国有企业全面预算管理的问题及对策研究

北京东单宾馆 贾旭聪

1 国有企业全面预算管理的重要性

1.1 国有企业全面预算管理的概念

国有企业全面预算管理是指利用预算管理的方法，有效分配企业的各个部门以及经营的各项业务中的资源，以便有效地组织和协调企业的经营管理活动，最终实现国有企业运营发展目标的一种方式。全面预算管理是国有企业日常生产经营中的一项重要的管理工作，它不但具有周期性，而且反映企业经营过程中的短期的（小于一年）的财务计划。全面预算以销售预测为起点，以实现企业 的盈利目标和企业的战略为最终目的，合理的对企业日常的生产活动和现金收支等情况进行预测，编制利润表和现金流量表，从而反映国有企业的未来财务状况。

1.2 国有企业全面预算管理的意义和作用

国有企业实施全面预算管理是为了预测未来时期内企业的经营活动和财务状况，根据预测的结果对资源进行配置，分析监督企业的执行过程，反馈企业的执行结果，指导企业战略，对企业稳定发展具有非常重要的意义。

国有企业全面预算管理的作用如下：一是国有企业全面预算管理将企业的目标分解和细化成多个小目标，明确企业的发展思路，制定有效的发展计划，有助于完成企业的战略目标；二是有助于提高使用效率，国有企业全面预算管理能够科学合理的配置企业资源，提升企业的使用效率；三是有助于促进信息传递，加强企业各部门之间的相互沟通，更加及时和准确的传递各部门间的信息；四是有助于提升管理水平，要求全体员工参与到预算的编制与执行中，将企业中每一项业务并入预算管理的范围，制定预算管理流程， 并对其全面监督，提高每名员工的管理意识和企业的管理水平。

2 国有企业全面预算管理中存在的问题

2.1 对全面预算管理认识不到位

目前，大多数国有企业对全面预算的认识不足，编制全面预算单纯是为了完成上级下达的任务指标，或将预算作为调节考核指标的工具，没有与企业管理有机的结合起来，使预算流于形式，不能有效地发挥全面预算的作用和管理职能，即国有企业对全面预算管理缺乏全面的认识和深层次的理解。

2.2 全面预算编制存在的问题

(1)预算编制没有充分的依据。大多数国有企业编制预算流于形式，没有充分考虑市场环境的变化、预算编制的基础等方面问题，使用历史数据来编制预算，预算编制出来没有发挥其本身的意义，反而会阻碍企业的进步。(2)部分国有企业将全面预算作为管理操纵的工具。部分国有企业的预算作为年度考核的重要指标，因此，财务人员在编制年度预算时过分考虑年度绩效，未按照企业的真实情况编制预算，而是将国有企业预算作为重要的管理工具，国有企业为了完成任务而上报预算，财务需要根据领导战略执行，评价绩效考核，形成完整的计划链条。(3)全面预算管理仅局限于财务部门。部分企业仅将全面预算作为财务部职责，导致预算周期与业务发展计划不匹配，容易造成脱节现象，预算流于形式。比如，有些公司预算管理宽松，项目编造流程，预算执行时可以随意改变。

2.3 全面预算管理缺乏全面性

全面预算管理包含全员参与，全部经济业务和全过程管理等内容。在部分国有企业中，存在各种各样的问题，一是认为预算管理仅仅是财务部门的事情，与其他部门没有关系，其他部门只需要配合和应付财务部门完成工作；二是认为完成了全面预算管理就等于完成了全面预算；三是认为完成了财务预算指标就是完成了企业目标。这些使得财务预算管理指标的准确性较低，编制过程较为随意，不利于全面预算的全面管控。如果此类问题不能得到解决，国有企业全面预算管理的发展将受到阻碍。

2.4 没有有效地执行全面预算

预算执行环节是国有企业全面预算中最重要的一环，如果在预算 编制后没有执行过程，或者执行力度不够，均会导致预算执行的结果与预期目标不吻合。目前，部分国有企业只完成了预算的编制，并没有进行预算的执行；部分企业盲目执行，与目标相差甚远；还有部分企业执行力度不够，预算没有发挥其真正的作用。因此，国有企业的领导和各部门都需要重视预算的编制及分析，以便考查预算的执行力度和预算的偏差，及时根据企业实际情况调整预算。

2.5 全面预算考核机制不健全

全面预算考核是国有企业预算编制和执行的结果。目前，大部分国有企业预算没有考核体系，也有部分国有企业虽然有预算考核体系，但是却没有实际执行，导致预算考核流于形式；此外，部分国有企业过于重视业绩的完成情况，忽略了对非财务指标的考核。

3 完善国有企业全面预算管理的对策建议

3.1 提升全面预算管理理念的认识

全面预算管理是一种管理模式，这种模式可以使企业获得最佳的生产资源和获利率。它是以公司的治理结构为基础，以企业的发展战略为起点，以企业经营管理的全过程为核心。全面预算管理需要以战略引导为基础来提升企业的核心竞争力，因此，国有企业必须建立完善的战略机制，明确企业经营中的长期战略目标和短期战略目标。

