基于战略管理需要实行全价值链成本管控

李秀全

摘 要：本案例详细说明了A商用车制造公司（下称A公司）在面对激烈的市场竞争格局，通过供应链优化、内部挖潜、下游经销网络（客户）的有效拉动，实现了价值链上的多方共同增值、共同成长和价值创造，为企业持续良性发展夯实基础。在企业内部，针对目标利润和目标成本管控，以全面预算管理为抓手，在销量和终端价不变的前提下，产品边际贡献得到大幅提升，极大改善公司运营质量，提高了公司抗风险能力。

关键词：成本控制  战略管理  价值链

一、问题的提出—成本管控的实施背景

（一）应对市场竞争的迫切需要

A公司是XXX集团公司为贯彻落实国家《汽车产业调整和振兴规划》，积极支持和参与“海西发展战略”，实现集团合理区域布局，推进福建汽车工业跨越发展，于2010年通过重组始建于1958年的福建汽车厂而设立的整车生产企业。近年来商用车终端市场竞争日趋激烈，基础原材料、人工持续走高，造成产品成本较高;因品牌影响力弱，产品终端竞争能力差，企业大幅亏损。为了解决企业生存与发展的问题，经公司慎重研究，A公司必须通过内部挖潜、上下游资源整合，提高产品市场竞争力。

（二）提升产销规模是应对市场竞争的必然选择

商用车制造业，是一个技术、资金密集、市场竞争充分的行业，要想获得生存，除大幅提升交付周期、产品质量和服务等条件外，通过产销规模带动成本的降低，近而大幅提升企业综合效益，成为各大主机厂竞相角逐的焦点。

（三）企业生存和持续良性发展的根本要求

通过与行业内竞品对标结果来看，A公司的品牌含金量低、市场占有率低，公司短时间内无法依靠品牌优势获得超额利润。要想获得生存只能依靠成本管控的方式来实现。受区域地理位置及投资规模限制，A公司主要依靠外购零部件进行装配，供应链长、物流费用高、成本管控的效果直接影响公司的生存和发展。

二、问题解决的具体措施

（一）以合作共赢为核心，优化供应链，实施供应商的成本管控

1、实施战略合作，加强过程管理，提升供应商的协作能力

建立战略合作关系，用中长期（3-5年）合同约束商务行为，实现与供应商共同成长、共同发展的合作关系。

严控供应商准入制度。从供应商的技术、服务、价格、供应能力综合评比，优中选优;

制定供应商管理的内部控制制度。实现不相容职务分离原则，即供应商拓展与决策分离;商务价格谈判与采购分离;采购与物流管理分离等。

加大对供应商的质量管控。坚持行业管控标准，对供应商提供的产品进行严格把关，帮助供应商提升質量管控意识和质量控制水平。

2、针对大总成部件实施成本管控

通过年度采购计划、份额、结算方式等，加大发动机、变速箱、车桥、板簧、轮胎等大总成的价格锁定，避免价格大幅度波动。

大总成采购有明确的订单支持，风险可控，确保不会造成物资积压。

尽可能的批量采购，发挥供应商的批量生产降低成本的优势

3、综合利用资金优势，进一步降低成本，解决紧缺物资供应

在供货紧张的形式下，通过资金预付，保证厂家供货周期。

针对质量好，供货量大的核心供应商采取提前付款的方式支持其生产。

利用集团内金融公司（财务公司）资源优势，积极协助开展供应链金融，解决供应商的资金周转需求。

发挥母公司资金优势，积极开展折扣付款，提升公司的盈利空间。

4、联合供应商进行技术创新、工艺创新，降低采购成本

为了提升驾驶室内外饰质量，降低采购价格，采取按一定比例共担模具开发费的方式，支持其开发新产品。

针对储气筒、排气管焊接工艺，在公司研发人员的支持下，采用先进焊接技术，提高焊接质量，降低了焊接成本。

针对车架横梁件，采用激光切割设备，降低材料废品率，提高加工质量。

（二）以“总成本最优”为目标，实施内部成本管控

1、从源头抓起，应用新型材料降低设计成本

通过与国内一流大学开展产研合作，坚持技术领先，不断开发新产品，提高产品毛利水平;持续开展设计降重降本工作，通过运用新材料、新工艺等手段，降低主销车型自身重量，提升产品市场竞争力。

通过深圳港拖牵引车设计降本方案，参以此类推，H5平台大力推进集体桥箱前后桥的技术方案，切换曼机后处理消声器系统，研究并切换所有车型ABS制动系统，固化设计平台，通过模块化设计，减少专用件的开发和修改频次，降低设计成本。

