基于价值链的企业财务成本管理与控制研究

[摘 要]笔者分析传统企业财务成本管理不足，对比分析价值链的作用，以及在该种理念下企业财务成本管理和控制的优势。希望文章内容能对我国企业财务成本管理产生些许借鉴作用。

[关键词]价值链;企业财务;成本管理;成本控制

[中图分类号]F275

现如今企业竞争已经进入到产业链竞争，在这种背景下作为产业链组成的企业必须要以价值链理念来对上下游企业产生的采购、生产、人力资源管理、运输、销售等形成全过程成本管理。如此才能确保企业选择到诚信度高的上下游企业，降低总体成本，提升企业的核心竞争力。

1 传统企业财务管理存在的问题

传统财务管理虽然随着时代发展提出了“业财融合”“全过程成本管理”等理念，但是在实际操作中仍然存在供应端和销售端成本控制问题，或者说财务成本管理和控制没有进一步延伸，充分地深入到供方市场和销售市场，只是在材料购进、使用加工、运输销售这个有限区间内发挥作用，忽视了市场对企业经营的影响。而今是行业产业链的竞争，单打独斗的历史已经结束了，企业必须将自己融入产业链，这就要求财务管理要直接对接上下游，而不是单单关注企业内部收入支出。例如，上游企业的材料供应，财务就需要通过大范围市场调研，要了解材料成本要关注上游企业信誉，将那些信誉好且能够提供低价优质的企业设置为上游合作单位。另外，传统财务成本管理控制中，对技术、知识产权等认识不足，就会造成融资过程中忽略其具有的价值，不能利用其来抵押贷款。

2 价值链理论对企业财务的影响

企业价值链指的是围绕企业价值活动产生的一系列活动。价值活动指的是企业与客户有关的物质和技术活动。两个概念结合后我们发现：所谓的企业价值链理念下的企业财务要实现两种成本控制，一个是物资成本，一个是技术成本。而且其成本控制管理较比传统财务管理有了深度延伸，要和上下游企业实现财务对接。

换而言之，在产业链竞争背景下，链上的企业用的是传统成本管理和控制，会使得市场信息流通不畅，导致企业和企业间链接脆弱，一旦有市场因素、政策因素发生变动产生负面影响，产业链很容易断裂。产业链断裂后导致链上所有企业出现不同问题：上游企业定价失去了衡量标准，因为定价过高导致生产企业另谋他人获得材料;生产企业不能针对市场需要，生产出的产品无人问津，造成产品积压;下游企业不能获得产品支持，造成市场“饥饿难耐”，或者不能执行合理销售价，导致产品无人问津。

3 在价值链理念下实现财务成本管理控制的策略

3.1 深入供应端实现材料低价优质

正如前文所述，深入供应端需要多方询价比价，建立具体的原材料的数据库，或者利用网络平台来积极了解原材料价格动态，避免传统财务管理原材料采购中被动接受价格的情况。如果条件允许可以用招标形式来实现采购。如果是招标方式，必须要先建立招标组织，即整合企业原材料管理专家和权威人士，形成专业团队对投标企业的原材料就价格、质量、成分含量等进行审核检查，并通过价值工程公式V=F/V，将每个投标的各种因素代入公式中，得到的V值进行排名，V值最小者中标，这样可以确保企业获得价廉质优的原材料。另外，对于新兴材料尽量要从材料商手中获得相关加工生产的技术信息，尽一切努力降低技术成本。

3.2 细化中间保证各环节顺畅对接

首先，要降低生产成本。其主要有材料成本、直接人工成本以及制造费用组成。生产成本在原材料采购中得到了有效把控，剩下的便是人工成本和制造费用的管理和控制。笔者认为对于这二者，可以通过改进工艺的方式来达成目的。因为工艺对应着生产效率和效果，新的工艺会保证生产出的产品质量好，也能提升原材料的利用率，更会降低人力投入，这等同于降低了生产成本。财务分析中主要将生产工艺有关的技术成本、设备成本、人力成本、生产利润和效益四者作为指标，最终选择最合理的生产工艺确保企业的生产效率最大化。

