高校教师进行绩效考核[ 5 ]，Combell提出采用KPI对高校进行绩效考核的可能性[ 6 ]，Izadi认为绩效考核可推动工作计划实施和促进学校发展[ 7 ]，Coe回顾了近20年平衡计分卡在绩效考核中的发展[ 8 ]，Kaplan认为要充分利用高校绩效考评的结果反馈信息来提升高校管理，调动人员工作积极性[ 9 ]。

我国高校绩效评价研究大大滞后于欧美国家，目前尚处于理论探索阶段[ 10 ]。2009年12月公布的《中国高等学校绩效评价报告》，对国内69所教育部直属高校进行绩效排名，其指标体系引起了诸多争议。2012年，武书连领导的“中国大学评价”课题组首次对全国705所高校教师绩效进行分省排名。王孟龙引入英国的教师评价制度对我国高校工作人员设置评价指标[ 11 ]。申艳艳依据平衡计分卡原理，認为考核应该从上中下层次结构中的对象进行全面考核[ 12 ]。赵春峰用平衡计分卡将高校整体目标逐级分解，形成每个职能部门的子目标，进而给不同部门设计个性化的绩效考核方法[ 13 ]。

高校绩效评价方面尽管有了不少文献，但仍是教育管理研究中一个较新的课题。近年来，部分高校为了避免传统绩效评价方法的弊端，在不同方面引入了绩效管理的一些新方法，如目标管理法[ 14 ]、360度绩效考核法[ 15 ]、平衡计分卡、关键绩效指标[ 16 ]等。从现有文献可以看出，高校绩效评价最常用的分析方法有平衡计分卡法、关键指标法、投入产出法等。

综合来看，我国高校对于绩效评价仍然处于探索阶段，多数是模仿和跟踪国外同类机构的做法、非营利组织的做法以及本国企业绩效评价体系的方法，要构建适应自身情况和环境的绩效评价方案，还需要积累经验继续探索。笔者以W大学为例，考虑综合运用多种方法，构建一个具有一定先进性和全面性、相对简单易行的绩效评价方案。

三、综合BSC和KPI的高校绩效评价体系

笔者在明确高校战略目标的基础上，应用BSC和KPI来构建高校的绩效评价体系。

（一）高校战略目标

想要构建有效的高校绩效评价体系并确保其“落地”实行，必须首先清晰明白高校的战略发展目标，并随着社会形势的发展变化予以调整。W高校的战略目标是“建设特色鲜明的高水平大学”，而在目前全国和各省“双一流”建设的大背景下，该校近期目标是“申博”（即申请博士点）。鉴于此，财务人员提出基于BSC和KPI的高校绩效评价体系，以帮助学校自觉自律地评价自身发展情况，根据绩效评价结果了解自身、明白优劣、发现问题并找到问题的关键点，最终能找准发展方向，提升自身，促进发展，完成其近期目标并强化其战略目标。

（二）基于BSC和KPI的绩效评价指标体系

通过结合BSC和KPI方法，构建W高校的绩效评价指标体系。在设计时要以平衡计分卡理论设定的四个层面为基础，从而确保指标体系的全面性;同时要考虑大学本身的非营利组织特性和学校自身多方面的獨特性，以保证绩效评价体系更具有针对性，能够结合实际情况进行构建。首先，依据BSC理论将W高校绩效评价指标划分为财务层面、内部业务流程层面、客户层面、学习与发展层面，使得指标具有较好的多样性和全面性;其次，结合学校的“特色发展”长期战略目标和“申博”近期目标，以及自身目前发展水平、层次等特点，将四个层面进一步细分为多个不同的具有一定代表性的重要候选指标，形成指标的层次结构;最后，基于KPI理论，遵循关键、可控、较客观和可量化原则，选定各个层面少量具有关键性的KPI指标，形成最后的简洁可行的基础指标。具体的绩效评价指标如表1所示。

综合BSC和KPI方法所建立的本校绩效评价模式，其分层分级结构有效融合了两种方法的优点，划分的四个层面可以发挥出BSC的长处，全面有效地联系高校的战略目标和近期目标，同时BSC也可分解高校的战略与目标到各个层级中更为具体的指标上，再通过KPI选择关键指标。以BSC为核心、KPI为载体设计绩效考核指标，能将高校战略目标和近期目标分解成具体可操作的工作目标。

