基层社会管理关键绩效指标体系构建研究

焦启飞　崔璨　张瑛琪　陈海玉

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[摘 要]党的十八大报告提出，要加强和创新社会管理，改进政府提供公共服务方式，加强基层社会管理和服务体系建设。目前，我国基层社会管理中不和谐、不平衡问题不断涌现，绩效评价不力正是导致诸多困境存在的重要原因之一。因此，构建科学的绩效评价体系，从民生工程、社会秩序、组织建设、居民满意度等维度，对基层社会管理的绩效进行评价，具有较强的现实意义。

[关键词]基层社会管理；关键绩效指标；层次分析法

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.060

1 前 言

党的十八大报告提出，要加强和创新社会管理，改进政府提供公共服务方式，加强基层社会管理和服务体系建设。目前，我国基层社会管理中不和谐、不平衡问题不断涌现，如基层社会管理职能转变滞后、主体结构单一、机制创新不深入、方式方法不当等。绩效评价不力正是导致诸多困境存在的重要原因之一。因此，推动基层社会管理职能创新，必须构建科学的绩效评价体系。

2 基层社会管理关键绩效指标体系的基本内容

借鉴国内外已有研究成果，客观体现基层社会管理绩效的内涵特征与构成，依据科学性、系统性、可操作性、导向性等原则，从客观和主观两个方面构建基层社会管理关键绩效指标体系。客观方面主要通过统计年鉴、统计报表和相关的事实资料获得所需数据，通过实证研究得到绩效评价结果；主观方面主要通过满意度调查了解公众对基层社会管理绩效的满意度。

应用模糊数学隶属度分析方法对主客观关键绩效指标进行初步筛选，然后通过SPSS19.0对其进行相关分析、信度和效度检验，最终，得到基层社会管理关键绩效指标体系，如表1所示。

3 运用层次分析法确定基层社会管理关键绩效指标的权重

层次分析法（AHP）是运用多因素分级处理来确定指标权重的一种定性和定量相结合的决策方法。[1]

（1）建立层次结构。在明确了基层社会管理关键绩效指标体系的层次及各层级之间的关系的基础上，建立一个由目标层（提升基层社会管理绩效）、维度层、因素层和指标层组成的层次模型（各级指标如表1所示）。

（2）构建判断矩阵并赋值。运用德尔菲法，请各位专家对各层次每个元素的重要性程度按“1-9标度法”进行赋值，并经过多次修正反馈，得到最终结论。赋值时，一定要结合当前基层社会管理状况，对于提升基层社会管理绩效这一战略目标影响较大的指标，应当增加其赋值。

（3）层次单排序与一致性检验。层次单排序是确定各元素对上级元素影响程度的过程。

举例说明：

参考文献：

[1]简祯富.决策分析与管理——全面决策质量提升的架构与方法[M].北京：清华大学出版社，2007：169-185.

[2]杨家本.系统工程概论[M].武汉：武汉理工大学出版社，2002，1：128.

[摘 要]J电气公司是一家从事电气设备生产安装中小民营企业。文章将J电气公司销售与收款内部控制作为研究对象。通过在企业的实地调查、访谈等方法，结合内部控制理论的研究，查找出贯穿于销售与收款环节中的不足之处，包括：内部控制环境不完善，风险评估不规范，控制活动不全面，信息沟通不通畅，监督机制缺失。然后运用理论联系实际的方法，针对销售与收款的要素提出改进销售与收款内部控制的意见。

[关键词]内部控制；销售与收款；风险控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.055

1 J电气公司概述

J电气公司是J电器设备厂经增资扩股、产品结构调整更新重组而成的一家民营企业，公司产业主要涉及发电设备行业。公司主营业务收入主要来源于电气产品、电气工程设计、施工、维护。目前已通过ISO9001国际质量体系认证，被评为省民营科技企业。目前企业有员工320人，注册资本10000多万。非专利技术出资为7888万元，货币出资为3000万元。

2 J电气公司销售与收款内部控制现状分析

2.1 销售与收款内部环境不完善

2.1.1 组织架构不健全

J电气公司的组织结构较为简单。不设董事会和监事会，也没有单独设立客户信用管理部门、人力资源部门和内部审计部门。总经理是企业第一大股东，在总经理的领导下，设立八个部门分别负责公司各项事务，分别是管理中心、行政部、营销中心、生产中心、技术中心、研发中心、采购中心、质量中心。由此看出，在企业组织结构上存在一些不合理，首先没有考虑重要性原则，没有将重要部门单独列出。如财务部、人事部这些有关现金、人事任免的部门应该独立成立责任中心，单独对总经理负责。其次，公司在设置组织部门时没有考虑到相关性，将技术和研发人为地分割管理，不利于专业技术人员的交流和工作流程的连贯性。