其次，有效地建立工资体系。人员工资是企业运行的最大成本之一。有数据显示生产企业的成本组成为：设备∶工资∶物资∶税金=3∶3∶3∶1;服务企业是：2∶5∶1∶2。可见人员工资标准是需要财务部门和人力资源联合制定。笔者认为，基本工资在所在地平均水平基础上丰富奖金、提成、福利等，不仅可以提升员工工作热情，也能很好地使工资性支出得到有效控制。

再次，存储成本控制。仓储成本控制在现如今的市场环境下越来越重要，业内人士称其为第三利润源。降低存储成本首先要建立良好的库管制度，确保空间得到充分利用，确保进出有度，并行不悖。为了增加库管效率可以采用二维码管理方式，实现不同的销售商不同分区，相同的销售商不同产品不同储区。甚至于可以专门购进存储设备，对产品库存进行大型的信息化管理。

最后，对运输费予以控制。如果本单位没有运输部门，完全靠第三方提供运输服务。财务部门首先要充分地了解航空、海运、航运以及各种快递公司的运输价格。然后针对具体的货物状态、销售商所在位置以及对货品到达时间要求，进行合理的物流方式。比如海运，价格低但是运输时间长，同时需要其他运输方式配合方能到达销售商手中。例如，销售商在海港附近，可以选择“海运+城内运输”方式进行发货，降低运费。销售商要的是高精端产品且要货较急，则选择空运。总而言之，降低成本同时要保证企业和销售商之间关系融洽，如果因为运输问题导致双方发生矛盾，对于企业发展来说十分不利。如果企业有自己的运输部门以及设备，则需要和销售商形成进一步的数据化管理，要充分了解后者的库存，同时根据他们的地点位置，合理化装载货物，争取在最短的路程内实现最大的送货量，实现销售商持续旺销。

3.3 掌控销售端确保渠道积极反馈

财务部门要联合市场部门积极地收集销售终端反馈，比如产品包装设计、产品质量、产品价格等，这些无一不和成本挂钩。比如终端反馈产品包装过于豪华，打开包装后感觉产品档次不符合包装，让人有上当感觉，建议降低包装档次，和主体消费者要求的表里如一对接。此时就需要联合设计部门降低产品包装档次，实现包装和内容的同一性。化妆品等快消品的包装占产品价格的5%～10%比较合理，而原来包装费却在15%，经过前后调整后，可以降低大量的包装费。另外，财务部门也要对广告投入进行监控，因为宣传是实现产品到商品蜕变的主要手段，要充分地对各种媒体价格予以掌控，采用最佳的宣传策略来实现最大的宣传效果。现阶段越来越多的企业选择自媒体宣传，因为其具有价格低的特点，最主要的是可以实现和终端客户互动，缩短了市场的反馈时间，方便企业进行相应的调整，对于企业成本控制来说是非常有利的。

4 结 论

在价值链理念下实现企业的财务成本管理和控制，需要克服傳统财务管理的各种弊端，同时积极地延长管理的前端和后端，即充分地介入到供应端和销售端，确保上下游企业和本企业的良好对接。只有如此才能实现企业最低成本运营，而且可以确保链上各个企业的信息沟通效果最大化，使得行业产业链处在最佳状态，提升产业链的核心竞争力。其中对于技术为代表的知识产权的财务管理十分重要，要提高重视度，能够充分利用其优势降低企业融资难度。

参考文献：

[1]唐向阳. 基于价值链的企业财务成本管理的分析与研究[J]. 中国总会计师， 2016（5）：60-61.

[2]魏振英. 基于价值链的企业财务成本管理与控制研究[J]. 企业研究， 2013（7X）：131-132.

[3]郑静. 试析基于价值链理论的电信企业智慧财务成本管理[J]. 中国国际财经（中英文）， 2017（20）：88-89.

[作者简介]裘逸飞（1985—），女，汉族，浙江嵊州人，浙江万丰科技开发股份有限公司，财务部经理，中级会计师，中国注册会计师（非执业），2017级浙江大学工商管理硕士（在读），研究方向：制造型企业成本管理、全面预算管理及纳税筹划。