浅议企业集团全面预算管理

孙小芳

摘 要：企业全面预算管理工作是指企业为实现已设定的预定期内的战略规划和经营目标，依据一定的程序编制、沟通、批准和审查的在预定期内经营活动的总体安排，按照法定财务会计规则体现到财务报表及核心财务表现，并在执行期内通过对经营活动执行情况的全程监控分析，找出经营活动中的重点、敏感点、关键点、风险点，以指导企业人力、物力、财力资源配置优化，并调整、改进经营活动，更加有效地提升企业管理，保障战略目标的实现。全面预算管理对提升企业战略管理能力、绩效管理能力、资源配置效率及内部管理能力、推动战略目标达成有着重大意义。但目前部分企业仍存在预算管理意识不强、业财融合度不高、绩效考核制度不健全、信息化水平低等问题，大大限制了全面预算管理作用的发挥。本文建议从提高预算管理意识、推动全员参与预算、加强业财融合、完善监督考核机制、提高信息化水平、提升专业队伍素质等方面进行改进，以推进全面预算管理工作提升、保障战略目标达成。

关键词：全面预算管理；财务管理；企业管理

一、企业集团实施全面预算管理概述

（1） 全面预算管理的内涵

企业全面预算管理工作是指企业为实现已设定的预定期内的战略规划和经营目标，依据一定的程序编制、沟通、批准和审查的在预定期内经营活动的总体安排，按照法定财务会计规则体现到财务报表及核心财务表现，并在执行期内通过对经营活动执行情况的全程监控分析，找出经营活动中的重点、敏感点、关键点、风险点，以指导企业人力、物力、财力资源配置优化，并调整、改进经营活动，更加有效地提升企业管理，保障战略目标的实现。

（2）企业集团实施全面预算管理的现实意义

1.有助于提升战略管理能力

全面预算管理服务于企业战略目标，是对既定战略目标的固化和量化，全面预算的编制执行管理与战略目标的执行有效结合，有助于提高企业的战略管理水平。预算的编制通常是将战略目标分解成短期的目标，细化到可操作、可控制、可考核的预算管理模块，并分配到相应的项目、业务、部门和人员落实执行。

2.有助于加强绩效管理

全面预算作为绩效管理的考核依据和比较标杆，有助于优化企业绩效考核管理体系，提升其评价和激励作用。经全面预算确定的各项数据，可以作为评价下属单位、部门、员工工作情况的标准，可以将其实际工作情况与预算管理标准相比较进行考核，对差异原因分析和核心影响因素及事项进行分解，并从中寻找共性的问题及不足，制定针对性的专项措施加以改进，或基于客观重大因素进行预算调整。

3.有助于提高资源配置效率

企业所拥有的资源是有限的，资源配置遵循效益最大化原则。高效的资源配置才能实现资源价值的最大化，如果因为资源不能合理配置或者没有配置到最能发挥作用的位置，不仅会直接导致企业中各组织发展的不平衡，也会对业务的发展造成直接影响，成为阻碍企业发展的瓶颈。企业全面预算管理是建立在对企业资源现状、资源需求全面盘点的基础上，并对资源的时间、空间、数量进行全面的整合、配置、优化。同时，预算的编制过程中大多数需要多轮讨论沟通，也是对资源的需求、预分配、分配效果预计、分配优化、分配审核和确定的过程。同时预算的执行跟踪分析过程也是对资源分配和使用效果的跟踪、检测、优化，以引导资源更高效的配置到效益最高的地方。

4.有助于提升内部管理水平

全面预算工作的开展，无论编制还是执行均需要全集团从上到下所有部门、所有业务、所有人员的全面参与及相互间的协调配合，是对企业内部经营、决策、沟通、协调中的问题、风险的暴露，同时也是寻找解决问题、防范风险、促进部门间合作、提高工作效率的有效时机和途径。同时预算通过以市场客户为起点，对宏观政策、行业发展趋势、外部竞争、客户及风险的预测和对策研究，是对企业外部竞争力的有力提升。同时预算将外部环境与企业内部管理机制想结合，从而优化内部管理机制，达到内外部的协调平衡。

