工程造价业务风险防控体系探索

赵项项

摘 要：工程造价管理是技术与经济相结合的过程，相较于工程建设五方责任主体，任何环节、任何情况、任何人员的不确定性均有可能蕴含造价管理风险因素。面对分公司造价业务“三全两多”长期特性，建立一套完善有效的风险防控体系，将不确定性带来的负面风险降至最低，将有助于提高管理水平，助力分公司实现“利润再翻番、盈亏点降低3美元”的总体目标。

关键词：技术  经济  不确定性  风险防控

一、造价业务风险的常见表现形式

（一）业务质量风险

工程造价的工程量、价格标准、计算规则三大基本要素是影响造价成果质量的基本风险。工程量主要包括工程概况、清单编制依据、施工要求、工程变更等因素。价格标准主要包括综合单价（狭义上的5项构成）、材料价格、计费标准等。计算规则包括工程量计量规则及工程计价规则两部分。

（二）法律风险

从造价业务违反法律条文规定的风险构成来看，主要由业务本身的法律风险及业务人员的法律风险两部分构成。业务本身的法律风险主要包括：工程计量、计价、取费、时限违反法律法规或合同约定及合同约定风险超出双方承受范围等。造价业务人员的法律风险包括：串标、泄标风险，计量、计价过程中违法损害业主利益，违法胁迫投标方降价等。

（三）沟通风险

造价管理交流对象包括设计、主管部门、施工三方，沟通工作贯穿工程建设全过程，沟通是否到位影响工程信息传递的及时性和准确性。与设计的沟通影响标的物、工程量清单及变更签证的编制。与主管部门的沟通影响工程发包到竣工结算计量、计价全过程，进而影响决算、审计及后评价工作。与施工的沟通前溯影响招标控制价、工程量清单，后至影响损失索赔，仲裁诉讼等。

（四）人力资源风险

人才是制约各行业发展的根本问题，工程造价从会计中剥离作为新兴复合型行业，从业入门所需储备的知识量巨大，行业人才缺口整体较大，高级人才缺口更大。及鉴于石油行业特殊性，造价人员上升空间相对较差，人才流失风险、绩效度量与奖励制度与绩效预期不匹配导致收益分配风险，影响着员工积极性及团队协作紧密度，进而导致团队协作同个人担责的风险。

二、分公司应对造价风险的体系建设

分公司造价管理部门作为投资项目定额及造价管理工作的唯一部门，一直致力于摸索建立一套积极、完善的造价风险防体系，逐步形成涵盖法律、制度、质量等10个维度的风险防控体系，有效的降低或消除业务风险的发生，使造价管理获得了最大化的管理效益。

（一）法律与风险识别体系

建立动态化的法律与风险识别体系是从事造价管理风险控制的意识根源。以梳理法律条文和业务风险识别作为风险防控体系建设的第一步。按照造价依据（定额、价格、计算规则）管理和造价业务管理（手段、流程、时限）两大主线，梳理了一套以宪法为纲、涵盖民事商事法、行政法等法律部门的造价管理法律框架体系。

（1）造价业务管理上，民事商事法条指导平等民事主体间的日常造价管理工作，行政法条指导可能涉及政府主管部门的行政争议的行政复议及申诉业务，刑事法条作为最低执业要求，保证部门员工不碰触法律底线。

（2）造价依据管理上，收集整理影响定额编制水平的石油工程业标准及分公司技术标准，确保定额编制的规范性。

定额实行A、B类分级管理，严格转发执行中石化发布的石油工程定额及自治区地区土建、安装、市政信息定额（统称A类定额），确保定额执行的严肃性。补充建立符合油公司运行体制，涵盖各项业务的成本定额及A类定额暂缺的临时定额体系（统称B类定额），确保定额管理的全面性。

创新一套分公司独有，填补国内钻井造价管理空白的计算规则体系，包括：钻前工程工程量计算规则、钻井工程已完工程进度费用计算规则、钻井工程拟完工程量计算规则等，提高计算规则的科学性。

（3）應用现代化企业管理理论，借鉴胜利油田纯梁采油厂法律风险管理理念，全面识别造价业务法律风险，建立造价管理部门“两表一图”。实现法律风险“进制度、进流程、进岗位、进职责、进考核”，法律风险防控工作强化到各项工作，贯穿到造价管理各个环节。具体如下：

①《业务流程法律风险对应表》是“两表一图”的核心，采用绿、蓝、紫三区管理。绿色数据源于《内控业务层面控制矩阵》，蓝色数据源于《法律风险清单》;紫色数据代表管理建议，三色对应法律、内控、风险的相互关系。完成后表后，风险的责任岗位同时明确。

