用好“员工满意度调查”这张晴雨表

彭荣模

员工满意度调查，是指收集员工对企业经营管理模式、规章制度、员工回报、组织状况和管理者情况等多方面信息的满意程度，帮助企业领导层了解现状、发现问题，进而改善经营管理的一项管理活动。员工满意度可以说是一个企业员工工作情绪、企业工作氛围的重要晴雨表。

國际上比较知名的员工满意度调查工具，是美国明尼苏达满意度量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称MSQ），它从四大模块来衡量员工的总体满意度：对工作环境的满意度、对领导的满意度、对外在奖励的满意度和对内在价值实现的满意度。国内各企业与调研机构所采用的员工满意度调查量表虽各有不同，但在核心内容上基本没有脱离MSQ的框架。

员工满意度调查存在的主要问题

很多企业每年都做员工满意度调查，也期待该调查能够提供足够的管理价值，但在实际操作时，常常难以达到预期效果，甚至还产生了一些负面影响。主要体现在：

●调查的目标与服务对象不清晰

人力资源部门认为，员工满意度调查主要是供公司领导和各级管理者使用，然而领导层和管理者常常认为这个调查是人力资源部自己要做的，那么，员工满意度调查到底是为何要做、为谁而做，成了当下一个普遍的困惑。

●调查结果的数据可靠性问题

很多企业的员工满意度调查，从量表的设计到组织调查、统计分析再到管理改善建议，都是由人力资源部门独立完成的，由于专业水平和可信度问题，调查的结果饱受质疑：调查信息真实可靠吗？对公司管理真能起到改善作用吗？

●调查结果的应用有效性问题

不少企业在进行员工满意度调查时做得相当认真，也根据调查结果开展了一系列“有针对性”的管理改善，但是最终对企业经营管理水平的提升效果并不明显。比如：没有带来实质性的管理氛围的改善，尤其是没有带来工作业绩的提升。于是很多企业领导者、管理者提出质疑：根据调查结果提出的管理改善方向正确吗？真的有用吗？我们是不是在做一些没有意义的工作呢？可悲的是，很多企业人力资源部门难以对此做出明确的答复。

针对上述困惑，笔者谈几点员工满意度调查管理与运用的改进意见。

正确定位员工满意度调查的管理价值

很多企业领导对员工满意度调查所能产生的管理功效持怀疑态度。一般来说，员工满意度调查的主要价值包括四个方面：系统了解员工对企业经营与管理情况的看法与满意程度；掌握员工关切的问题，明确企业经营管理的重点与改善焦点；作为一种员工信息反馈的渠道，收集员工对经营管理的意见和建议；通过员工满意度调查的实施过程，体现企业对员工的重视。

从上述功能看，并没有体现出员工满意度调查对提高工作效率、提升绩效具有直接的影响，它所产生的管理价值主要是间接价值。尤其是第四点，更强调了该调查所具有的间接效用——无用之用，即让员工感受到企业对他们的重视。

不但调查过程无法体现管理的直接价值，甚至根据调查结果采取了针对性的管理改善之后，也未必能产生提高效率、提升绩效等人们所热切期待的管理价值。爱德华·劳勒三世、波特等很多组织行为与激励专家，根据长期的研究得出了员工满意度与相关工作范畴的关联性，如表1。

也就是说，提升了员工的满意度，能够比较明显地提高员工的出勤率，降低他们的离职率，但是却未必能够提升员工个人及企业的绩效。爱德华·劳勒三世在《组织中的激励》一书中指出：在大多数的研究中，只发现员工满意度和工作绩效有微弱的关系。这一点在笔者多年的实际调研中也得到了充分的证明。

这背后的深层原因在于，员工良好的工作绩效往往意味着会得到奖励，而得到奖励进而会提升其总体满意度。这一逻辑表明，往往是员工的工作绩效决定了满意度，而不是人们通常所认为的满意度决定了工作绩效。也就是说，相比于激励机制，员工满意度对企业的绩效影响更小。

