海外发电EPC总承包项目进度管理要点

刘欢 李波 陈健伟

【摘 要】海外EPC总承包项目风险较高、工期紧张，并且项目超期罚款额度高。合理的进度管理方法能够在保障工程安全和质量的前提下，有效地缩短项目工期，提高项目的综合效益。文章总结了菲律宾某燃煤发电总承包项目的进度管理要点，针对海外EPC总承包项目特点提出几点建议。

【关键词】海外工程;发电项目;EPC总承包;进度管理

【中图分类号】TU71 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）10-0231-02

0 引言

在全球化不断深入及国家“一带一路”倡议背景下，中国企业参与海外工程建设日趋频繁。EPC总承包模式已是目前大型工程项目建设中采用最多的一种项目运作模式，它具有设计、采购及施工深度融合，合同双方权责界面高度分明，合同总价固定等特点，大大提高了项目的运作效率[1]。但海外EPC总承包项目存在语言障碍、环境陌生、技术标准差异、运输及清关困难、外汇兑换不便及安全环保限制等诸多难点[2]，使得包括进度管理在内的各项风险均较大。公司承接的菲律宾某20 MW燃煤发电EPC总承包项目，合同工期为23个月。虽然国内类似规模工程的实际工期要比本项目的合同工期短，但海外项目存在很多不可预期的外部因素和错综复杂的变化直接影响项目工期目标的实现。同时，本项目总承包合同约定工期延误罚款为2万美元/天，意味着项目超期不仅会影响总承包商的信誉，还可能使得合同收入减少或项目成本增加。因此，采用合理的进度管理方法可以提高项目的综合效益。针对海外EPC总承包项目的特点及风险点，笔者总结了菲律宾项目进度管理的要点及经验。

1 海外发电EPC项目进度管理要点

1.1 加强合同工期意识，建立工期目标利益共同体

菲律宾项目的施工是分包给国内某企业以施工总包的方式进行的。施工是项目进度管理的重要环节，所以合同工期的管理意识不仅需要体现在总包方的管理中，更需要扩展和深入到施工分包单位的日常管理中，增强合同工期的契约精神。总包方和施工分包方应就总包合同中的工期目标形成项目利益共同体，围绕同一个工期目标就资源投入、生产组织、技术标准及对外协调等方面达成一致意见。为此，总包方需在资金、技术、协调等方面给予足够的支持。而施工分包方需加强项目主人翁意识，将项目整体利益提高至公司利益之上。只有从项目整体利益出发，双方在项目执行过程中才有可能消除部分对立的情绪，遇到问题是共同寻求解决方案而不是相互推诿和隐瞒。以往项目执行过程中有很多小问题因各方都寄希望于对方能积极解决，而没有及时地沟通和采取有效的措施，最后演变成导致项目延误的大问题。因此，菲律宾项目要求各方就资源配置、设备/材料到货、外部条件等信息做到互通有无，重视每一个可能延误工期的小问题，避免问题的不断积累和恶化。当现场无法协调时，总包方会快速启动公司层级的协调程序，与分包方一起制订切实可行的方案化解影响工期的不利因素。

1.2 增加合同效力，明确管理流程

针对海外总承包项目风险高、工期紧的特点，项目团队只有采取科学的管理方法，才能实现项目的工期目标。而合同约束力是科学管理方法有效执行的最大保障，因此在合同签订前需要对进度管理的相关制度和流程做出明确的规定，并在项目执行过程中加强合同管理，确保管理制度和流程有效地执行。例如，菲律宾项目制定了进度计划的报审程序，进度监测、反馈和调整程序，各级计划滚动管理制度，进度例会制度，进度纠偏方案报审程序，进度考核制度等管理规定。同时，在项目开工前总包方还应统一编制进度管理的标准化文件模板，由各分包单位参照执行，确保项目进度管理文件的完整和规范。

1.3 合理转嫁项目工期风险

海外项目EPC合同中通常含有工期延误的罚则，这对总包方而言是将工期目标量化为成本目标，即项目完成时间越早，项目的工期成本越低。为了最大限度地节约工期成本，总包方可通过分包合同将部分工期风险合理地转嫁给分包方，同时采取投保策略将风险发生概率大或后果严重的风险转嫁给保险公司。通过分包合同转嫁风险时，需注意不可将EPC合同的全部罚则转嫁给分包方，这样只会使分包方产生反感消极情绪，并且不能激发分包方的生产潜能。在分包合同中制定进度相关条款时，首先需要划清责任界限，其次完善工期奖罚细则，做到奖罚有依据。如果工期确实非常紧张，总包方可适当提高进度奖励的比例，以提高分包方的积极性。通过投保转嫁风险，需注意投保的范围并不是越大越好。总包方需要在项目投标阶段做好项目风险的调研工作，评估项目可能面临的风险种类及等级，甄别哪种风险最严重、最可能发生，并结合不同险种的保险费率加以权衡，根据需要进行投保。这样既可节省保费，又能有效地提高风险保障程度[3]。

