善用哲学思维 创新管理工作

夏云

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）3-097-02

摘 要 管理者善用哲学思维可以创新管理工作，可以解决管理工作中的许多难题，可以在创造更高的管理绩效中实现管理目标。本文从对管理重要性的新认识出发，着重从管理者的智慧从何而来、管理者如何创新日常管理工作、管理者如何寻找创新型人才上进行了初步探寻。

关键词 哲学思维 创新 管理

管理目标的实现，有赖于管理工作的有效开展。而管理工作的有效开展，离不开创新。创新需要智慧，智慧是辨析判断、发明创造的能力，也就是哲学思维能力，所以创新管理工作，需要管理者在哲学思维的指导下开展。

哲学是理论化系统化的世界观，是对自然科学、社会科学、思维科学的高度概括和总结，是一种特殊的社会意识形态。哲学是聪明学、智慧学，哲学教我们学会从形而上的高度思考问题，教我们用系统思维把过去现在未来联系起来思考。哲学指引我们从迷障中找到方向，从混乱中找到秩序，从秩序中发现价值，让我们透过现象看本质，穿过现在看未来。

最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己创造的。我们要具备一个创新的哲学思维，然后才可能有创新管理工作的能力。管理者善用哲学思维可以创新管理工作，可以解决管理工作中的许多难题，可以在创造更高的管理绩效中实现管理目标。本文从对管理重要性的新认识出发，着重从管理者的智慧从何而来、管理者如何创新日常管理工作、管理者如何寻找创新型人才上进行初步探寻。

一、对管理重要性的新认识

（一）管理是领导者最重要的能力

管理是管理者在一定的环境下，运用计划、组织、领导和控制，通过协调组织内外的人、财、物、信息、时间等资源，达到有效实现组织目标的过程。原总理朱镕基在上世纪九十年代曾经说过“中国的问题第一是管理，第二是管理，第三还是管理！”做强中国经济，关键是提高领导者的管理水平和能力，所以管理是领导者最重要的能力。

（二）管理是一种基础国力

一个民族、一个国家、一个企业或者一个家庭，由强变弱或由弱变强、且强而又强的转换力量在很大程度上是管理水平的高低；一个单位或企业，在其他条件不变情况下，仅改换领导班子和管理，便可以起死回生，也可以一败涂地；好的管理可以有效利用自然资源，可以拿一份资源做两份甚至更多事情，坏的管理可能要用两份资源来做一件事情，甚至没做出有益的事情。好的管理可以丰富人力资源和知识技术资源的有效利用，可以使人类社会经济活动更有成效。因此，管理是一种投资小、效益高、收益大、有时还是见效最快的国力。是每一个管理者都必须具备的基本能力。

（三）管理科学，兴国之道

每个角落都离不开管理，在无任何投入的情况下，仅改变管理便可以提高效率和效益，而国与国发展间的差距很大程度上是管理上的差别。因此管理兴则经济兴，国家兴；管理强则经济强，国家强。管理是国家的核心竞争力，是新时代建设富强、民主、文明、和谐、美丽的社会主义现代化强国的兴国之道。

二、管理者的智慧从何处来

新时代我国经济已由高速度增长转向高质量发展，这对管理者的才能提出了更高的要求：仅有高智商已远远不够，还要有善于处理人际关系的高情商，更要有应对各种逆境的能力，即高的逆境商数。具备这三种才能，是管理者产生智慧的必备条件。因此一个优秀的管理者，总是有其过人的智慧，而其过人的智慧总是通过善用哲学思维在创新管理工作中显现出来。

（一）企业做强做大的智慧从何而来

成功的企业家，通常有三个阶段：第一阶段，向成功的人学习；第二阶段，跟随成功的人工作；第三阶段，让成功的人为你工作。

李嘉诚他不懂微分方程，不懂数理结构，高深的东西他几乎都不懂。但因为他有企业家思维，他要做任何一件专业的事，都要找人特别是那些有所成就的人来做才行。因此，李嘉诚能成为全球华人首富。

正在创业阶段的的民营企业家一定要有企业家思维——不是自己能干，而是利用别人能干，善于学习并利用他人的智慧。可见企业做强做大的智慧来自企业家思维，搞好新时代的“大众创业、万众创新”需要年轻一代的创业者具备企业家思维。

（二）在与时俱进中为组织带来活力

思考永恒的，你也会变得永恒。管理者要做到永恒，即保持自己事业的成功，关键在于与时俱进。新时代社会的主要矛盾已由人民对物质文化生活的需要同落后的社会生产力之间的矛盾转化为人民对美好生活的需要同发展不充分不平衡之间的矛盾，我国全面小康社会即将建成，城镇居民的黑格尔系数将在40%以下。现在的员工受教育的程度越来越高了，他们已不再需要更多地关注温饱问题，每个人都想成就自己的一番事业，实现自己的人生价值，他们不仅仅追求金钱，更看重对他们的一种认可，追求他们事业的成长，追求一种公平感。因而管理者的管理观念也应从过去的将员工工作为组织或自己事业成功的工具转变为自己或组织怎样成为员工发展自己事业的工具，也就是使员工从被动地位变为主动地位，从谋生转向谋事，帮助其谋事成功。企业就是一个舞台，要让大家去表现。管理者是一个好导演和服务员，善于安排角色，做好激励和协调，并保证服务到位，员工是一些好演员，管理者要让每一位员工在组织大的环境中，在组织目标的指引下，积极主动地争取自己事业的成功，这样员工的主动性和创造性就会极大地焕发出来，必將带来组织的活力和动力，而员工事业的成功必然会带来组织或管理者事业的更大成功。

