城市综合开发运营企业的产业发展能力体系初探

邓静波 杨波

摘 要：在产业发展的重要性日益凸显的背景下，城市综合开发运营企业需要建立产业引领的发展思路，全方面提升产业发展能力。本文尝试构建一个以软环境为基础，包含产业研究策划规划、产业招商、产业运营与投资三个环节的能力体系，并提出产业发展能力提升“三步走”的框架，为业内企业实现产业引领提供参考借鉴。

关键词：城市开发运营；产业引领能力体系

在城市综合开发运营企业的项目运作中，以工程投资思维考量产业投资与发展，已经与当前政府将产业作为项目核心的诉求不相匹配。在未来的发展中，城市综合开发运营企业有必要提升产业发展意识，建立产业引领的发展思路，并围绕产业发展开展城市开发业务。为提升产业发展能力，城市综合开发运营企业有必要构建起一个综合的能力体系。

一、城市综合开发运营企业的产业发展能力构建

构建城市综合开发运营企业的产业发展能力体系，需以企业的管理环境作为软环境基础，拥有业务协同、权责清晰的组织结构和考核明确、奖惩科学的激励机制，有利于为产业能力提升创造良好环境。在此基础上，产业发展能力体系需覆盖城市开发运营业务中与产业相关的全流程，本文将其概括为产业研究策划与规划、产业招商、产业运营与投资三个环节，进行产业能力提升的分析。

（1）产业研究、策划及规划

一方面，组建产业研究与策划工作组，后期逐步演变为产业规划研究院。产业研究包括对区域经济发展需求的研究、对核心产业的跟进、对产业集聚等研究。在项目拓展时做产业策划，项目落地后做产业规划。工作组可先与外部智库合作，将研究、策划、规划工作委托给有专业经验且熟悉中交城投运作模式的外部机构，在此期间不断培育自身能力。在具备一定的产业研究规划能力后，工作组逐步向产业规划研究院方向发展。另一方面，以产业研究促进招商团队与政府、招商团队与产业资源的联结。招商团队缺乏与产业资源或政府的沟通媒介时，以研究为抓手，可加强与政府、产业资源的互动，提前掌握其诉求，提升招商落地的把控能力。

（2）产业招商

1.围绕大商、中商、小商的需求，分别完善招商人才结构。针对大商，一般采取“一把手”工程；针对中商，扩充一批招商总监，需要有招商资源或有行业背景管理经验；针对小商，需要一批有招商服务经验的人员，并充分利用中介平台、行业协会和具有招商资源的个人。

2.面对强弱政府与大中小商，分别扮演好相应的角色。城市开发运营企业作为中间方，面对企业和政府两类主体。企业也有大、中、小商之分，大商指行业龙头企业，中商指为大商提供产业配套和服务的中型企业，小商指小型生产企业、商业服务类机构、生活服务类机构。政府在对产业资源的选择时也有态度强势、弱势之别。面对不同主体时，城市开发运营企业所扮演的角色和所发挥的作用应有所不同。面对强势政府和大商时，发挥“润滑剂”角色，配合政府的需求筛选最符合当地实际的产业资源，帮助企业向政府宣传企业的核心的资源与能力优势；面对强势政府和中、小商时，发挥“举荐人”角色，向政府推荐合适的中小型产业资源，并帮助适合入驻的企业在当地寻找到产业发展的精准定位；面对弱势政府和大商时，发挥“引导者”角色，引导政府调整区域规划和产业的发展思路，帮助政府对区域重新进行“包装”，在最有发展潜力的某一领域下功夫，打动龙头企业；面对弱势政府和中、小商时，发挥“招聘官”角色，在引导政府明晰区域产业规划蓝图的同时，对中小商进行特征分析，权衡其是否符合入驻该区域的标准。

3.在组建产业资源圈层时，首先拓展共性产业，其次吸纳适合的个性产业。共性产业在新城开发中的适用范围更广，更具备通用性，可以在较多的城市开发运营项目中复制。首先吸纳共性产业资源，可实现资源拓展的效率最大化。当共性产业资源形成一定储备规模后，也需要吸纳针对特定开发运营项目的个性产业，增强产业资源圈层的丰富性。

（3）产业运营及投资

1.产业运营方面，一方面争取物业自持，并引进业内领先的产业运营商合作，吸取其产业运营经验，并逐步培育自身的资产管理能力，另一方面关注后端资产管理带来的资产升值。资产管理是未来发展的必经之路，良好的资产管理能够形成客户黏性，能更充分地了解产业客户，也能为后续的产业投资降低风险。布局资产管理能力在前期需要投入成本，在市场环境成熟后，才形成盈利。现阶段，当政府提出资产自持/运营的要求时，城市开发运营企业可借机“埋种子”，为远期发展提前布局。

2.产业投资方面。城市开发运营企业可与合作机构或联合政府设立产业孵化器，打造中小企业投资平台，或可通过产业基金开展产业投资。

二、产业发展能力提升的三步走策略

产业发展能力的提升并非一蹴而就，需要经历长期的过程。本文尝试将其分解为培育期、加速期、成熟期三个阶段，并分别从产业研究策划规划、产业招商、产业运营与投资三个维度进行分析。

（1）培育期

产业研究、策划、规划方面，组建产业研究与策划工作组，加强与有专业经验且熟悉自身运作模式的外部专业机构（智库或咨询机构）合作，在此期间不断培育自身能力。产业招商方面，组建产业资源的圈层，以吸纳共性产业（如城市公共配套）资源为主，在招商执行上完善招商人才结构，针对大、中、小商，设计不同的招商策略，配置差异化人才结构的招商队伍。产业运营、投资方面，布局资产管理，当政府提出资产自持/运营的要求时借机“埋种子”，经历一段成本投入期。

（2）加速期

产业研究、策划、规划 方面，在具备一定的产业研究规划能力后，将工作组逐步向产业规划研究院方向发展，产业研究策划规划工作走向成熟。产业招商资源拓展及维护方面，一是增强产业资源圈层的丰富性，逐步吸纳个性产业，二是落实维护与提升产业资源粘度的措施，与产业资源加强互动，例如定期举办专题分享与交流活动，三是建立服务于招商执行的情报系统，保持高频率更新。产业运营、投资方面，培育自身的资产管理能力，争取物业自持，引进业内领先的产业运营商合作。

（3）成熟期

产业招商方面，围绕特色核心产业搭建产业链生态。采用更高端、稳固的资源维护手段，加强资源整合能力，利用搭建产业链生态吸引产业链上下游。产业运营、投资方面，一是组建专业团队，从资产管理角度优化配置资源，使物业资产在专业化团队经营和管理下得到有效增值，二是嘗试多元化的方式进行产业投资，发展产业投资能力，如引入合作机构或与政府联合成立孵化器投资中小企业。

三、结语

城市综合开发企业日益认识到产业发展在整合业务运作中的重要性，并将其逐步提升到一个更为重要的位置。然而，产业发展需要经历一个较长的过程，依赖于多方面产业发展能力的打造。在构建产业发展能力体系时，有必要要将软环境与硬实力并重，并且有计划、有步骤、全局性地提升。

参考文献

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