创新工作室管理模式推动广电媒体发展转型

杨冰 布林霭

广电媒体作为主流大众媒体，长期以来在市场竞争中处于强势地位。近年来随着互联网新媒体迅猛发展，传媒生态发生巨变，广电行业生存发展面临严峻挑战：媒体影响力下降，广告收入下滑以及核心人才流失。

广电行业面临的上述挑战，既有新媒体冲击和广告监管趋严等外部影响因素，更有传统管理模式下长期存在体制机制障碍等内部影响因素。

作为党的喉舌和主流宣传阵地，广电行业一直实行事业管理体制。随着文化体制改革和行业发展演变，广电行业虽然逐步探索“事业单位、企业化管理”和“制播分离、集团化运行”等体制机制改革，但因缺乏顶层设计和配套政策，多数广播电视台仍未摆脱行政化管理模式束缚，在运行管理存在三方面主要障碍。

一、组织效率低下

在组织模式方面，广电行业一般采取“中心制”、“频道制”、“公司制”、“混合制”等几种组织模式。“中心制”是按节目类型成立节目中心而频道作为播出平台；“频道制”是把频道作为经营主体负责节目生产、广告经营、节目购销以及日常管理等；“公司制”是在频道制基础上对频道实行公司化经营；“混合制”是部分业务保持中心制，但把频道作为经营主体且对广告经营、节目购销实行统分结合的经营方式。

在行政化管理观念影响下，广播电视台组织层级一般为“台-中心/频道/公司-部门-科组-栏目”五级，管理层级过多，决策链条过长、管理效率低下等弊端非常突出。在实施企业化管理后，多数广播电视台组织层级逐步压缩为“台-中心/频道/公司-（部门）-栏目”四级或三级，但因每一组织层级都设有正职和副职岗位，各层级权责和授权不清晰，组织运行过程中层级多、流程长和审批慢等组织效率低下问题仍未有效解决。

二、管理机制僵化

多数广播电视台属于差额拨款或自收自支事业单位。在“事业化体制、市场化生存”的制度安排下，广播电视台要参与市场竞争，必须建立企业化管理和市场化运营机制。目前，不少广播电视台尚未实行“事业单位、企业化管理”，即使已实施企业化管理的广播电视台，因缺乏干部人事和财政等配套政策，仍然沿袭传统事业单位管理模式，管理机制僵化问题比较突出。一是缺乏分级经营和授权管理机制，往往陷入“一收就死，一放就乱”的管理怪圈。二是缺乏投入产出管理机制，业务单元作为成本中心，只关心成本预算和任务达成，市场竞争意识不强，缺乏控制成本和提升效益的内驱动力。

三、用人机制落后

根据事业单位改革政策要求，广电行业逐步推动以全员聘用和岗位管理为核心的用人机制改革。但在长期事业管理体制影响下，广播电视台用人机制改革普遍不到位，人员能进难出，职务能上难下，待遇能高难低、薪酬分配大锅饭等用人机制老问题仍然突出。

近年来，随着新媒体迅速崛起和社会媒体公司快速发展，传统用人机制难以适应发展需要，核心人才开始加速流失。在流失的核心人才中，既有优秀编辑、记者和主持人等核心专业岗位人员，也有制片人、部门主任、频道总监等经营管理人才，还有副总裁、副台长、总裁、台长等媒体高层领导。

为破解上述发展障碍，广电行业一直在探索有效的管理模式，而工作室正是被经常采用的管理模式之一。

工作室一般是指由几个人建立的团队，从事创意工作和创意产品经营等。工作室（workshop）是德国建筑师和教育家瓦尔特·格罗皮斯于1919年开创的一种实践教学形式，以“作坊”为教学场所，帮助学生更快地掌握手工技巧和生产技能，将教学成果直接转化为市场产品，从而产生经济效益。

目前，工作室作为最能为团队“赋能”的管理模式之一，不仅风行于教育、互联网、文化创意以及动漫影视等行业，也越来越受到广电行业的重视和应用，作为探索传统媒体的企业化管理和市场化运行的重要改革举措。

近年来，部分电台依托主持人实行工作室管理模式，比如天津人民广播电台的《刘杰工作室》、吉林人民广播电台的《青雪工作室》、中央人民广播电台《海阳工作室》等；部分电视台对节目制作团队探索工作管理模式，如湖南卫视先后对12个节目团队实施工作室制。

尽管对工作室模式寄予厚望，但行业调研和实践显示，广电行业工作室多数仍处于初期阶段。典型做法是对优秀主持人或节目团队实行工作室管理，但缺乏配套机制和相关政策，除了更换名称和提升奖励外，仍沿用广电行业传统的节目生产模式和运行管理机制。