（三）部分指标释义

表1中的部分指标释义如下：

（1）高考第一志愿报考率：被评价学校当年的第一志愿报考人数/实际录取人数×100%。

（2）来校招聘企业层次和数量：知名企业（世界500强企业）数量×3+其他企事业单位数量。

（3）横向项目数和经费进账金额：经费达百万及以上横向项目数×3+其他横向项目数。

（4）学校排名：学校在本省同等次省属高校的位次（根据几大排名系统的数据并平均）。

（5）教学科研成果获奖：省部级以上教学、科研方面的获奖数。

（6）精品课程数量：国家级精品课程数量×3+省级精品课程数量，用以反映高校教学课程的整体质量。

（7）经费收入与经费支出比率：经费收入/经费支出×100%。

（8）发展性支出占比：（基本建设支出+设备投入支出+重点学科建设支出）/总支出×100%。

（9）重点学科数量：部级重点学科数量×3+省级重点学科数量，用以反映高校整体教学水平。

（10）部门协同满意度：核心服务部门（科技处、资产处、采招处、财务处、教务处、学工处等）的投诉人次数/师生总数。

（11）学科平台数量：国家级学科平台数量×3+省级学科平台数量。

（12）科研项目数量：国家级科研项目数量×3+省部级科研项目数量，用以反映科研工作的核心力量。

（13）高端学者数量：院士数量×10+国家级人才计划（如长江学者、千人计划等）数量×5+省级人才计划（楚天学者，百人计划，黄鹤英才等）×3+校级人才计划（如阳光学者）数量。

（14）师生比：专职教师人数/学生人数，用以反映服务于学生的专职教师人数。

四、指标的无量纲化

表1中的指标类型各异，既有分值类型，又有比率或占比类型，计量单位也不相同，取值区间差异巨大，加之分析目标不尽相同，要应用到同一个系统中，不进行无量纲化处理是无法开启后续分析工作的。一般情况下，根据高校的历史数据，获取每个指标近三年的数据（例如2015—2017年），以近三年的最大值为基准，根据式（1）计算本年度该项指标无量纲化处理后的分值，使得该项指标的评分总是在区间[0，100]中。指标yi对应的分值xi为：

五、基于层次分析法的指标权重计算

绩效评价指标体系确定之后，如何确定每个层次的权重和量化不同指标的权重是一个新的难题。层次分析法十分适合于非定量的指标进行量化。在此，应用层次分析法来对不同指标的权重进行简单的排序、计算，可以避免指标个数较多时造成推断上的失误。

为确定不同指标的权重和各个层面的权重，依据层次分析法逐步进行以下步骤。

（一）建立层次结构

依据层次分析法，将各个因素自上而下地分成多个层次，构建对应的层次结构模型：

其中，第一层为目标层，即大学战略目标{A};第二层为准则层，即BSC四个层面{B1，B2，B3，B4}={财务，客户，内部流程，学习与成长};第三层为关键指标层，即表1中在每个层面遴选的5个关键指标共计20个指标，即{Cij│1≤i≤4，1≤j≤5}。

（二）构造成对比较矩阵

建立层次结构模型后，需要构造不同层的成对比较矩阵。目标层只有战略目标，故无需构造成对比较矩阵。准则层，对从属于目标层的BSC四个层面的因素应用成对比较法和比较尺度法（如表2所示）构建成对比较矩阵。同样，在关键指标层对从属于客户层面的5个关键指标，应用成对比较法和比较尺度法构建成对比较矩阵。以此类推到内部业务层面、学习与成长层面、财务层面。在比较成对比矩阵中，描述第i个与第j个因素相对于上一层次某因素的重要性时，由数量化的相对权重aij来表示，aij的值参考表2中的值来设定。设参与比较的共有n个因素，则成对比较矩阵为：

选择数十名资深教授和专家进行问卷调查来确定相关数据，从而构建了式（4）、（7）、（8）、（9）和（10）五个成对对比矩阵。

（三）权重计算

1.BSC四个层面的权重

经计算，CI=0.0035，CR=0.0039，BSC四个层面的权重如表4所示，即{B1，B2，B3，B4}的权重分别为{0.0997， 0.3452，0.3701，0.1850}。由于CR<0.1，说明成对比较矩阵B的一致性符合要求，同时B1、B2、B3和B4的权重值也符合要求。