由此，我们得到一个重要的结论：即使针对员工满意度调查结果改善管理并提高了员工的满意度，也未必就能提升企业的绩效。这正是员工满意度调查令很多企业管理者感到失望的原因。

提升员工满意度调查有效性

●量表设计优化

员工满意度调查之所以没有产生很好的效果，一个重要的原因就是量表的设计存在缺陷。为确保所采用的员工满意度调查量表有效、可靠，最好经过信度与效度的检验。同时，还要注意以下几点：

不能简单照搬所谓专业机构的调查量表。包括MSQ在内的很多国外专业机构的调查量表，由于翻译与文化心理的作用，在应用中效果并不好，主要是员工对题目的含义容易出现理解上的偏差，背离原意，从而导致调查结果的差异。国内一些所谓“专业机构”的量表的科学性、有效性也值得怀疑。

题目表述方式要正反匹配，要有单项与总体满意度区分。即问卷中有些问题用正面表述，同时也要设计一些反向表述题目，这样可预防填答人不假思索惯性选择。比如表2的问题，显然，第一个问题属于典型的正面表述，即在1、2、3、4、5五个选项中，选分越高，表明对该项目越满意，而第二个问题则是反向表述，即选分越高，表明对该项越不满意，统计时要反向取值。这样的设计加上填写前的说明，比较容易引起填写人的重视。

表中第100个问题，是让员工对公司满意度作一个总体评价，前面的所有问题是对单项工作的评价，这样有助于后面的统计分析，特别有助于我们通过相关性分析抓住影响员工总体满意度的关键点。

题目的设计要简洁易填。主要以单项勾选题为主，同时也可设置1～2个开放式问题，让员工自由表达意见。全部问卷正常填写完成的时间最好控制在30分钟以内。如果过于复杂、耗时过多，会使员工以后再填表时产生抗拒心理。

●提高数据分析与挖掘质量

员工满意度调查无法有效应用还有一个原因，就是对调查结果的数据统计分析不够深入。一个典型的问题是，不少企业针对问卷只做了平均分的统计。其实这个平均分很可能无法反映问题的本质和关键。比如，员工对薪酬的满意度，很多人都有这样的经验：一个企业无论薪酬水平多高、员工福利有多好，但在满意度调查中，员工对薪酬项的打分仍然很低。如果HR简单地把这个数据呈现给公司领导、老板，并据此判断员工们认为薪酬低，那很可能不但令领导不满意，而且会丧失人力资源部门的专业影响力。

根据笔者的经验，调查统计分析时，除了平均分，最起码要做相关性分析——员工对单项的满意度与总体满意度之间的相关性分析。也就是说，要分析每一个单项的评分对总体满意度影响度的大小。通过这一分析，我们很可能会拨开迷雾看到问题的本质，类似薪酬那样的一些得分很低的项目，如果对总体满意度相关性很小，那么我们大可不必在意这个绝对分值。

比如表3这个案例，虽然员工们给薪酬激勵项打分相当低，只有3.08分，排位倒数第二，不过其对总体满意度的相关性只有0.43，属于偏低项目，也就是说，该项目对员工总体满意度并未产生重要的影响。而工作气氛与环境、员工发展与公司奖惩才对总体满意度有更大的影响，更值得管理者关注。

不仅如此，将单项的平均得分与总体满意度的相关性相结合，我们才能够更清晰地确定管理改善的焦点。

●加强对员工满意度调查的应用管理

员工满意度调查工作能否收到较好的管理成效，还跟我们对这一工作的应用管理紧密相关。特别要注意以下两点：

其一，公司领导与各级管理者应高度重视。对于员工满意度这张晴雨表上出现的阴睛圆缺，管理者不应小视。如果对该调查反映出的员工抱怨和不满置之不理，则很可能导致企业氛围紧张，管理冲突增加。

其二，人力资源部门与直线经理要分工合作，关注焦点问题，尤其要对关键员工的抱怨（不满意项目）予以高度重视，跟踪其是否出现离职意向。对于员工普遍关注且有抱怨的事项，要密切关注并及时向领导层反映动态，未雨绸缪，防患于未然。