3.2 重视预算的编制及分析

部分企业对预算的编制及分析没有足够的重视，其产生原因主要包括以下三个方面：一是管理者通过降低预算指标，增大其超额利润，赢得高层领导的认可外可以谋取更高的奖励性薪金，争取到更多的升职机会；二是通过虚报预算，防止因为经营中的不确定因素导致预算无法完成；三是通过虚报预算成本获取更多的资源，降低本部门完成预算的难度，损害企业的整体利益；四是虚增预算无法达到激励效果，缺乏公正性。

3.3 搭建完善的预算考核体系

首先，根据公司的战略、目标和计划，制定出计划；其次，在预算、KPI和行动方案制定出来后，将预算与会计核算相结合，对照核算与财务报告进行预算效果核算检测，在滚动预测过程中进行相应的调整；最后，对预算的结果进行评价。预算的控制表现以事前控制为主，事中看预算执行中是否与预算相符。预算考核体系，如图1所示。

图1 预算考核体系

国有企业全面预算编制需要获得管理层和全体员工的支持和理解，在编制预算时，以一种系统化、战略化、人本化理念的企业思想来规划战略，使这种思想渗入到企业生产、经营、管理活动的每一个方面。国有企业应建立全面的预算体系、目标管理体系和绩效考核体系的思路，同时，需要梳理全员参与、全方位管控等相关理念。

3.4 完善预算的考评制度及奖惩机制

3.4.1 建立科学合理的考评制度

制定考核机制的目的是为了鼓励员工实现企业战略而努力，以预算配置资源，将企业战略和规划分解到年度目标，制定年度计划，各部门围绕计划安排资金，制定预算管理，按照预算管理进行考评，与绩效挂钩，与利润挂钩。考核机制的建立需要公平公正、科学合理，仔细分析出现偏差的原因，如何更有操作性的执行。指标的建立可以分为财务指标和辅助性指标，财务性指标的设立目的是为了提高经济效益、强化企业内部管理，辅助性指标的建立主要为了使考核更容易操作。

3.4.2 建立完善的奖惩制度

预算机制的具体体现奖惩制度，首先需要明确完成预算指标的奖励标准；其次需要对预算指标的考核结果兑现，如果存在预算执行差的单位或个人，需要根据奖惩制度进行处罚。

3.5 实施有效的全面预算控制机制

(1)国有企业需要建立相关的执行组织机构，将责任分派到每一个部门，层层把关，以此为基础建立相关的国有企业管理流程和制度，有效激发员工的工作热情，发挥个人能动性，使预算的执行落到实处。特别注意的是，制定时需要将预算细分到部门，责任落实到人，各职能部门定期提交分析报告为管理者提供分析的依据，通过分析提出进一步的解决方案，以便增强日后的执行。财务人员需要不断与业务人员进行沟通，才能得出切合实际业务的结论。计划是龙头，制定计划的人员一定要明白业务，要让明白业务的人牵头，只有计划做好了，预算和核算才有依据，修正考核。计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者是相互促进的，关键点是做计划的人需要懂业务。

(2)预算的执行需要与预算的监督有机结合起来，加强国有企业内部审计机构的职能，健全内审的控制制度。内审的控制和监督是对预算制度和执行过程进行监督和审查，增加事前预防和事中控制，让经营管理有章可循、有据可依。

第一，完善全面预算的广度：全面性。

目前，预算管理由财务部门牵头，各部门配合编制，财务人员观念有局限性。因预算管理的综合性，财务人员应树立大财务的观念，把财务管理和生产经营管理有机的结合起来。

第二，完善全面预算的深度：精细化。

财务人员应充分利用财务信息，提供有价值的建议，帮助各部门充分发挥有限的资源，提高企业效益。比如：客房精细化管理，管理细化到每个梳子、牙刷的管理。

第三，完善全面预算的力度：强制性。

预算管理流于形式，没有取得应有的效果。财务人员应充分利用财务信息的权威性，在执行和考核预算管理时做到雷厉风行，“违法必究”。

第四，预算管理是全员参与的活动。

很多企业的全面预算管理等同于财务预算，认为预算是财务部门的责任，没有实质性作用，效果并不显著。预算是全过程的控制，进入到业务的过程，需要介入到整个业务的发生过程，解决降低成本、风险控制和战略落地的问题，通过机制调整，解决困难。

4 结语

总之，国有企业预算管理是管理控制的方法，是企业内部控制的关键因素，重视预算管理工作可以有效降低企业的成本，做好成本控制工作，有利于优化国有企业的资源，提升国有企业的管理水平和战略目标，提高企业的效益和市场竞争力，使国有企业在激烈的市场竞争中持续发展。