“五步法”在国内外质量管理体系融合中的应用研究

董中振，郝志伟，吴玉普

1.中国石油工程建设有限公司北京设计分公司 （北京 100085）

2.中国石油集团工程技术研究有限公司 （天津 300451）

0 引言

目前国内外先进企业普遍采用国际认可的ISO 9001质量管理体系标准[1]认证。国内企业在“走出去”和争取在国际舞台发挥更大作用的大趋势[2]下，采取了直接组建国际化分子公司或与西方合作等多种形式。无论采取何种方式，中国工程建设企业建立国内国外统一的质量管理构架和相对统一的作业文件体系有利于提高国内国外资源的调配效率，打造国际认可的品牌形象。

开展体系融合和对标工作是目前国内主流工程公司推进国际化的首选方式，中国石油企业多年来一直致力于与杜邦的设计完整性对标以及与国际其他工程公司的管理对标等工作，有效推进了相关业务的国际化程度。但是，由于涉及到中西文化、管理理念和管理模式等差异，体系融合一直以来都是一个难题。

中国石油工程建设有限公司北京设计分公司（以下简称北京分公司）是中国石油天然气集团有限公司专门从事国内外上游油气田地面工程咨询、设计的标杆企业。随着国际化程度日渐提高，利用北京分公司现有的作业文件体系执行国际设计项目过程中出现了对3D设计等作业过程覆盖不到位、设计控制节点、设计记录不统一等问题。迫切需要借鉴中东公司的COS（Corporate Operating System）企业运行体系成熟管理经验，开展两地设计质量控制趋同研究工作。

1 国内外不同管理体系交叉的现实问题

随着北京分公司国际化战略逐步深入，由北京分公司和中东公司两地协同[3]执行同一设计项目的情况逐渐增加。北京分公司执行的质量管理体系是基于CPECC总部框架建立的，设计业务主要以国内执行国外项目为主，而中东公司执行的体系是2016年基于中东公司组织结构建立并经过国际知名认证公司BV认证的，管理模式和管理风格更符合国际惯例。

两地执行的质量管理体系风格不统一，内容有差异，造成项目执行过程及管理过程差异较大。协同执行同一设计项目时，工作流程不统一、过程记录要求有差异，不利于项目协调管理。由于两地的人员动迁调配日趋频繁，体系差异造成新加入员工融入项目团队困难，降低了项目执行效率。另外，北京分公司的质量管理体系也在持续完善的过程中，缺乏对HAZOP(Hazard and Operability Analysis危险与可操作性分析)、3D模型审查、经验教训总结等重要作业过程的相关规定，而COS体系中已有相对成熟的规定可以借鉴。

2 解决问题的思路

基于前面所述的北京与中东两地质量管理体系建立的背景不同，内容、风格存在较大差异，北京分公司质量管理体系作业文件中个别重要作业过程覆盖不足，以及两地管理和技术人员频繁流动导致的作业要求不一致等问题。本管理创新项目组提出的工作思路为：①调研确定研究内容；②申报立项；③策划（分工、进度、沟通等）；④翻译及本土化汇总；⑤项目组内部及外部评审、改进优化；⑥制作交互式视频并开展宣贯、试用；⑦总结提升、申请验收。

3 开展的主要研究工作

3.1 广泛调研，精选范围

通过研究中东公司现行2016版COS体系文件，并与质量标准部相关岗位对接，了解COS体系不同类型体系文件的运用情况，项目组从质量管理、设计管理和项目管理中质量控制的角度对两地体系文件全面对比（表1），最终选定本阶段最迫切需引入的项目管理、设计管理和质量管理有关的作业文件25项进行翻译比对研究。

3.2 引入“五步法”，科学方法保障

创新性引入体系融合“五步法”，具体5个步骤如图1所示，通过对现有管理体系“识别不足”，与COS乃至国际知名公司进行“对比分析”，采用“翻译融合”的方法形成初步成果，进而结合典型项目“推广试用”，形成最终成果“纳入体系”加以固化，进入下一个循环，从而实现体系的持续改进。

表1 北京与中东两地体系文件主要作业（过程）对比表

图1 体系融合“五步法”

“五步法”相互联系，持续作用，符合戴明“PDCA”管理理论[4]，是行之有效的体系融合通用性方法，具有普适性。识别不足是出发点；对比分析是方法；翻译融合是手段；推广试用是验证和实践基础；纳入体系是结果；五个步骤又统一到体系融合改进的总目标上来。