2.客户层面的KPI指标权重

依据问卷调查的结果，并根据层次分析法相对权重赋值原则，客户层面的KPI指标{C1j│1≤j≤5}相互之间构造的成对比较矩阵如下：

3.内部业务流程层面KPI指标权重

4.学习与成长层面KPI指标权重

学习与成长层面的KPI指标{C3j丨1≤j≤5}相互之间构造的成对比较矩阵如下：

5.财务层面KPI指标权重

经计算λmax=5.0060，CI=0.0015，CR=0.0013，财务层面的5个KPI指标权重如表4所示，即{C41，C42，C43，C44，C45}的权重分别为{0.0985，0.4130，0.1971， 0.0944，0.1971}。由于CR<0.1，说明比较矩阵C4的一致性符合要求，同时{C4j│1≤j≤5}的权重值也符合要求。

6.指标整体权重

综上可知，所构建的高校绩效评价指标体系中各个层级的指标权重一致性都检验合格并通过，说明了该高校绩效评价体系具有可实施性。同时，综合上述结果，通过对BSC中的财务、内部流程、顾客和学习及成长这四个层面的衡量来对高校进行绩效评价，每个层面设置一个权重，再在每个层面内部选中的KPI指标设置一定的权重，这样层面权重与层面内KPI指标权重相乘之后即为指标的整体权重（如表4所示），每个指标的整体权重与该指标的评分值相乘，得出该项指标的总体评分;再将所有指标的总体得分相加，就获得高校的绩效总体得分，这样就得出了高校的绩效水平。

（四）对指标体系及其权重进行分析

建立了如表4的指标权重体系后，高校的绩效评价体系基本上就建立起来了。从表4中的绩效权重分配来看，要实现本校的战略目标，最重要的层面是B3层即学习与成长层面，其次是B2层即内部业务流程层面，再次是B4即财务层面，最后是B1层即客户层面。从现实情况来看，学习与成长层面在四个层面中是最切合该校当前需要快速发展和提升的需求，是最为重要的;同时，坚实高效的内部业务流程是该校内涵发展，提升实力的基础。由于高校的属性是国家环境所决定的，主要财务收入和最大客户即学生群体是相对比较稳定的，想要实现快速发展和提升是比较困难的。从关键绩效指标上来看，客户层面中最为重要的指标是学校排名，内部业务流程中最为重要的指标是國家级/省部级科研项目数量，学习与发展层面上最重要的指标是国家/省级学科平台数量，财务层面上最重要的指标是科研项目经费进账额。从整体权重来看，国家/省级学科平台数量、高端学者人数、国家级/省部级科研项目数量、重点学科的数量分别排在前四位，体现了这几项指标对高校完成战略目标和近期目标是极为重要的，同时也十分切合高校当前的现实需求。

六、结语

在“双一流”建设的大环境下，笔者综合利用BSC、KPI和AHP方法，构建适合高校的绩效评价指标体系，并对指标无量纲化和赋予权重，形成了一个简单易行的高校绩效评价方案。从所构建的指标体系中得出高校最为重要的是学习与成长层面，其中重要的几个关键指标是国家/省级学科平台数量、高端学者人数、国家级/省部级科研项目数量、重点学科的数量等，这些结论为高校发展指明了方向，将有助于提升高校的管理水平，推动高校的可持续发展，促进其近期目标的实现和战略目标的达成。由于高校绩效评价工作的复杂性，具体涉及到目标确定、标准设计、评价主体、评价方法和模型等多项工作，在具体实行中还需要根据实际效果进行动态调整，以期获得最适合自身的、较为优化的高校绩效评价方案。

【参考文献】

[1] 陈留平，张莹.创新创业教育改革背景下的高校绩效评价指标体系研究[J].行政事业资产与财务，2016（7）：22-23.

[2] KAPLAN ROBERT S，NORTON D P.The balanced scorecard-measures that drive performance[J].Harv Bus Rev，1992，70（1）：71-79.

[3] SAATY T L. Axiomatic foundation of the analytic hierarchy process[J].Management Science，1986，32（7）：841-855.

[4] RUGGIERO J，VITALIANO D F. Assessing the efficiency of public schools using data envelopment analysis and frontier regression[J]. Contemporary Economic Policy，1999，17（3）：321-331.