浅析房地产企业全面预算管理存在的问题与对策

梁晓琳

摘 要：全面预算作为一种先进的企业管理方法，在我国房地产行業应用的范围逐渐扩大，但在实际开展全面预算管理过程中仍然存在着一些问题，使得其作用并没有得到充分的发挥。本文以房地产企业为研究对象，探讨了全面预算管理针对房地产企业的重要意义，结合行业特点分析了当前房地产企业全面预算管理中存在的问题及其产生的原因，并提出建立以现金流为导向、成本控制为重点、工程进度为预算节点的全面预算体系等完善措施，以期提高企业管理水平，推动房地产企业健康可持续发展。

关键词：房地产企业；全面预算；问题；对策

近年来，我国房地产行业进入库存增加、利润下降、竞争加剧的发展阶段，对企业管理水平提出了更高的要求，房地产企业必须要用科学的管理方法降低成本，提高资源运行效率，提升经济效益才能获得长远的发展。实施全面预算管理能有效的控制企业的全面经营活动，保障企业科学、合理的进行经营活动并最终实现企业目标。

一、房地产企业全面预算管理的意义和作用

全面预算管理是以提高企业整体经济效益为出发点，整合企业资源，以市场为导向，以财务管理为核心，通过降低成本、提高效益，以最终达到企业战略目标为目的的一种先进管理方法。全面预算是全过程（事前、事中、事后）、全方面（一切生产经营活动）和企业全员（从上到下，各个岗位）参与的系统管理工程。全面预算可以提高企业战略管理，量化和细化战略目标以保证战略目标的实现，协调整合、配置及优化财务及非财务资源，实现资源利用效率最大化，还可以加强企业内外部沟通能力，降低沟通成本，提高沟通效率。由于综合考虑内外部各种风险因素，通过全面预算管理可以降低企业经营风险，强化对经营活动的控制能力。对于房地产企业来说，经营过程中需要同时考虑业务流程监控、现金流安排、工程节点达成、成本控制等各个方面，而只有全面预算才能把企业几个关键问题纳入同一个维度考虑并有效实施控制。因此，全面预算管理受到了各大中型房地产企业的重视和应用。

二、房地产企业全面预算管理存在的问题

房地产企业容易受经济周期和国家政策影响，且具有资金高度密集、项目开发周期长、项目成本种类多等特点，造成房地产行业的全面预算面临很多挑战。，存在一些问题和不足。

（1）全面预算缺乏全员参与意识

大多数房地产企业仍停留财务预算阶段，全面预算只是财务部门的职责和工作，需要考虑的也只是财务指标。设定全面预算目标时往往较为关注利润目标，强调经营的利润结果，控制对象往往只包括资金收支。全面预算管理的主体仅限于财务部门，没有强调全员参与，没有把影响企业战略目标达成的众多因素放在一个预算体系里面进行规划和控制。缺乏全员参与意识导致全面预算管理只能发挥其一部分作用或只能在企业一定范围、层级内产生影响，对公司整体效益的提高作用有限。

（2）缺乏适合企业自身特点的全面预算体系

房地产企业因为全面预算管理起步较晚，大多数房地产企业都是借鉴其他行业现有的全面预算体系进行全面预算管理。但是全面预算并不是一套适用于各行各业的标准化作业流程，有些房地产企业简单套用其他行业的预算模板，没有考虑本行业业务流程性质与特点，造成企业预算设计、预算目标不科学、不合理，预算指标无法执行，导致企业经营目标无法实现。

（3）全面预算管理与项目开发脱节

房地产企业经营活动的个体往往是各项目单位，有些房地产企业的全面预算只从集团层面制定预算指标，没有深入了解各项目开发进度及流程，没有考虑各项目所处区域的实际情况，导致总体预算目标与实际项目管理缺乏有效协调，预算执行困难。此外，各项目单位为了实现自身目标，抢工程、抢进度、忽视或无视预算指标，造成预算目标与实际执

行结果差距较大，使得全面预算在各项目单位层面流于形

式，无法发挥实际成效。

（4）缺乏配套机制

任何一套管理系统，本身不可能是没有缺陷的，全面预算管理同样需要对应的控制、分析及监督机制与之配套，才能保证其正常运作并发挥相应的作用。如果缺乏控制监督体制，企业就无法及时获得各业务单位预算执行的实时情况，就难以对预算执行进行调整和控制，更无法对预算执行结果进行合理分析和考核。目前，我国房地产企业尚未普遍实行全面预算管理，使用配套控制监督机制的企业数量更少，导致全面预算管理中存在的偏差难以及时纠正。

（5）预算绩效考核机制不完善

目前，在已实行全面预算管理的房地产企业中，普遍存在着预算绩效考设计不合理、考核力度不够的情况，具体表现在执行部门和考核目标部门不一致，考核指标不明确、考核流程随意，不规范等方面，导致无法达到进一步完善全面预算体系的考核目的。

三、房地产企业全面预算管理存在问题的原因分析

（1）对全面预算认识不足

对全面预算认识不足是我国各行业推行全面预算中遇到的普遍问题，全面预算管理对制定者和执行者的素质要求较高，而房地产企业大部分员工，特别是项目施工员工素质普遍不高，造成全面预算管理在房地产企业中的应用效果大打折扣。另外房企的管理者普遍认为预算只是财务部门的责任范围，认为预算只有资金收支需要控制，且普遍只重视企业年度预算，而忽视项目预算管理，造成全面预算在在项目开发层面无法得到很好实施和执行。

