小议企业全面预算管理的内容及组织体系

袁明睿

全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型企业纷纷把全面预算管理作为实现公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展企业化管理的突破口。但在实际工作中，在全面预算管理的推进中也存在着一些认知上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期效果。企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目标和长期战略目标的重要手段.它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面，最终形成预计的财务报表.

一、全面预算管理的内容

根据“全球最佳实务数据库中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润”。 对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。

从这个意义山看，预算是一种综合的管理方法，是决策的具体化，是控制生产经营活动的的依据。按照企业涉及的业务活动领域，全面预算管理包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。业务预算，也就是与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算，具体包括：销售预算、生产预算、销售费用预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本等预算。资本预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。筹资预算是预算期内新借入的长短期借款、经批准发行的债券等。财务预算是总括企业各项预算结果的预算，它是全面预算体系的最终环节，又称总预算，主要以现金预算、预计资产负债表、预计损益表为表现形式，财务预算以企业的生产预算和销售预算为基础。

二、全面预算管理的组织体系

预算管理是一项系统工程，是一种科学的管理体系。为了保证企业各项预算指标的执行，进而实现企业的战略目标，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构，只有这样才能使企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转。预算组织体系一般由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成，预算管理组织负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员;预算执行组织是预算执行过程中的责任单位构架，即各层责任预算的执行主体。

预算组织体系是以利润为导向的管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，它主要包括预算管理委员会、预算专职部门和预算执行组织（即各子公司、分公司）。

预算管理委员会是全面预算管理的最高组织机构，对企业的决策机构负责，在预算管理组织体系中处于领导核心，由企业的最高领导（董事长或总经理）担任主任委员，其他领导任副主任委员，相关部门单位的负责人为成员。

预算专门部门是处理与预算相关的日常管理事务的专门机构，主要由预算编制机构、预算控制机构和预算考评机构。

预算执行组织是各级预算责任执行主体，在整个企业中就是由企业控股的子公司或分公司。根据各成员单位的组织形式的不同及其责任大小范围，执行主體划分为投资中心、利润中心和成本中心。投资中心是最高层次的责任单位，不仅对收入、成本、利润，还要对投资利润率或资产利润率负责，如企业中的控股子公司。利润中心是需要对收入、成本费用、利润负责的责任单位，如企业重的分厂、分公司等。成本费用中心，是最低层次的预算责任单位，它只对成本费用有控制权，因此只对成本费用负责，如企业所属的各职能部门、车间、班组等。

三、预算的编制依据

对于拥有众多责任中心的企业来说，如何使各成员单位编制的预算符合企业的整体发展战略，实现企业的最终目标，预算的编制依据就显得尤为重要。

预算的编制依据主要有：国家有关的产业政策、财政税收政策;企业的发展规划、战略目标;有关的国家标准或行业标准;历史时期的有关数据水平。销售预算的编制主要依据年度目标利润、市场预测销售量、产品结构及市场价格等编制;生产预算主要根据各种产品的生产能力、材料及人工的消耗定额、物价水平和必要的期末库存等因素编制;资本预算主要根据企业生产经营规模、国家有关批准的文件、产业结构调整政策等编制;财务预算是企业的总预算，它应根据业务预算和资本预算编制。

四、预算管理的执行与控制

执行与控制是预算管理的重要环节，如果没有好的执行与控制措施，健全的预算组织体系、科学的预算数据，也不过是一纸空文。预算的执行与控制是全面预算管理的重要环节，它应以现金流量为重点，以执行程序为手段。预算的执行与控制主要包括预算的分解、执行和调整等内容。

预算的分解是对预算指标的细化和落实的过程。经过预算管理委员会批复的预算，一经下达，预算执行部门应当把此作为组织、协调各项经济活动的依据，并将有关指标进行层层分解，从纵向分解到所有单位和部门，从横向落实到所有岗位和人员，形成全方位、多层次的预算执行责任体系。

预算的执行是各预算责任主体落实全面预算管理措施，并实施全面预算管理目标的过程。预算的执行应该以现金流量为重点，严格执行现金收支“两条线”，一切收入都要纳入预算管理，严格控制预算资金的支付，预算内的支付按照授权审批程序执行，预算外的项目支出，应当按照预算管理规定的审批权限分别经预算管路委员会或预算管理办公室审批。对于无合同及手续不全的支出一律不予支付。

作为企业来说，预算管理委员会批复的预算是一种刚性的文件，具有一定的强制性，所属单位必须执行，一般不予调整。预算编制的基础是依据当时的法律环境、市场环境及金融环境等因素，在执行的过程中，如果这些因素发生了重大变化变化，造成预算无法执行或产生执行上的偏差，可以调整。企业应在有关预算管理的文件中规定预算调整的条件、程序，执行单位调整预算时，应逐级向企业的预算管理组织提出书面的申请报告，说明调整的原因及影响，提出调整意见。预算管理管理组织依照权限依次审批下达。

五、预算考核结果运用

预算考核是对完成情况的考核评价，同时也为下一预算期提供依据。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。预算管理是现代企业管理的重要内容，是财务管理的核心，是实现大型企业加强集权管理及充分配置各种资源的重要手段。本文将从企业的角度，初步探讨预算管理的内容、组织体系、编制依据、控制模式、预算考核结果运用等方面的问题。

总之，全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者对企业的内控管理进行计划、协调、控制和业绩评价，进一步加强全面预算管理对建立现代企业制度，增强企业竞争力，进而提高企业管理水平有着十分重要的意义。（作者单位：中国电信股份有限公司辽宁分公司）