当下ERP的实施问题与对策

牛健健 纪爽晓

ERP是企业资源计划的英文缩写，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。在实施过程中，这个系统逐渐变得成熟，但是，其中暴露出来的问题令人深省，本文主要以当代企业应用过程中暴露出来的问题为对象进行阐述分析，并在此基础上提出解决措施方案。

一、ERP应用背景

（一）ERP系统的发展背景及介绍

20世纪90年代后期，企业经营进入大张旗鼓的发展状态，不但要面临生产需求多元化的现状，而且要更好地协调供应与数据存储之间的关系。这使ERP管理系统登上舞台，使企业信息管理与数据处理技术趋于成熟。ERP以业务处理顺序为对象， 在物资流动管理、人力资源管理、财务集中管理、数据信息管理为对象形成集成一体化的企业管理软件，软件则是快捷方便地对这些资源进行规划、协调、控制、测量、改善的管理技术和信息系统，不但能有效改变企业运营能力和运营效率，而且能增强企业整体竞争水平，实际上是企业管理的一场多角度、全面的变革。

（二）ERP系统阐述

ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的英文缩写，又名企业资源规划。ERP完成了RP （aterial Requireents Planning，物料需求计划）和RPⅡ （anufacturing Resource Planning，制造资源计划）的集合和延伸，提高了之前的RPⅡ的功能性。ERP集信息处理技术与前端管理思维之大成，逐渐成为当下企业管理应用过程中的宠儿，适应最大程度挖掘社会财富的需求，成为企业在大数据时代中向更高更强发展的支撑砥柱。

二、当下ERP应用现状及困难

（一）对ERP理解程度不深入

由于ERP在企业应用过程中的便捷性与高效性，所以深受企业管理当局青睐，但是任何事物都有两面性，当下公司缺乏对ERP系统真实实在的认识，ERP系统作为前端管理系统的佼佼者，优点多面，多数是其他系统所缺乏的，可是很多公司没有物尽其用，企业引进ERP管理系统的同时，疏忽对内部职工的思想教育，在一定程度上阻碍了ERP系统真正发挥它的优势。因此，想要让ERP系统真正融入公司内部各个环节，企业管理当局与各部门领头羊的积极性，是一个重要的难关。

（二）财务人员训练无素

ERP管理系统之于企业财务分析与数据管理过程中暴露问题很大程度上归咎于企业财会管理人员的技能和业务熟练度不达标。ERP就像一把吹毛立断的利刃，财务人员掌握着它，但是不知道如何向前劈砍。此外技术支持和财务分析两项工作的配合不协调，相关人员只盯着各自职责工作却缺失了工作上的沟通，这将在很大程度上阻碍了ERP系统的运作流畅度。最后，财务经理及主管人员职业素质的缺失，没有对ERP系统使用策略形成有效计划，影响系统的正常使用。

（三）信息化管理人才缺乏

很多公司存在严峻的人力资源瓶颈，而且缺乏对企业人员进行到位培训的意識，ERP管理系统的实行需要有在集管理知识与ERP使用技术于一身的复合型人才，许多中小企业对人才开出的条件不够高，引进人才政策不够亮眼，吸引性不强，在这种严峻形势下，若是企业忽视了对职工的培训，企业员工业务不熟，无形中会给他们的员工加大压力。况且，引入ERP系统和企业管理的变革对传统管理思维的企业造成了巨大的撼动，管理当局若是不及时改进自身的知识，让自己的理论水平更上一层楼，一定会在发展的浪潮中被时代淘汰。

（四）企业对该系统引入的风险评估不到位

企业引入ERP系统通常意味着该企业踏上了管理改革的征程，这是一个漫长且复杂的过程，牵扯到组织内部的各个环节，况且ERP系统的实施进程长、投入大、系统的繁琐性和不确定性等风险，加上企业管理当局无法充分了解上述风险，没有丰富的应对风险的经验和能力，都会成为ERP进程中的“拦路虎”。

（五）社会因素

在ERP系统刚融入企业之时，我国刚从计划经济模式中走出来，市场经济体制相关制度与法律不到位，各项法律不健全、市场经济秩序混乱、无序。企业之间的不合理竞争问题如雨后春笋般暴露出来，而对ERP在企业内部各环节的管理应用基础来说，多数企业确实科学的管理体系，大部分管理基础信息不齐全，内部控制环节紊乱，没有形成体系、全面条例规章和实际报表，更别说信息共享等方面。

（六）供应商因素

ERP系统的抉择直接决定着施行效果的好坏，当下国内ERP软件供应市场并不正规，相关法律体系和销售体系并不完备，同时，国内ERP软件系统整体水平不高，技术尚不够成熟，有着功能性剩余空间不足、调试周期过长、系统内部问题较多，企业对客户改造程度不深入，软件技术特点和企业需要不协调等困难。部分供应商在洽谈过程中会依仗企业相关人员对行情的不了解而掌控局面。甚至由于ERP供应市场内部的不正当竞争会使供应商刻意夸大自身产品的功能性，以致于企业获得虚假的产品信息。

三、基于当下现状给出的方案分析

（一）企业从内部着手

准确定位自身的需求，从组织内部入手，对自身环境加强勘察分析，涵盖企业需求、人员档案、业务流程、财务、人事、客户、供应商等方面，搞明白自身的需求能不能和引入的ERP系统的管理功能相匹配。

（二）慎重斟酌对ERP供应商的选择

企业要清楚自身的目标与需要，做好自我分析与调查工作，可以寻求口碑好、水平高的咨询公司，软件系统要适应企业的基本实际，匹配度要高，这才能合理规避二次开发，保证实行周期，使业务流程的重组工作通畅，企业在引入ERP系统之前一定要明确自家现状，清楚引入目的，ERP引入的企业要在需求勘察之后，准确、客观地选择ERP软件类型，这是一个ERP项目实行的重要保障。

（三）加强ERP团队建设工作

企业可成立由管理层领队的ERP实践小组，应用顾问与具体业务和技术人员紧密联系，为业务工作和技术因素提供保障，技术顾问和管理人才和企业内部各部门领导通力合作，在大方向上调控项目的实施进度，咨询顾问和管理当局加强交流，整合业务，使整体管理水平上一台阶，经过相互配合，保证项目每一环畅通无阻，此外，还要打造一支高职业素养的职工队伍，所以要分层次、按步骤有计划的层层实施。

（四）业务流程重组（BPR）

此项工作是ERP实行过程中的重点，企业融合了ERP的前端管理思维之后，才能想到进行业务流程重组，通过突破原本的职能和部门瓶颈，重新安排规划业务流程，将原来的分散工作用简单的一条流程串联起来，融会贯通，形成一条新的“流”，为企业工作流程的管理工作提供保证，二者是因果关系，有需要相互砥砺、磨合，要坚持重点性原则，业务流程重组工作需要围绕业务流程开展，先从最核心环节入手，同时不要过度一味地扩大重组工作的覆盖面，为企业和员工带来过大压力。

四、对未来ERP发展展望

企业资源规划将更加完善，行业解决方案将越来越详细，小企业将推广企业资源规划系统。它将与客户关系管理中的CR相结合，实现市场销售和服务的整合，使CR的前台客户服务与ERP后台处理流程相结合，提供客户个性化服务，使企业获得更好的客户满意度。（作者单位：烟台大学经济管理学院）