2、以比价采购为抓手，合理引入二供方、想方设法降低采购成本

灵活运用差额采购、比价招标、阶梯化定价、反季节采购等方法控制采购成本。深入持续开展采购降本工作，加大发动机等大总成销售返利政策的谈判;严抓出口车三包买断服务政策;严控三方物流费用;调整“入库结算”、“现款结算”、“预付款结算”等非常规结算方式，进一步降低财务费用。

参考深圳港拖牵引车及YC4FA115-50动力轻卡载货产品，对确定的114款主推车型深入开展采购降本工作，分品系对各产品BOM明细进行分类汇总，通过分析对标，确定出各个零部件降本目标，由采购部组织相关部门与各供应厂家进行商务，并根据商务情况尽快开发二供方，最终实现降本目标。

3、杜绝浪费，群策群力降低制造成本

（1）辅料定额降本

优化装配工艺，制定各生产单位其他非生产性物料消耗使用标准，在满足生产需求的前提下，本着节约原则降低单车标辅料用量和管线类零部件定额，降低因设计不合理产生的改制加工费。

（2）提高设备利用率，降低设备能耗

提高生产设备利用率，加快生产运转节奏，杜绝生产资源浪费，通过更换新设备、优化生产流程、调整生产次序和作业时间等措施，充分利用各项资源的优势，挖掘生产装配过程中的时间盈余空间，加强管理，降低生产能耗。

（3）利用集团资源优势，降低外包业务成本

强化车身壳体焊装、涂装业务、三方物流等非核心外包业务的前期策划，过程商务谈判力度，对标集团公司执行方式和标准，切实降低业务外包和加工费用。

4、搭建全面预算平台，實施目标成本管理

根据全年产销目标，制定编制全面预算，月度滚动编制;总预算指标编制完成后，层层分解落实;坚持无预算不报销的原则;无法预知的成本费用，必须经过预算追加后执行;做好预算分析，针对超支（节约）较大项目，重点分析，并进行奖惩考核。

（三）以全价值链营销为策略，实施经销商成本管控

1、严格执行商务政策，针对特定市场进行商务创新

加大市场终端宣传力度和经销网络开发力度，严格执行商务政策;积极引导市场终端客户对产品宣传，改变“降价才能卖车”的销售方式，严格执行商务政策，降低非商务政策的审批，确保公司整体利润目标的实现;针对特定市场的新产品采用灵活的商务政策，比如延长服务期、送配件、贷款免息等方式，支持新产品的批量导入;针对新产品加大对经销网络的扶持力度，实现客户与厂家共赢的目标。

2、以客户需求为导向，实现客户共同降低成本

借助研发力量与大客户建立战略同盟，在充分了解客户需求，车辆使用路况、工况的基础上，联合开发新产品，旨在购车总价不增加的前提下，降低客户的使用成本;通过减掉富余的配置，降低总的购车成本，通过厂家让利的形式，使客户收益，提高产品美誉度。

3、以金融支持为手段，解决客户的资金需求，努力降低客户的购车成本

借助集团内金融机构，配套灵活多样的金融解决方案，解决客户购车资金需求;努力降低客户购车资金成本和贷款各环节交易费用;与属地金融机构广泛合作，通过优惠利率支持新产品市场开拓;对核心经销网络采用专项优惠支持方案。

（四）汽车企业智能制造升级措施建议

企业应重新定位自身的行业角色及产品特点，坚定开启转型征程。首先面向充分互联的条件，思考自身价值所在。然后根据自身情况，确定合理的智能制造技术升级路线，包括互联方式、通讯规格、网络服务设施、网络安全等各个关键领域。总体来说，全面数字化是核心，掌控大数据是关键。

企业应基于新模式、新能力和新需求，进行流程和体系再造。建立起完善的体系，并不意味着万事大吉。在产业全面重构的时代，企业要思考和尝试基于数据的全新商业模式，并据此建立适合数据的全新流程与体系。唯有如此，方能实现产品和服务的个性化、数字化，降低成本、提高效率。

企业应全面提升数据管控能力，以数据生成价值。各种各样的生产设备（机器人）和辅助系统都要实现全面的数据信息管理，要使零部件及各种生产因素都成为信息载体，由此构建多元数据库并逐步实现联通，打通技术数据库、供应商数据库、成本数据库等。这些数据库有效联通后，企业就可以实时选择和修正全局最优的综合解决方案，其结果已经非常接近智能制造。

五、结束语

以落实公司战略发展为财务目标，通过分析A公司所处的行业特点和行业地位及全价值链业务流程等方面存在的现实问题，从提高公司总体运营效益的角度出发，对内严格成本管控，对外为供应商创造盈利空间，为客户创造价值，为企业生存发展提供保障。通过实行降本增效工作，企业效益显著提高，总体运营质量得到显著改善，抗风险能力也显著提高。