部分广播电视台在实行工作室制后，虽然短期调动了核心人才积极性，却未真正触及广电行业长期存在的组织效率低下、管理机制僵化以及用人机制落后等深层次问题，导致工作室无法健康持续发展，部分工作室逐渐边缘化或取消，更谈不上推动广电行业发展转型。

根据文化体制改革和事业单位改革的政策，推动以事业合伙人为核心的工作室管理模式创新，既是广电行业破解发展瓶颈的重要抓手，也是推动向新型主流媒体发展的重要推手。

首先，建立以事业合伙人为核心的工作室管理模式，基础在于改革广电行业传统的组织模式，打破传统的层级式节目生产经营模式，重构广播电视台组织和员工的合作关系，推动从传统媒体单位的“聘用关系”转型为新型媒体的“事业合作关系”，顺应互联网时代组织形态的“自组织化”新趋势，对接国家大力倡导的“大众创业、万众创新”新战略。因此，在组建工作室时，既要压缩单位内部过多的组织层级，又必须明确工作室的责权利，下放审批权限和简化审批流程，有利于解决广播电视台长期存在的组织效率低下问题。

其次，建立以事业合伙人为核心的工作室管理模式，关键在于改革广电行业传统的管理机制，引进事业合伙人机制，实行经营管理权下放和责权利对等，建立分级经营和授权管理机制，跳出“一收就死，一放就乱”的管理怪圈；实行独立核算和投入产出考核管理机制，推动工作室面向市场参与竞争，降本增效提升经营效益，有利于解决广播电视台长期存在的管理机制僵化问题。

最后，建立以事业合伙人为核心的工作室管理模式，核心在于改革广电行业传统的用人机制，打破事业体制下人员固化和分配大锅饭等用人机制瓶颈，建立面向市场、独立核算、分灶吃饭以及收益分成的市场化用人机制，激发人才队伍活力，有利于解决广播电视台长期存在的用人机制落后问题。

在行业实践方面，2014年东方卫视的独立制片人制可以看作是广电行业探索事业合伙人的发端，随后部分广播电视台开始探索以工作室、项目制以及项目公司制等多种形式的以事业合伙人为核心的工作室管理模式。

2016年3月，广东广播电视台在全国率先启动以事业合伙人为核心的工作室管理模式改革，先后成立了5个工作室作为第一批改革试点，并取得了良好发展势头，为广电行业提供了可借鉴的典型样本。

2016年3月29日，广东广播电视台首个工作室“黎婉仪财富管理工作室”成立，黎婉仪是广东台著名财经节目主持人，其主持的节目有着较强的个人品牌价值和财经行业覆盖力和影响力。“黎婉仪财富管理工作室”主打广播财经节目及财富管理运营，在原有《风云再汇》《财经铁三角》等品牌节目基础上，拓展品牌价值输出服务、文投全产业链服务、知识产权服务、文化产业IP热点经营以及财富与创新激励等传媒财经服务五大业务板块。2017年8月，“黎婉仪财富管理工作室”率先开启公司化运作，实行国有资本、民营资本及企业员工共同参股，推动工作室向“混合所有制”传媒公司的纵深改革方向推进。

2016年，广东广播电视台又陆续成立“马志丹工作室”、“尹铮铮工作室”、“陈星工作室”以及“任永全工作室”等，涵盖财经资讯、纪录片、文化娱乐等多种节目类型以及广播、电视、新媒体等多种媒体形态。

行业实践经验表明，推动以事业合伙人为核心的工作室管理模式创新，不仅仅是成立工作室机构，更是涵盖组织模式、管理机制以及用人机制的改革与创新，必须建立以下配套机制和相关政策，才能从根本上破解发展瓶颈，推动广电媒体发展转型。

一、实施组织变革，推动简政放权

创新工作室管理模式，必须改革广电行业传统的组织模式和管理流程，建立适应新型媒体的“事业合伙人”组织模式，推动广电媒体发展转型的简政放权。实现组织扁平化，把工作室从机构臃肿和叠床架屋的传统组织架构中“解放”出来；实现流程精简化，把工作室从权责不清和层层审批的传统管理流程中“解放”出来。

在组织扁平化方面，工作室可作为相对独立的业务单元，由台实行直接管理，从根本上压缩管理层级，实现“台-工作室”二级管理。现在不少广播电视台实行频道制组织模式，为不打破台和频道分级经营的管理框架，可把工作室作为频道“特区”，实现“（台）-频道-工作室”二级管理，台负责制订工作室的管理原则和配套政策，频道负责工作室日常管理。

