夯实联接及经营用户的内生能力

王铁

当前，已经进入真正以用户为中心的时代，整体行业都在从原有以经营渠道为主，转向将渠道进一步下沉，不断缩短自身与消费者的沟通距离。而这种转型与两方面的要素有关：一是互联网的发展，让企业跟终端用户的连接更加方便和简单。二是从创造客户价值来讲，直接与用户连接更能够体会到消费者的真实需求，创造更大的价值。

直面挑战认清自身存在短板

从经营渠道向经营用户转型，企业会面临一系列的挑战。

一是管理数量级的挑战。经营渠道时代，品牌商面向的是经销商客户，管理的可能只有几百个，上千个客户。但是现在需要面对千变万化的终端用户，一个企业的终端客户至少是上百万，甚至是上千万级。这种数量级的变化，对于企业的基础设施、团队，包括用什么样的方式跟这些终端用户发生沟通，给他们带来相应的价值，与过去管理经销商是完全不同的方式，这对企业就是一大挑战。

第二是经营质量的挑战。对于企业来讲，对合作的经销商，面对经销商的时候有很多的解决方案。比如，经销商需要有好的产品、好的政策支持等，这就是经销商的需求。但最终用户的需求却不同，而且千差万别，提升经营用户的质量，就要真正深度了解消费者的需求，而且能够在几百万、上千万的信息当中汇总出自己目标客户最关心的一些核心需求，尽而给他们提供相应的服务，更好地满足他们的需求。

第三是营销方式的挑战。与经销商合作，更多的是推的过程，企业把产品推到经销商的渠道当中，让经销商帮着卖。但现在是一个拉的过程，怎么样让客户了解到你的产品，怎么样把好的产品、好的服务、好的体验告诉用户，告诉用户你的解决方案应有的价值，来获得用户的认可，得到认同后购买产品，都是极大的一种改变。

组织转型资源向市场一线倾斜

種种挑战表明，企业的模式要转型，机制要转型。但客观来讲，目前，整体行业向经营用户转型都处于探索阶段。开能也不例外。我们认为最重要的是思维模式的转变。从产品制造开始，就要更加把用户放在中心，从用户的角度去考虑怎么样把产品开发和研发做好，这不仅要求企业在研发制造上的投入，同时还包括真正在市场前端的产品经理、做客户需求研究的人员等，所有跟客户最终打交道的一线人员，都要增加投入。而资源的投入还包括企业的架构中，针对一线市场跟消费者离的最近的职能岗位做倾斜和调整。毕竟，能够更好的去满足用户的需求，就必须要有相应的组织相匹配才能够落地。

开能已经做出相应调整，由原来以职能为核心的组织结构，调整为以事业部为核心。在多年的发展中，开能根据中国市场的饮用水环境状况，所研发的产品线涵盖全屋净水机、软水机、厨房净水机、学校饮水系统、商用饮水系统等一系列配套产品。通过建立以事业部为核心的组织体系，对公司营销模式进行了调整和完善，针对产品目标客户及目标市场的不同，设立相应事业部，这就让企业在市场端能够针对家庭、酒店餐饮、公共场所、房地产项目、写字楼、学校、医院、工厂等不同应用市场做相应的细分，各事业部针对自己所面对的目标客户群，去做好产品管理、市场营销方面的投入，做更好的管理支持。

管理升级

夯实联接及经营用户的内生能力

庞大的消费群和千差万别的需求，需要品牌方团队与经销商更好的协作，这对企业自身团队及经销商团队都是很大的挑战。同时，在管理手段上必须要做一些相应的提升，要用更多的数据化工具，重新定义企业的销售人员，不是怎么去拿订单，更多的是怎么跟最终用户做连接。为此，开能已经对管理工具进行升级，形成蕴含客户、产品、售后服务、团队管理、会员管理、经销商管理、业绩考核、销售结算、日常办公协同工作的管理系统，使整个企业的客户管理纳入到统一的规范化管理中。

与最终用户产生连接，是一个系统工程，开能向经营用户转型的调整也才开始，还有很长的路要走。毕竟，向经营用户转型，必然会打破一些传统，而每个企业都有原来固有的DNA，当加入一些新的能力时，肯定对团队有新的要求，不是所有的人都能够顺利完成这种转型。在此过程当中，对现有的组织能力也是一个挑战，需要一定的时间做调整。毕竟，人最难突破的，实际上还是对自己一些无形框框的约束，每个企业或是个人都有，一定要给团队时间去做调整。同时，要让大家看到改变之后成功的例子，让成功的样板影响到更多的人，让大家看到成功是有可能的，而且成功之后的结果是怎样的，树立他们的信心，这一点很重要。

开能已经开启了探索经营用户之路，我们希望在未来能让所有人在任何时候、任何地点都能享用安全、健康的水。也希望未来，当消费者讲喝水或者生活用水的时候，首先会想到开能，为了达到这样的愿景，还有很多的路要走，而当前，最重要的还是打好基础，把团队建设好，把产品线做好，进一步理顺相应的管理体制和经营机制，夯实企业联接与经营用户的内生能力，实现转型。