②通过从内控手册造价管理和定额管理流程的控制点中，标注“责任岗位”，编制完成《业务流程法律风险对应岗位图》。

③完成《业务流程法律风险对应表》后，对标记点进行筛选，梳理出造价管理21个岗位所对应的法律风险点，明示所有相关法律风险。

（二）制度与业务行为规范

建立健全造价管理制度与业务行为规范是控制风险的重要前提。建设具有根本性、全局性、稳定性和长期性特征的制度，对促进各项工作的规范运作，促进工作作风的转变，提高工作效率，降低管理风险有着十分重要的意义。

制度建设按照主体制度与保障制度两条线统筹考虑，建立了包含业务质量、流程控制、业务联络、队伍管理在内34项制度，为建设期“两算三控”造价风险管理提供行为支撑。

（1）《造价管理实施细则》、《定额管理实施细则》等4项根本制度，承接中石化的上位制度，满足油公司运行需要，为常规“两算”管理提供根本性、规范性、稳定性的支撑。

（2）《一变一算管理实施细则》（钻井、录井、地面）、《已完进度费用计算规则》、《拟完进度费用测算规则》等5项制度为油公司独有的施工过程管理与造价过程管理完美契合的管理创新，将工程费用“存量、变量、余量”三者有机组合到一起，为分公司工程项目全专业、全过程、全生命周期造价管理奠定基础。

（3）《预结算业务时限制度》、《各专业业务审核要点》《业务质量控制制度》等10项制度，为业务承接、资料传递、造价编审准备、质量控制等具体环节实施全方位的風险防控提供基础支撑。

（4）业务沟通联络环节，以《造价业务联络规定》、《预结算业务委托规定》等3项具体制度为基础，制定对外存疑工程量联络单业务制度和对内存疑定额、价格联络卡业务制度，有效降低工程量审核风险及定额价格套用风险。

（5）队伍管理上面，制定《周例会及周报报表制度》、《绩效考核制度》等10项管理制度，激励和约束员工的业务行为。确保整体造价队伍的活力及效率。

（6）按专业划分不同，分别对各专业设计、业务主管部门及承包商在提交设计、预算委托、竣工结算等环节提交统一格式的造价基础资料，统一资料的报送标准。尤其在工程竣工结算阶段，要求各承包商签订资料真实性承诺书，进一步保证了资料的真实、完整、齐全、规范，再次降低数据失真风险。

通过以上措施，基本建立了一套业务涵盖性全、指导性高，操作性强的贴近并满足生产需要的制度及规范体系，确保了造价业务风险控制的需要。

（三）业务管理流程信息化建设

规范完善的业务管理流程信息化建设是降低造价风险的主要手段。

（1）造价管理部门以一流的造价业务管理为防控风险的主要手段之一，经过不断摸索，工程造价业务流程已从单纯的业务流程升级为管理流程，迈出了提升风险控制水平的重要一步。在实际运行之中，造价业务管理一直奉行“好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行”。

①好的管理在于好的流程

造价管理部门业务共涉及7条内控流程，其中重点流程为预结算业务和定额管理业务两条流程。在预结算业务流程管理上，针对定额计价及拟推行的清单计价的造价管理差异提前部署，出台差异化的实施细则，将编制招标标底与发布招标控制价两种造价行为隔离开，单独独立运行，在质量控制与风险防范上，将原来常规的造价业务的“编复审”流程拓展到“业务人员编制-平行人员交叉审核-科室长复核-主管领导预审核-主任终审”五级业务流程。对于“两重一大”项目单独建立了有造价管理部门主持、投资、工程、设计、财务、审计各部门共同参加的联合会审流程。对于工程变更造价管理建立了“过期不审视为同意” 强时效管理流程，对于内部模拟市场结算建立了“即完即结”管理流程，全面将单纯的业务流程升级为管理流程，通过管理手段的提高降低业务风险。

②好的流程在于好的执行

传统的手工业务处理过程，能否按照预定的业务规则良好执行，取决于各节点参与者的自觉性及领导的管理尺度，某一点的失误可能会造成不可估计的造价管理风险。对此，分公司造价业务逐渐实现了全面信息化，业务流程、管理流程合二为一，将操作时限与执行要求逐步加入管理流程。

未来几年内，将全面做到上述的“过期不审视为同意”的强时效管理流程。日常业务变为规范化、智能化工作流，让造价人员腾出时间思考更有效的风险防控手段，将领导层大量精力从协调、协调再协调工作中解救出来，进一步加强对管理的思考，促进风险防控水平整体提升。

