浅谈PPP模式下环卫企业成本控制的应用研究

王英

摘 要：近年来，随着环卫城乡一体化不断改革推进，PPP模式在环卫行业应用越来越广，国家鼓励私营企业、民营企业参与公共基础设施的建设，企业与政府部门建立风险共担、利益共享、资源共享的合作关系。随着环卫市场竞争日益激烈，企业应积极创新、与时俱进，提高企业自身经营管理能力，特别是成本管控工作，控制成本是增加企业利润的重要途径，是提升企业竞争优势的重要方法，关系到企业的生存与可持续发展，值得每一个环卫企业加以重视。本文主要结合“三去一降一补”政策，简单分析环卫企业成本控制的应用研究。

关键词：PPP模式；环卫企业；三去一降一补；成本控制

一、PPP模式下环卫企业成本控制的重要性

根据供给侧结构性改革提出推行“三去一降一补”的政策，其中“一降”就是指降低成本，降成本是提高效率的基础，随着PPP模式在环卫行业的不断推广，许多环卫企业投入大量的人力、财力加入抢占市场竞争之中，贯彻执行成本管控更为重要。企业应该加强项目成本控制工作，成本管控是企业财务管理的重要组成部分，贯穿于企业整个生产经营的流程中，是财务管理的关键部分。在PPP模式下企业成本控制的重要性主要表现在：

第一、有效的成本控制是企业取得市场竞争优势的基本立足点，降低企业成本就是提高企业的竞争力，尤其是在竞争激烈的市场中，有效的成本控制就是价格战中的竞争力。

第二、有效的成本控制是企业增加利润的根本途径，成本费用是抵扣利润的主要因素，降低企业成本可以增加利润，提高企业整体的经济效益。

第三、有效的成本控制是企业应对压力，求得生存及可持续健康发展的基本保障，降低成本可以给企业持续发展提供充分的经济资源，对提升企业可持续发展具有重大意义。

二、PPP模式下环卫企业成本控制存在的问题

（1）公司成本控制管理意识薄弱

政府允许民营企业或私营企业参与环卫PPP合作项目，许多环卫企业对成本控制管理意识薄弱，企业认为取得了市场就等于取得了收益，特别是民营企业管理者缺少项目运营经验，一般持有“重市场、轻管理”的态度，比较重视市场开发，缺乏成本控制管理意识，项目运营负责人同样重视项目运营，对成本控制意识也比较薄弱，对成本控制管理还是沿用传统管理模式，没有对企业项目成本管控做出一个整体性，全局性的把控。

（2）公司成本控制制度不健全

目前PPP模式环卫企业负责公共设备投资、建设、运营及维护，但是许多环卫企业对于企业成本控制没有完善的管控制度，缺少全面性、系统性，还需要进一步完善。良好的管理制度是执行成本控制的参照依据，通过制度规范行为、制定标准，可以要求企业员工自觉遵守企业管理制度，树立“节约成本，人人有责”的企业文化，达到控制成本全员参与的效果。

（3）公司成本控制管理方法不完善

大多数环卫企业对成本管控的方法还是继承传统管理方法，未能结合项目实际运行情况制定符合项目自身的成本管控方法，有效的成本控制管理方法是执行成本控制的途径和手段，企业管控成本，节约成本需要合情合理，在保证满足政府项目要求的前提下，通过企业自身管理来有效的控制降低成本，提高企业获利空间，创造企业价值，所以还需要结合企业实际情况来完善成本控制管理方法。

（4）公司成本控制监督力度不够

企业在承接项目运营过程中经常存在工作岗位职责不清，工作细化不足，企业监管不力，管理混乱等现象，容易产生推搡、推卸责任、包庇、弄虚作假、侵占、挪用等风险，由于企业监督力度不够，对成本控制往往只是形式上的执行，不做任何实质性改进或管控，所以根本无法达到成本管控实质上的效果。

（5）公司成本控制改进工作落实不到位

在企业经常出现对成本控制改进工作落实不到位的问題，对于成本控制只是表面上的配合，形式上的认可，对于改进要求根本不落实实际工作中，说一套做一套，无法达到成本管控的主要目的，合理降低成本，减少不必要的资源浪费。成本控制目的不仅在于控制，同时也在于改进，不仅要提出问题而且也要解决问题，如果只是“形式上的重视”，不真正落实并加以改进与提升，那管控工作只是形式化，无现实意义。同样也会致使管控人员或提出问题建议的员工失去信心，不能更好的开展成本管控工作。

（6）公司成本控制过程中财务职能发挥局限性

许多环卫企业至今仍沿用传统的成本管控模式，对财务部门在成本管控过程中定位不明确，有些企业认为财务只是简单的会计核算，对项目业务不熟悉，在成本管控过程中只要负责数据统计，编制财务分析资料等工作；有些企业则认为财务专业性强，对成本管控作用最大，将成本管理全部职责划归财务部门，而忽视了项目其他部门、全体员工的作用，致使财务人员在成本管控过程中财务职能发挥受到局限性。

三、PPP模式下环卫企业成本控制的建议

（1）提高企业成本控制管理意识

企业生存发展的目的在于获取更多经济收益，企业管理者应具有成本概念及成本管控管理意识，PPP环卫项目一般具有初始投资大、投资回收期长、利润回报预期低等特点，企业为了获得项目运营合作，陆续投入大量的资金成本，进行项目融资、建设、运营和维护等工序，在服务费收入确定的前提下，降低成本费用是提高经济收益的唯一途径，所以企业管理者应该高度重视对成本的管控，提升企业成本控制管理理念，转换传统成本控制管理意识，树立统筹性、全局性、整体性的管理意识。