在流程精简化方面，在符合宣传政策和安全播出的前提下，对工作室进行管理授权，在项目竞标、团队组建、经费支配、节目制作、项目经营以及收益分配等方面给予工作室充分授权，实行管理权限“负面清单”，对台或频道放管服相关配套政策实行“正面清单”，通过充分授权和责权对等，精简审批事项，简化审批流程，从根本上提高内部组织管理效率。

二、理顺管理机制，激发内驱动力

创新工作室管理模式，必须改革广电行业传统的管理机制，建立适应新型媒体的“事业合伙人”管理机制，激发广电媒体发展转型的内驱动力。实施目标责任制管理，把工作室从传统行政化管理机制下“解放”出来；实施投入产出考核，把工作室从节目生产车间传统管理机制下“解放”出来。

实施目标责任制管理，推动工作室从行政管理机制向契约化管理机制转型。通过签订责任书，明确工作室的工作目标、管理权限、奖惩机制等，工作目标包括社会效益和经济效益，管理权限包括人、财、物、事等，奖惩机制明确与目标考核相匹配的奖惩政策与标准。

实施投入产出考核，推动工作室从内部任务主体向市场经营主体转型。首先，明确工作室市场经营主体地位，对其进行经营授权和管理放权；其次，明确工作室投入产出考核指标，对节目创优为主的工作室，着重考核社会效益指标，对以产业经营为主的工作室，对社会效益实行一票否决，重点考核经济效益指标。通过投入产出考核，推动工作室建立内驱动力，激发发展活力，提升市场竞争力，控制运行成本，提升经营效益。

三、创新用人机制，激活人才队伍

创新工作室管理模式，必须改革广电行业传统的用人机制，建立适应新型媒体的“事业合伙人”用人机制，激发人才队伍活力，把广电媒体的人才优势转换为发展优势。建立“赛马式”用人机制，把工作室从传统干部人事用人机制下“解放”出来；建立“分享式”激励机制，把工作室从大锅饭的传统激励机制下“解放”出来。

建立“赛马式”用人机制，推动工作室从传统干部人事用人机制向新型媒体“事业合伙人”用人机制转型。通过“赛马式”用人机制，打破传统行政晋升和任免管理方式，为优秀人才营造公平公正的成长环境，鼓励节目团队脱颖而出。在行业实践中，广东台、湖南台、湖北台以及南京台等单位，实行工作室定期申报和项目公开征集等管理方式，极大激发了节目团队创新创业热情，“事业合伙人”用人机制取得良好成效。

建立“分享式”激励机制，推动工作室从传统薪酬激励机制向核心人才参与收益分享激励机制转型。广电行业传统薪酬激励机制，以基本工资和绩效工资为主，基本工资是岗位基本保障，以固定方式发放，而绩效工资则根据考核即期兑现。员工工资往往与行政级别、岗位层级以及用工身份密切挂钩，普遍存在分配大锅饭和人才激励不足等问题，造成核心人才纷纷流失，因此广电行业面临着“人才空心化”的严峻挑战。

作为创新创意性行业，人力资源是广电行业的核心资本。传统薪酬激励机制与人力资本创造的价值脱节，难以吸引和留住核心人才，亟需建立与人力资本价值挂钩的长期激励机制。

建立“分享式”激励机制，广电媒体必须承认人力资本在价值创造中的重要作用，允许核心人才参与收益分享，推动以事业合伙人为核心的工作室管理模式创新。

根据行业实践，建立“分享式”激励机制可探索以下几种方式。

第一，版权分享机制。近年来，广电行业纷纷“版权觉醒”，湖南卫视、央视等纷纷收回自制节目转播权，版权变得越来越重要，实行版权分享机制（节目发行、节目IP衍生品开发等），有利于激发工作室创新创业激情，提升工作室经营效益。

第二，利润分享机制。实行利润分享机制，即工作室长期分享与内容生产经营相关的经营利润。此机制利于引导其从长远角度考虑节目的创新、质量、生命周期和创收价值，也更利于推动广电媒体从传统媒体经营模式向新型媒体经营模式转型。

第三，股权激励机制。在目标责任制管理基础上，实行考核长期化、激励长期化的激励机制，引进市场化的股权激励机制。对工作室实行“独立核算、增量分享”，对工作室团队实施分红权计划或虚拟股权计划。

第四，员工持股计划。在条件成熟时，对工作室实施公司化运行，引进社会资本，实施员工持股计划，组建“混合所有制”传媒公司。工作室团队作为创业团队，对“混合所有制”传媒公司实行持股经营。