2.1.2 企业文化建设滞后

J电气公司在员工入职时，由总经理工作部以5～10分钟的PPT讲解对职员进行公司文化、员工行为规范、安全生产方面的教育培训，形式单一，时间较短，宣传流于表面，并没有深入渗透进平时的工作流程中。另外由于缺少专门的人力资源部门，不便于对员工组织专业技能教育培训。企业文化教育和专业技能教育的滞后使员工很难在公司中找到归属感，建立责任感。这影响了公司发展的稳定性，制约了公司的发展。

2.2 销售与收款风险评估不规范

在销售与收款的环节中，企业应该在事前、事中、事后三个环节加强风险识别和风险应对。J电气公司在事前虽然有客户信用管理，但是流程和制度不规范，增加了信用风险；在事中订立合同时，由于采用成本加成的定价方法，缺乏对市场上同类产品价格变化的考虑，增加了预算风险；在事后的应收账款催收环节中，没有明确的催收方法和催收结果应对机制，增加了现金流风险。J电气公司应该充分考虑经营过程中的各种风险，并在此基础上使各部门间加强沟通协调，完善销售与收款环节上的风险识别和应对机制。

2.3 销售与收款控制活动不全面

2.3.1 产品定价方式不合理

商务部对销售的价格一般采用成本加成法，以产品变动成本为基础，在成本加成率范围内商务部有自主定价权。在投标过程中，J电气公司制定了较高的成本加成率，产品定价过高。为了弥补这一劣势，公司采用创新的技术设计和宽松的付款方式吸引客户。虽然保持了较高的销售毛利，但是过高的定价和宽松的付款方式给应收账款的收回带来了不利的影响。

2.3.2 账款催收机制不健全

根据行业特点，J电气公司从事的生产和安装调试工作虽然项目期较长，价款分时段按比例收取，但是项目工程期一般不应超过一个会计期间。但是J电气公司应收账款数额居高不下，主要表现在以下方面。

催收主体方面：应收账款的催收工作仅由销售人员负责，且不与销售绩效挂钩，不受财务部监督，一定程度上削弱了催收效果。

催收方法方面：没有针对客户的特点采用适合的方法，而是千篇一律的通过传统的电话、邮件、传真的方法，不仅没有效果还浪费了公司的人力和财力。

2.4 销售与收款信息沟通不通畅

J电气公司虽然已采用较为先进的企业信息管理系统对公司的各个部门进行管理，但是公司的ERP系统还没有在部门间共享，员工仅仅将ERP系统作为本部门内部工作的工具，这给部门间的沟通带来不便。此外，在使用系统时，部分员工没有及时更新录入数据，降低了部门内ERP系统沟通的准确性有效性，这需要公司针对现行的主要业务流程重新梳理，规范各模块的信息。

正是由于ERP系统的不健全，限制了员工的沟通途径和方式，员工和部门之间在沟通时往往还是按照传统书面或者口头沟通方式操作，导致传递效率较低，还经常发生文件丢失的现象。这不仅降低了信息沟通的及时性和准确性，还增加了员工不必要的工作量，不利于信息沟通。

2.5 销售与收款监督机制缺失

目前J电气公司的组织结构包括八大部门，但是对每个部门的工作情况，对企业经营过程中可能出现舞弊的关键点，J电气公司既没有成立相对独立的内部审计部门，也没有设置完整的内部控制流程重点。一旦公司经营出现特殊情况，由部门负责人对紧急情况进行处理，但这些处理措施常常是在事后采取，事前事中都放任自流。同时，由于部门负责人权限的限制性，只能追查本部门职员的纰漏，对于其他部门人员需要再沟通审批，长久以后很容易不了了之。另外，企业采取的内部控制内部审计措施是针对某个项目或某些突发事件，一旦解决，之前制定的措施很少能继续沿用。

3 J电气公司销售与收款内部控制改进建议

3.1 建设内部环境

3.1.1 完善企业组织结构

考虑重要性原则。针对重要部门将职权独立出来，另外为了确保内部控制的有效性，应该单独设立监事会负责审计监督。考虑相关性原则，应该对研发部和技术部进行整合。促进技术交流和专业知识的沟通。所以在总经理下设财务中心、市场中心、仓管中心、生产中心、技术中心和行政中心。其中财务中心下设会计部和审计部，行政中心下单独设立人力资源部进行人事管理，设置综合管理部进行其他行政事务处理。市场中心下单独设立客户管理部进行客户信用管理跟踪。研发部和技术部统一归科研中心管理。