（2）完善成本控制管理制度

企业管理离不开相关规章制度的约束，而成本控制也离不开相应的管理制度作为支撑，企业应该结合项目实际情况参照相关法律法规制定适用企业的成本管控制度。制定制度需要严谨，切合实际，符合“制度系统化、运用简明化”，比如完善企业组织架构，付款审批制度及审批流程，全面预算制度等常规制度。也可以按照项目运行期来细分，项目投标期相关制度有：项目可行性分析报告、项目投资计划及项目筹资计划等；项目建设期相关制度有：项目工程建设计划，项目融资计划，项目采购计划等；项目运营期相关制度有：项目运营实施方案、资产管理办法、存货管理办法、环卫车辆管理办法，保洁员管理办法等；成本控制制度还应根据项目自身情况不断更新与完善，一切以“制度与管理相结合”灵活运用，让管理制度更有效的控制成本，取得利益最大化。

（3）引入风险管控、预算管理，完善成本控制管理方法

成本控制管理方法是成本管控的具体手段，制定成本控制方法需要考虑全面，主要结合企业整体实际要求进行设定。良好的控制管理方法是成本管控的法宝，对企业成本控制起到事半功倍的作用，注意点有：第一、成本控制管理办法需要结合行业标准、地区差异、政府规定、企业要求及市场调研等综合分析确定，量入为出；第二、制定成本控制的方法应该引入风险管控意识，企业应该提高风险警惕，通过建立良好的社会关系及供应商关系，拓宽融资渠道，商谈优惠的付款条件，加强内部控制等途径转嫁风险降低成本，应对各种各样的风险；第三、企业应该推行全面预算管理，对项目进行整体性、规律性的预算规划，提高员工成本控制意识，通过比较、分析成本差异，及时改进，降低不必要的资源浪费；第四、结合成本控制三步骤：成本预算及计划、成本控制、成本分析，充分利用事前、事中、事后管理相结合，层层把关，环环相扣，确保更有效地执行成本管控；第五、将成本管控划分重点、分清主次，对于“特例特办”超成本额度的部分应该严格要求，不能将特例当成常例来处理，影响其他成本控制，成本管控需要“公平、公正、公开”；第六、对于成本管控方法应该依照成本类别进行细分，比如资金成本、人员成本、车辆成本、物资物料成本等，应分门别类采取适用的有效的方法进行管控；成本管控方法也应在实际运用过程中及时更新、不断完善，针对短板之处进行补充，寻求最优的管理方法，取得最有利的成本管控效果。

（4）加强成本费用管控监督力度

成本管控过程最关键就是执行成本控制，如果没有有效的监督，那成本管控工作就是纸上谈兵，面子工程，无法实现成本管控的重点，所以需要加大成本管控监督力度。具体措施主要包括：第一、需要建立工作分工责任制，明确工作岗位职责，保证不相容职务的分离，互相监督、互相制约，增强员工责任心；第二、制定“奖罚分明”的奖惩制度，刚柔并济，对于成本控制好的部门及员工给予表扬或奖励，激发员工积极性，对于成本管控不配合的部门或员工进行处罚，成本管控工作一定要嚴格以对；第三、建立业绩考核制，将成本管控与员工的业绩相挂钩，推广成本管控全员参与，提高成本管控意识。第四、建立连带责任制，成本管控应由上而下推行，追究失误则应由下而上进行问责，使领导层真正发挥带头作用，承担应尽的职责；第五、建立不定期抽查制度，通过突击性的检查能更真实、更有效的显示成本控制履行情况，以便从中发现问题及时解决问题。

（5）加强成本管控改进工作的落实与反馈

针对成本管控改进工作需要真正落实到位，及时加以改进调整，如果只是口头承诺，形式上附和，则前期一系列的成本管控工作都是白费，所以还需要公司领导层重视成本管控的落实工作。建议对于成本管控过程中发现的问题点及改进工作由专人负责进行梳理，提出书面分析报告，包括存在的问题点、改进意见、相关负责人以及预计完成时间等信息，并依照“及时跟进、定期汇报领导层”的要求来执行；同时将完成情况及反馈结果与员工绩效挂钩，以此激发员工工作积极性，保证成本管控的实际意义。

（6）发挥财务职能作用、提高企业财务管理能力

对于成本控制企业应当充分发挥财务职能作用，让财务部门起到承上启下、监督与服务的作用，财务工作与其他部门都有交集，可以直接或间接向其他部门宣传成本管控理念，构建“以财务部门为主导作用，企业全体员工共同参与”的成本管控模式，调动集体力量，分工协作，共同管理。比如项目投建成本由项目负责人负责控制，项目采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，项目运营期所发生的成本是由项目负责人及后勤综管部共同负责控制等，另外，结合“三去一将一补”政策，企业也要补短板，不断提升企业财务管理能力，将财务工作从会计核算向财务管理职能方向转化，让财务参与项目运作经营管理之中，切实做到“理论联系实践”，“业务结合财务”提升财务实战能力和管理能力，更好地发挥财务监督与服务作用。同时，财务人员也应不断提升自身专业知识和业务能力，构建财务和谐团队，带动企业共同管控成本，推进成本管控工作迈进新台阶。

参考文献

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