三、管理者如何创新日常管理工作

管理者每天都要面对许多模糊、复杂、不确定的管理问题，如何创新日常管理工作，使工作高效，加快走向成功的步伐？这就需要善用哲学思维，培养和训练自己提纲挈领、抓大事的“主题思维”能力，每天都抓住重要的事情做，随时明确需要着手研究和解决的核心问题或任务，也即各阶段的工作重心，围绕工作整体目标，应用“排序工作法”，每个时段或每天都将要做的事情按轻重缓急排序，先从最重要最紧迫的事情开始，将自己有限的精力和资源集中于最值得先完成的事务上。管理者只有学会抓大放小，直指根本，知道要做的最重要的是哪几件事，善于“主题思维”，抓核心任务，抓问题本质。争取看见别人看不见的东西，努力做到别人做不到的事情，始终抓住“牛鼻子”，长袖善舞，才能在创新中高效高质量地完成每天的日常管理工作。

四、管理者如何寻找创新型人才

创新是指原来没有的或没有做成的，现在有了做成了，并且做得很好。发展是第一耍务，创新是引领发展的根本动力，人才是笫一资源，创新型人才是人力资源中最富活力的资源，是人才中的翘楚。谁拥有人才，谁就拥有未来。因此管理目标的实现，需要创新型人才来完成。

如何寻找创新型人才？“流动兴旺，静止死亡”，这是改革开放四十年的成功实践在哲学思维上给我们的最大启示。所以我们必须从动态系统中来寻找创新型人才。

（一）管理者要善用“诚信”理念去招聘并赢得创新型人才

假如A、B两个企业，都想从硕士研究生中招聘两名创新型人才，准备的总投入都一样，每人一年12万，两人24万。A企业采取的是两个人一个月付5000元工资，一年一个人付6万元，两人付12万元。剩下的12万元干嘛呢？谁干的好奖给谁，也就是一个人可能拿到18万元，一个人只能拿到6万元。B企业采取两个人一个月付1万元，一年付12万元，两人付24万元。没有业绩奖金。假如这四个人是一个班的，优秀的人可能就去A企业了。两个能力差一些的人可能就去每月挣1万元的B企业了。这就是经济学上所讲的良币驱逐劣币。所以从招聘中看，A企业已占了优势。同时这四个人到了两个企业后干劲完全不一样，在B企业干多干少一个样，干好干坏一个样，即使再有自觉性，他们两个人的工作表现也会大打折扣。A企业则不然，强者一定会认为自己有能力，希望能挣18万元，就会不甘落后，起早贪黑，任劳任怨，发挥主观能动性去创造性地工作。

可以想像，优秀的人玩命干，素质一般的人悠着干，两个企业的创新能力就会有本质的差别，两个企业的竞争力就不会在一个数量级别上，两个企业的市场差别就会很大。A企业就会做强做大做好做优，这就是企业善用“诚信”理念赢得创新型人才的原因所在，也说明企业管理者可以从长期坚持诚信理念中获得莫大好處。

（二）管理者可从失败员工中培养创新型人才

“容忍下属犯错误，是公司应该支付的成本。”容忍下属犯错误，就是给下属一个改正错误的机会，让下属通过反思学习并走向成功，是管理者注重培养员工的一条智慧之道。美学大师罗丹说：“生活中并不缺少美，而是缺少发现美的眼睛。”同样管理者身边并不是缺少人才，而是缺少发现人才的伯乐。下面这个例子足以说明管理者应从失败的员工中培养发现创新型人才：

一家汽车公司的推销员在采购一批卡车时犯了一个错误，客户订了25辆卡车，要求车的三角窗是可以活动的，可他订购的都是固定的。卡车还没运抵当地的时候，他发现了这个问题，及时报告了经理，经理知道后也是心急如焚，急忙赶到了客户那儿，花了6000美元才终于解决了问题。经理回来后，推销员递交了辞职书，经理问他“出这个事情我骂过你吗？”“没有”；“我在老板的面前提到你的名字吗？”“没有”；“到客户那儿是你去的吗？”“不是”；“6000美元的学费是你付的吗？”“不是”；“我刚刚替你交完学费，你就要走，要去害另外一个老板，你给我留下”。推销员感动得流下了眼泪，经理说：“把眼泪擦掉，有本事就把那6000美元赚回来，像个男人，这事就算了。”几年之后，这位推销员成了公司的副总经理，他一个月卖了200辆车，还有一个外号叫“车界杀手”。经理没有责骂下属，没有开除他，没有叫他赔钱，还替他交学费，当年的推销员一步步成长起来，成为这家公司中杰出的市场营销专家。

参考文献：

[1] 姜汝祥.企业家思维、核心竞争力与执行启蒙[J].北大讲座，2006，8（1）：25-26.

[2] 席酉民.复杂系统管理方法研究[J].管理之道（林投集），机械工业出版社，2002，1（1）：220-221.

[3] 王璞.如何打造领袖级企业的核心竞争力[J].北大讲座（第五辑），2004，3（1）：179-180.