（2）工程造价管理曾一度被困于油公司体制下工作量大人员严重不足的窘境，信息化建设的初衷只是为了向责任主体借力，达到“别人做过的事，不做第二遍”，降低低效重复手工劳动，规避数据错误的风险。在后来持续的信息化开发过程中，创新思路及管理方法不断涌现，截止目前，逐渐统一了7套计价软件（中石化3套、商业2套、分公司研发2套）的衔接关系，实现了造价软件的无缝“流水施工”。 实现全专业、全过程、全流程信息化建设，工程造价信息化已成为风险防控和管理创新的实验平台和重要阵地。主要做法：

①工程设计按照清单结构开展线上设计，实现边设计边优化。

②项目主管部门可在线调整审核工作量。

③线上发起招标审批、发售及网络开评定标工作。

④线上实现自动套用定额、价格标准，自动生成造价文件。

⑤线上完成监理指令、工程竣工评定。

⑥“三方主体”上实现工程量签证管理。

⑦线上实现多维造价分析，提高风险防控水平。

（四）业务时限与业务质量控制

严守业务时限，严把业务质量是减少造价业务风险的必要措施。在规定的时限内提交高质量的造价成果文件，是造价部门各位造价人员必修的基本功和最基础的职业素养。

1、业务时限管理

业务编制时限过短，将严重影响造价成果文件编制的质量，导致各类风险。预算阶段，可能造成标底错误，轻则招标失败;重则能力差的投标人中标恶意低价中标，引发更为严重的索赔、诉讼系列问题。结算阶段也面临同样问题。

业务编制时限很长，虽能保证造价质量，但会让双方损失资金的时间价值和增加机会成本，也会引起索赔、诉讼的风险。

在此基础上，分公司参照清单计价规范、合同示范文本、FIDIC合同条件及石油工程行业特性，制定了各专业造价业务编制效，成文了科学合理的业务时限表。

2、业务质量管理

把控与业务时限息息相关的业务质量是造价管理的生命线，质量不达标就等于造价管理风险接近与正无穷，一切工作均无从谈起。

2012年起，分公司建立了一套风险控制的量化指标，先后明确了15类专业工程近千个预结算审核控制要点和质量控制体系，使各专业、业务节点的险防控有章可循，规避日常工作漏审、错审的风险。

（五）绩效考核与重点工作督办

落实重点工作督办及科学合理的绩效考核是促进员工自发降低风险的内在动力。工作质量影响造价业务风险防控，而工作质量又取决于员工个人的技能水平、质量意识和责任心。

（1）建立科学、合理、长效、动态的绩效考核体系，为员工提供各类荣誉评先、岗位晋升、兑现绩效奖金提供依据;有效降低人为失误率及造价审减率，提高工作的主动性和积极性，建立了一支团结协作、严谨高效的团队。价值型绩效考核体系主要做法：

绩效考核分为基本考核和价值考核两大部分。基本考核的得分排名，决定了员工在分公司ABC分类考核的档次，影响岗级及职位晋升。

例如：能否做到造价业务的 “六个了解、五个清楚、四个不结算、三个应会、三个不准”则是考核造价业务科室的业务素质内容。

价值考核部分则注重于在基本考核层面的提升，是员工个人能力和魅力的体现，主要包括：量化的年度管理创新成果、优秀的造价分析和前瞻性的造价论文、作为讲师举办的技能培训等加分项。个人原因影响部门考核指标的内容作为唯一扣分项。

（2）为督促及保护每位员工不出现扣分项，通过信息化软件网络手机APP应用对业务运行实时监控，明确工作重点、盯住关键环节，做到"三督三察三提醒”。

三、体系建设取得认识及成果

全面系统的造价业务风险防控体系建设需要以中国特色社会主义法律体系为基础，全面完善的制度建设是控制风险的重要前提，规范完善的信息化流程是降低造价业务质量风险沟通风险的主要手段。严守时限，严把质量是减少造价业务风险的必要措施。科学合理的价值考核是员工自发降低业务风险，减少人才流失风险的内在动力。

各发达国家在大力推行工业革命4.0，我国也正稳步进行两化融合，分公司已初步完成体系认证，信息化与智能化的造价管理必然是大势所趋，有效的业务流程与管理流程融合将会是业务风险无限降低或终结的有力工具，信息化与智能化的创新思维应当作为造价管理者重要的创新方向来践行。

五年来，通过造价业务风险防控体系建设，投资工程综合审计误差率仅为0.7%，远低于《建设工程造价咨询成果文件质量标准》中结算审计误差率<3%，预算误差率5%的行业标准。为分公司合理节约投资近亿元。