（2）缺乏符合企业自身特点的全面预算管理制度

大多数工商企业，经营内容、范围、及产品都是相对固定或稳定的，而房地产企业的各项目基本都处于不同的地域、开发的产品会涉及住宅、公寓、写字楼、商场等等类型，这些复杂的变量在全面预算管理的过程中都需要统筹考虑，不能简单照搬其他行业的预算体系。同时，各个房地产开发企业在企业目标、组织架构、经营重点和业务水平等方面存在差异，企业完全照搬房地产行业标杆企业的预算体系很难适应自身需要，会造成预定目标和执行结果的严重不符。

（3）房地产企业组织架构松散缺乏有效约束

房地產企业组织架构不同于其他行业，比如，有些房地产总公司会在各区域布局多个子公司，而子公司下属的各项目本身又是架构完整的 “小公司”，这种既复杂又松散的组织结构，决定了房地产企业与各项目单位之间的管理缺乏有效地约束。在这种情况下，企业很难实现全员参与全面预算管理。

（4）缺乏健全的内部控制体系和完善的考核体系

全面预算目标制定后，如果没有执行控制、没有考核体系，没有奖惩制度、各预算责任中心就没有压力和动力去完成预算目标，导致预算指标缺乏约束力，全面预算管理也就流于形式。由于房地产企业往往缺乏强有力的内部控制体系进行监督管控，无法及时收到各预算责任中心的反馈，进而无法对预算指标进行及时的分析与调整。

四、完善房地产企业全面预算管理的对策建议

（1）提高全员参与全面预算管理意识

全面预算管理的起点是企业拥有明确的可执行的战略目标，保证每个员工都熟悉企业的战略目标是推行全面预算的前提。房地产企业可以通过成立由高层、中层、基层员工组成的预算管理委员会，保证各层级人员及部门都有可以参与到预算的建立、执行、监督的过程中，定期和不定期组织系统的预算知识培训，加强各层级员工素质培养，明确企业实现战略目标与实行全面预算管理的密切关系，增强员工参与和配合全面预算管理的意识。

（2）制定符合房地产行业特点的全面预算体系

房地产行业是资金密集型行业，现金流决定着企业的生存发展，所以房地产企业的全面预算应该以现金流预算管理为核心，综合考虑下属所有工程项目的进度、资金需求，动态监控各项目现金流收支匹配。同时，根据立项、开工、建设、预售、完工、资金回笼等各个时间节点，设计短期、中期、长期的预算目标，统筹安排现金及非现金流预算内容，达到现金流预算的效率最大化。房地产企业成本控制能力直接关系到项目的经济效益，而工程项目所涉及的成本种类较多、波动较大、影响因素众多，必须进行有效的全面预算管理才更好的控制成本，提高房地产企业效益。

（3）全面预算管理与项目管理深度结合

预算目标是项目开发进度的量化指标，通过细化、分解预算目标，使项目的各个部门都能掌握预算情况，保证项目开发进度的实现，预算目标的达成。因此，房地产企业必须将全面预算管理与项目管理深度结合。实时汇总、科学分析各预算中心的预算数据是全面预算指标得到执行的有效保障，预算管理部门通过前期编制、中期监控、后期监督的全流程作业进行成本管理，预算管理与动态管理相结合，保证工程进度的同时，确保预算目标的达成。此外，房地产企业在预算过程中容易忽视期间费用，导致各部门对期间费用管理松懈，造成期间费用的波动较大，虚高等情况较为普遍，因此，企业要加强对期间费用的预算管理。

（4）建立完善的内部控制和考核激励机制

内部控制机制是一套自我检查、自我调整和自我制约的系统，对可能引起企业风险的各项因素、行为施加一定的作用力进行控制，与全面预算管理体系形成合力，保证企业的经营行为与企业总体战略目标一致。同时，一套完善的内部审计系统能全面跟踪预算执行情况，及时对预算执行过程中产生的问题做出反馈，督促预算委员会对预算内容或目标进行及时调整，对预算执行过程和预算执行结果进行分析，促进预算体系的进一步完善。此外，预算体系本质是业绩体系，预算目标就是业绩目标，需要有一套考核体系作为业绩衡量的标准。预算考核的内容应包括财务指标和非财务指标，考核目标必须明确，分解下达到各部门各岗位，建立相应的考核激励机制，保证每名员工自觉参与全面预算管理。

五、结论

全面预算管理是一个全方位的、立体的，多部门、全员参与的复杂管理控制系统，而房地产企业在外部易受经济政策影响，内部又有经营业态复杂、组织架构松散、项目跨区域跨年度开发等管理难点，所以房地产企业的全面预算管理必须要根据企业自身情况，深入分析本行业特征，把预算管理和项目管理结合起来，加强现金流动态统筹管理，科学合理的制定预算内容和预算目标，同时建立起一套有效的内控和考核激励体系与之配合，才能形成适用于房地产行业的全面预算管理体系，最终提高企业的核心竞争力，在行业内获得长远的发展。

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