二、企业集团全面预算管理存在的主要问题

（1）全面预算管理意识不强

全面预算管理在企业已经得到了广泛的应用，但一些企业仍然预算管理意识薄弱。首先是管理层对全面预算管理的重視程度不够，简单的将预算交给财务部门负责。但因预算管理集合各下属公司、各项业务、各部门，涉及收入、成本、费用、利润等各环节，且预算执行与考核直接挂钩。不同的部门之间职责不同、关注点不同甚至可能涉及到利益之争，单靠财务部门的能力很难协调，需要管理层的组织、推动及坚决推行落实。其次是员工对全面预算管理的参与度不高，尤其是基层员工有的甚至认为预算跟自己没有关系、消极应对或敷衍了事或干脆不执行，从而使全面预算管理基础不实、成为一纸空文。

（2）业财融合程度不高

全面预算管理通过相关数据指标对业务活动实行全过程管控，财务数据需要业务数据做支撑，财务、业务需要高度融合。但企业片面的全面预算管理过程中，业务部门更看重业务指标、对财务指标的与自己工作内容的关系度了解有限，参与程度普遍不高。预算编制与业务计划脱机、预算管理与业务管理脱节。预算管理变成财务部门的“独角戏”、“闭门造车”、“就预算说预算”，预算活动与业务活动相互割裂，全面预算沦为财务预算。

（3）绩效考核制度不健全

健全的考核体系是对全面预算管理执行力度的有力保障，部分企业考核与预算的有效衔接仍存在较大差距。考核内容及标准设定与全面预算不一致，考核体系设置只单纯采用业务指标或财务指标，无法全面反映预算的执行结果；或考核制度及考核标准过于复杂，造成实际结果主观性判断较强，考核结果不能准确反映实际执行情况；或考核激励机制的严肃性不足、缺乏有效的审查监督，未能真正按照制度落实奖惩，考核形同虚设。从而致使各部门、下属公司的预算意识、重视程度大打折扣，预算的严肃性、刚性和约束力缺失，预算考核失去意义，预算管理难见成效。

（4）信息化水平较低

全面预算管理信息化，可以克服传统预算管理过程中信息分割分散的缺点，保证企业预算管理进一步全面、公开、透明、信息共享，有助于提高全面预算管理编制、执行、分析过程中的速度、效率及规范性、统一性、准确性。但目前大多数企业仍然利用手工方式进行预算工作，依靠大量的表格、电话沟通、、信息核对、文字说明进行预算的编制及管控，消耗大量的人力和时间，且准确性不高、效率低下。

三、加强企业集团全面预算管理的建议

（1）提高全面预算管理认识的高度

统一全面预算管理认识，是确保预算管理工作质量的必要保证。

1.首选，要求集团高管层面，了解全面预算的真正目标和意义，充分认识预算管理、跟踪、分析、控制、评价在经营过程中的影响和作用，从而才会在执行中关注并推进落实到预算管理与控制措施中。由上至下，带头践行全面预算相关工作的要求，有效支持预算的编制、执行，使全员预算管理工作得以事半功倍，利于开展与落实。

2.其次，树立全面预算的权威性和严肃性，建立一套符合企业自身业务特点，覆盖企业全过程、全方位、全业务、全员管理的，完整的、系统的、有效的预算管理体系，制定明确的规范要求，并严格按照规范要求进行全面预算管理。明确相关职责，管理层、下属单位及各部门管理人员、基层员工应有明确的责任划分，集团、区域管理层、项目公司应有具体的工作边界，并在自身权责范围内参与、推动预算管理工作的执行。

3.全员参与预算。往往基层员工对真实情况、变化规律、风险事项、执行效果更为了解，鼓励他们参与到预算的编制、执行、评价过程中，更有利于预算编制的客观性和可操作性，也更能够保证考核评价的公平性、公正性。基层员工充分领会、严格落实，是做好各项预算工作的最好推进主力。

（2）加强业财融合

全面预算管理是对业务活动实施过程的全面反映和管控，财务预算是核心，业务预算是起点。各部门、各业务的经营安排是编制预算的基础和前提，需要按照预算的细度、内容、要求夯实经营安排的编制，没有具体的各业务经营安排就没有各业务的预算，没有业务经营安排的预算就是不实际的、不可落地的。