3.3 统筹策划，合理分工，有序推进

项目组统筹策划，挖潜课题内涵。从主要任务量、进度安排、预期成果、人员构成及分工安排、内外沟通机制等各方面进行全面安排，明确了本项目执行的重点、难点以及相应的保障措施（表2）。

表2 主要的难点及应对措施对照表

创新项目组根据项目特点和主要任务量，加强了项目人员配备。根据总体进度安排，项目成员合理分工，项目有序推进。

3.4 翻译对比，融合借鉴

1）项目组按计划对梳理出的25项作业文件进行翻译，从质量数据收集、分析和利用角度对翻译完的作业文件与国内相应作业文件进行比对研究，开展北京、中东两地设计过程对比、流程优化，针对每一项具体文件对专业术语翻译使用、两地机构差异、质量控制节点设置、管控方式以及相应的记录表设置等方面深入比对研究，确保翻译和融合效果。

2）通过比对发现，中东公司COS体系中对有关经验教训分享、HAZOP分析、3D设计及模型审查等方面的作业过程有较为全面的要求，北京分公司相关作业过程迫切需要进行补充，以规范和提高相应作业过程的管理。中东公司COS体系中有关设计过程管理的要求比北京要求更加详细，尤其对请购文件及设计成品文件交付管理也做了规定。

3.5 两段评审，成果突出

1）采用两段式评审，确保成果质量。项目要求研究人员同时具备扎实的英语基础、丰富的国内外项目设计管理经验以及质量管理知识。因此，项目引入“两段式”评审，通过具体作业文件使用人员的参与，使成果文件更“接地气”。具体实施情况为：①2018年7月中旬至9月上旬，技术质量部内部组织主要管理力量，逐条对成果文件进行评审。②2018年9月中旬至10月中旬，组织项目管理部和各主要专业室分别对具体成果进行评审。

通过评审显著提高了成果文件的翻译质量和易用性，共收到各类反馈15项，项目组根据每条反馈内容作了答复或对成果文件进行修改。

2）形成的主要成果。①《北京中东两地设计质量控制趋同化管理创新报告》1份；②设计过程控制及3D模型、HAZOP等作业文件22份（表3）；③可视化示范性视频宣传课件1个；④1项体系融合工作方法。

4 宣传推广试用，总结提升

1）创新宣传形式，开展宣贯。为保证宣传效果，项目组决定采取交互式传播模式，形成宣传短视频6个。通过短视频对成果文件的宣传介绍，使员工更直观地了解和利用管理创新成果，加深对两地体系差异的认识，强化了对设计过程管控节点的控制要点，提高两地协同执行项目的效率[5]。

2）多项目试用，效果突出。为保证最终成果的易用性，北京分公司于2018年9月下旬至12月上旬，分别针对各个成果文件的试用范围，选取了BAB项目、HAFAYA CPF注水等多个项目开展试用。从试用效果来看，应用“五步法”可以很好吸收借鉴国外现有类似成果，融合的质量管理作业文件成果可以很好地应用到国内设计项目中，对于提高作业过程的规范性具有较为突出的作用。

理论和实践证明，“五步法”在北京分公司国内外质量体系作业文件融合过程中得到贯彻，达到了预期效果。研究成果文件参照北京分公司QMS作业文件统一的格式要求，以及ISO 9001管理标准对相关管理要素的要求进行编制，内容满足保留必要成文信息的要求。成果主要包括HAZOP、3D模型审查、经验教训管理、设计过程控制等方面的作业文件22项，有效补充和规范欠缺的主要作业过程管理，取得了良好的经济、管理和社会效益。

表3 体系融合作业文件成果清单

5 纳入体系，持续改进

纳入体系管理是对管理成果有效推广和规范管理的重要手段。为巩固研究成果，鉴于试用效果突出，北京分公司按照相应审批程序，纳入质量管理体系作业文件中，以便于持续改进[6]和下一步的系统化管理。

6 结束语

以全新视野开创性的运用“五步法”，同时从质量管理、设计管理、项目管理等多个角度对北京分公司和中东公司两地的质量管理作业体系文件进行对比，通过对比融合研究，形成的20余项体系融合成果文件在多个设计项目成功运用，快速引入中东公司部分现有3D审查、HAZOP管理等成果文件，解决了北京分公司现有作业文件覆盖不到位的难题。达到了北京、中东两地质量管理过程和作业流程趋同的目的，缩小了两地项目执行的差异，提高两地协同办公效率、效果和项目管理水平。