医院绩效改革对于医院工作完善的实践作用探究

陆瑜萍

摘 要：我国医院受到国内市场经济体制变革的影响，开始针对内部工作模式进行深入改革，改革过程中，不但使医疗服务的整体质量得到较大程度提升，还使现有的绩效模式得到了进一步完善。医院相关工作人员与绩效管理存在较为直接的关系，完善的绩效管理不但能够使医院职工的满意度得到较大提升，还能使医务人员的工作积极性得到充分调动，使医院能够在健康稳定基础上实现可持续发展。本文即针对医院绩效改革对医院工作完善的实践作用进行分析。

关键词：绩效管理；医院工作；实践作用

医院的绩效管理包含内容相对较多，分别为绩效改进、基础计划及评估等，开展此工作的主要目的即为使医务人员的工作能力及积极性得到较大程度提升，使医院能够合理、规范的长期发展。医院新形势背景下必须不断对自身工作质量及效率进行提升，如此才能获得现代人们对于医院的认可。若想实现医务人员工作水平上的提高，必须及时改革及创新医院内部原有的绩效管理模式，使医院人员的评估机制能够与现代社会发展相符合，如此才能从根本上提升职工及患者对于医院的满意程度。

一、医院绩效管理存在的问题

（1）绩效管理理念过于落后

许多医院管理者在实际的管理过程中多采用较为传统的管理方式。传统的绩效管理模式以财务核算为主，以收支结余形成的分配手段，缺乏系统的规划、反馈及考核环节，进而导致绩效管理在实际应用过程中过于形式化，使绩效管理的效益受到影响，存在局限。

同时，过于忽略绩效管理的整体环节，仅关注最终绩效评价结果，并将此结果作为员工薪酬的主要标准，此现象不但影响了绩效标准的整体准确性，还使医务人员在实际工作过程中产生抵触心理。

与此同时，部分医院的绩效管理未根据医院发展及时调整、更新，使得绩效管理的整体实践能力无法得到拓展，进而降低管理效率及质量。

（2）价值观念与绩效管理存在差异性

目前，我国许多医院内部的绩效管理考核体系并未得到完善，同时，医院内部部门之间的联系也相对较小，此现象导致所制定的绩效管理制度不具备全面性。部分医院的某些部门为使自身绩效得到较大提高，开始要求员工将绩效作为工作的主要核心，此价值观念严重影响了医务人员的服务质量，从而导致医院内部的绩效考核过于片面化，从根本上阻碍了医院的稳定发展。

二、医院绩效改革对于医院工作完善的实践探究

（1）改变传统绩效管理理念

新时期背景下，医院若想在内部实现绩效管理的顺利展开，必须及时针对医院管理人员的管理理念进行转变，同时相关管理人员应应充分将原有工作形式进行创新，及时优化现有的医院绩效管理体系，使其能够符合医务人员的发展需求。同时，在改变传统绩效管理理念过程中，管理人员应充分了解各部门人员的相关工作内容，并将此作为基础制定绩效考核及评价标准，使绩效管理体系能够得到有效完善。

现阶段中，RBRVS的引入为医院绩效管理思想带来了新的突破。RBRVS作为医务人员劳务价值单独定价的公允系统，在综合考虑疾病严重度和复杂性的同时，还考虑了医疗需要和医疗资源的使用强度，为建立基于医护人员劳动价值的薪酬分配方案提供了理论依据和实践参考。

（2）完善激励体制

在医院开展绩效管理工作过程中，最为关键的内容即为激励机制，同时激励机制以为实现绩效管理工作有效开展的基础。因此，相关管理人员应站在科学的角度对绩效管理工作进行分析，建立较为完善的激励体制，如此不但能够使医院医务人员的工作积极性得到充分调动，还能实现竞争环境的优化，使医务人员的责任意识能够得到全面提高。新时期下背景下的医院绩效改革，必须针对激励体制进行创新，在原有体制基础上实现激励方案的优化及完善，改变传统的激励模式，使最终的工作体制能够由医务人员自身的劳动程度所决定。

目前，我国现有的医疗收费价格不能完全合理地反映不同医疗服务项目的资源投入量， 因此，不能以统一的分配比例分配给不同的收费项目。RBRVS主要是根据医师在为病人提供医疗服务过程中所消耗的资源成本高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费总预算，计算出每项诊疗服务的医师劳务费，能够较大程度上弥补这一弊端，客观地体现每项医疗服务项目投入的时间、技术力量、体力、风险、压力成本，建立合理分配、有效激励的绩效考评机制。

但需要注意的是，新式激励体制中更为重视的部分为能够实现医院持续发展，对医院未来发展具有帮助的项目，如对完成较大、难度较高型手术的医务团队进行激励，对急救、重症看护等进行激励。简而言之，主要激励方向皆为能够帮助医院发展、展现医院实力的部分，患者由此能够观察到医院实力，医院亦可由此进行更好的绩效管理。

（3）绩效管理改革中实现成本控制

绩效考核必然涉及成本问题，成本问题贯穿于医院管理的全过程，成本控制是医院经济管理的重要手段，也是医院绩效考核的重要组成部分。结合实际分析，成本控制工作亦有所创新，制定成本控制方案应以成本节约，物尽所用，并且不影响医护质量，控制合理为首要目的。医院应根据实际情况对不同的成本类型根据以下原则，按照不同比例计入总成本实施绩效管控成本：一是对无法通过节约降低的成本，应不记或者少记；二是对于可能影响医疗质量的成本，不应计入科室成本。；三是对于开展新项目、新技术所需要的必备成本，也应少量计入成本；四是根据医院实际情况，对临床普遍浪费的成本，可按照较高比例计入，将科室直接成本与绩效挂钩，达到有效控制成本的目的。

（4）引入关键指标考核（KPI）考核

现阶段中，关键绩效指标（又称为KPI）的引入为医院绩效管理思想带来了新的突破。医院可以根据医院、科室不同的发展阶段、管理现状来筛选确定能够反映工作的、能够量化考核的、操作性强的指标。例如笔者所在医院是一家中医医院，就根据医院的发展目标选取了“中医服务收入占比”的指标。通过制定KPI考核指标来把医院的战略目标转化为可操作的目标工具，并随着医院阶段性发展更换调整，从而促使各个科室在发展中不但考虑量的增长，更考虑质的增长，医院也从增量发展改为质的提升，实现健康可持续发展的目标。

三、结语

综上所述，市场经济体制不断改革的背景下，医院迎来了新的机遇，但同时也面临着新的挑战。医院若想实现持续稳定发展，必须及时改革绩效管理体制，使其能够满足医务人员的相关需求，进而调动医务人员的工作积极性，使患者对于医院的满意程度能够得到提升。绩效管理涉及内容相对较多，因此相关管理人员应充分明确各部门工作职责，不断对绩效管理内容进行优化，使绩效管理质量及效率能够得到提升。

参考文献

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