1.全面预算应源于经营。预算应准确、及时、全面、真实的反映经营情况，以预算的逻辑和要求制定经营安排，以切实可行的经营安排编制的预算，才能反应经营情况，指导业务开展。在预算编制前，企业应组织各部门、各项目、各专业进行业务梳理研究，找出业务中的主要问题事项，明确预算年度各项工作节点、前置条件、风险预判、应对方案、责任人等。财务人员全程深度参与各业务梳理讨论，并对各项业务安排对财务指标的影响进行测算，反馈业务层面进行调整优化，最终达成一致形成最优方案落实在经营安排和财务预算中。

2.加强财务人员、业务人员间协作意识。深入了解业务、参与业务，对财务语言进行业务转化、分解，以良好的态度、有效的方法与业务进行沟通，促使业务人员树立财务意识。与此同时，业务部门也需要了解财务可以提供的支持及对业务工作的协作要求，能够使用简单的财务逻辑和思维方式了解业务带来的财务表现。并通过财务表现进行业务分析，寻找业务中的重点、关键点、敏感点、风险点，与业务人员进行充分沟通，指导业务开展、调整和优化，促进预算目标的达成。

（3）完善监督考核机制

完善预算监督考核机制，是全面预算管理落实到位的重要保障。监督考核执行不到位，即使前期筹划、编制做的再好也是无用功，并且只有将预算的结果通过考核评价公平、公正的落到奖惩中，才能传达出预算的刚性、严肃性，推动预算工作的正常开展。做好预算执行控制和考核可参考以下几点对策：

1.完善考核评价体系。根据预算目标设定针对性、有效的考核指标体系，根据不同业务、不同部门设定对应的考核指标，并根据预算目标影响程度设定指标权重。完善考核评价的全面性，使企業的各个环节、各个部门都能够得到系统的评价。尽量采用简单、直接的考核标准，避免不确定因素过大导致的主观判断，考核要做到客观公正。

2.提高业绩指标评价水平。设置内部监督机构，控制内部的岗位重叠、利益牵扯等问题，避免“既当运动员又当裁判员”，保证考核评价过程公正、透明；加强过程监督，优化内外部监督力量，确保每个业务点、每个部门的预算执行均处于有效的监督之下，夯实业绩评价基础，为预算的执行提供系统的保障。

3.强化预算约束力。实行“严考核、硬兑现”，严格按照考核体系进行评价和执行，将考核结果与年度绩效评价、人员政策、薪酬政策、晋升政策挂钩，奖惩落到实处并公之于众，保证预算的严肃性，充分发挥预算的激励和约束作用。

（4）提升信息化水平

目前信息化系统的应用已涉及到企业日常经营活动的各环节，全面预算管理信息化存在较好的基础。

1.统一思路、全范围参与。全面预算管理是全员、全方位、全过程的管理，预算信息化必然相应涉及到企业的全范围，需要企业从上到下各业务、各部门的全面配合与支持，是企业全面的信息化，而不是财务部门自己的信息化建设。

2.预算信息化源于业务信息化。预算信息化是建立在业务信息化基础上的。全面预算管理的编制、执行基础和落脚点均来自业务，是对业务的财务语言体现。预算信息化首先需考虑与业务流的衔接，在此基础上根据财务逻辑转换为财务三张报表。

3.预算信息化应是全链条的信息化。全面预算管理涵盖编制、执行、控制、分析、考核、评价全过程。预算的信息化应包含预算的框架体系、编制方法、周期、数据来源、预算审批等内容，还应包括执行过程中的数据采集、监控、查询、分析需求、考核评价规则等方面内容。

（5）提升专业队伍素质

全面预算管理的专业队伍，需要对整体层面的统筹、规划、思路进行规范，并需负责具体过程中的编制、执行、跟踪、考核等，是全面预算管理制定、执行、落实的直接负责人。预算管理团队的专业素质能力，直接影响到预算管理工作的落实效果。

1.预算管理队伍需要有非常强的专业能力，对全面预算的理解认识、企业管理要求、结构搭架、科学编制方法、执行核心点、考核评价方法等方面，具备较高的理解能力和专业水平。以保证整个全面预算管理工作能够实现与企业战略目标的结合、满足各级使用者的需求。

2.预算涉及到公司各项业务、各部门，预算专业队伍需要对企业的各项业务流程、业务逻辑、业务关键点及可能对预算达成造成重大影响的因素，具备充分的了解和深入的认识。只有了解了业务逻辑，才能真正的实现预算与业务的衔接，在编制和跟踪分析中找到影响预算达成的重点、敏感点、关键点、风险点，有效指导业务开展。

参考文献

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