1.4 制定风险防范措施，规范应急管理程序

海外项目的工期风险种类较多且具有复杂性和突发性的特点，因此在项目前期需要对可能存在的风险进行充分的调研和分析，评估各類风险的等级，结合以往经验和项目所在地实际情况，制定有针对性的风险防范和应急措施。风险防范和应急措施不应只停留在文件中，需要综合实际情况做到可行，并结合有效的项目内部控制措施做到小概率风险不发生，大概率风险后果轻。例如，菲律宾项目在桩基施工时沉桩遇到地下硬壳层，设计人员在施工开始前已根据地勘报告做出了准确的判断，并建议现场提前准备引孔机。但桩基单位考虑成本并没有及时采纳设计人员的建议，导致施工工期延误，这是典型的风险防范措施缺失造成的工期损失。而且，当现场已经发现沉桩困难时，施工单位并没有立刻启动应急管理程序，而是抱着试试看的心态继续施工导致工期一拖再拖，直到引孔机到场施工进度压力才有所缓解。因此，关键时刻应急程序的缺失只会使损失进一步扩大。

1.5 做好计划接口管理，进行动态的统筹调整

总承包项目是设计、采购、施工相互协调的过程，每一类计划都不能独立地编制、执行和调整，否则计划将失去指导项目实施的意义。而且，项目计划并不是一成不变的，任何一项工作顺序的调整都需要反映到相关联的其他工作中去，并做相应调整。例如，设计或采购过程中出现突发问题无法按计划完成时，那么施工将必须做出调整，优化施工顺序将工期损失降至最小。反之亦然，当施工顺序调整时，需及时通知设计或采购做出相应的调整，紧急出图或紧急采购以满足现场施工需要。建立计划统筹管理的目标需要设计、采购及施工多部门相互协调，不仅保持计划层面的步调一致，还应在执行层面保持步调一致，任何一方出现“掉队”都将导致总工期的延误。为此，设计、采购及施工负责人之间应建立长期有效的沟通机制，当任何一方计划出现了调整，需第一时间通知相关方做出相应的改变，不可因信息传递滞后而使工期延误。同时，进度工程师根据工作项的调整对总计划进行统筹调整，重新优化项目总进度安排，将进度调整带来的工期风险降至最低。

1.6 提高施工组织水平，统筹安排施工生产

施工是项目实施过程的下游环节，是项目成果最终的体现阶段，施工受外部环境的制约更多，施工工期目标实现的难度更大，一定程度上决定了施工是项目成败最关键的阶段。例如，菲律宾项目施工场地局促，而且由国内采购、海陆运输的设备材料集中到场，这对项目施工组织提出了较高的要求。施工组织是施工管理水平的体现，如果施工组织不当在一定程度上对工程进度将产生不利的影响。因此，总包方需要对施工分包单位的施工组织严格审核，并在实施阶段监督其在总平面布置、施工进度安排、施工部署、施工方案、资源配置情况及安全投入等方面的执行效果。

从施工分包方节约成本的角度及海外项目资源匮乏的客观情况出发，施工现场往往由于资源投入量不足、投入不及时导致工期延误。因此，菲律宾项目总包方对施工资源配置情况进行了全面的跟踪管理，对关系到关键工作开展的施工资源的采买、租赁、运输、进场检验等全过程进行跟踪。制订劳动力资源配置计划时，对人员的召集、护照签证办理、航班信息、工种人数等信息进行跟踪。当总包方发现现场资源投入计划或实际投入无法满足实际需求时，需及时与施工分包方进行交涉。但如果总包方与分包方的隔阂较多，对信息的获取可能存在困难，这就体现了建立利益共同体的重要性，各方需要消除猜忌，让各分包方资源配置情况都能如实地汇总到总包方，总包方可根据资源配置情况如实调整后续的施工计划，将项目工期控制在合理的范围内。

2 结语

本文所总结的进度管理方法在本公司菲律宾项目中得到了很好的运用。通过采用这些方法，项目的实际工期得到了有效的控制，并按业主要求顺利地完成了移交。虽然本项目的总工期超过了合同工期，但是通过合理的工期索赔，本项目避免了工期罚款的风险，保证了企业和项目部的经济效益。

参 考 文 献

[1]刘武，马晓芳.EPC总承包项目进度量化管理系统与应用[J].项目管理技术，2017（10）.

[2]李倩.浅析造成国外工程进度困难的原因[J].管理观察，2009（20）.

[3]吕东军.国际水泥工程项目总承包运输风险及其应对[J].水泥工程，2012（1）.