乐家模式升级的“胜手”

朱武祥 王子阳 孙立荣

日日顺乐家是海尔集团旗下的智慧社区便民服务平台，满足用户快递物流、智慧家电、家庭服务和健康食品等方面的生活服务需求。2014年9月，乐家成立之初，各路资本正竞相涌入智能快递柜领域，乐家快递柜乘势迅速铺开，不久后该行业却遭遇资本退潮后的寒冬。面对随之而来的生存危機，传统的商业模式已无法引导企业走出困境，而乐家却实现“置之死地而后生”，在海尔生态化转型大背景下进行模式升级，成功从智能快递柜企业转型为社区服务平台。2018年底，乐家已在全国96个城市内建立起6万个社区触点网络，拥有平台用户超过9 000万。从资本厮杀的智能快递柜行业到社区服务平台的变革中，乐家的制胜关键是共赢增值表的支持和引导。

烧钱大战和变现窘境

2014年，乐家敏锐捕捉到智能快递柜行业崛起的势头并开始积极布局，并在海尔背书下，迅速获得资本市场支持。短短一年，乐家便覆盖了近万住宅小区。但资本的热潮褪去后，乐家很难继续参与智能快递柜行业的烧钱大战，也无法从智能快递柜行业单一的盈利模式中实现资金迅速回笼。

聚焦于解决快递末端难题的快递柜行业，自诞生之日起就备受关注。行业主要玩家为丰巢、速递易、京东自提柜等。截至2018年5月，丰巢科技已覆盖全国100多个城市的7.5万个社区，用户规模超过1.3亿，快递柜数量超过10万个，处于快递柜行业的第一位。而有着中邮、阿里背景的中邮速递易已拥有8.4万组智能快递柜（含易邮柜），覆盖225个城市，日均投件量达到225万件，累计包裹投递量突破16亿件。

但经过三年的野蛮生长，快递柜行业玩家仍难实现自负盈亏，只有不断地资本输血才得以维系生存。以头部企业丰巢为例，目前仍处于亏损严重的状态，截至2017年9月30日，丰巢科技在该年9个月期间的营业收入为1.6亿元，净亏损从2016年的2.5亿元扩大到2.76亿元，负债总额扩大到12亿元。亏损的根源在于智能快递柜行业变现能力弱。

智能快递柜的常规收入来源主要分为两类：寄存服务费和广告费，相对铺设快递柜的大额投入（单个快递柜成本4万元，可变成本包括物业占地费、电力与维护支出），这两项收入显得微不足道。

首先是寄存服务费，收费对象为收件人和快递员。向用户收费标准不一：部分快递柜入柜就收费，有些则采取限时内存放免费，而另一些则是用户打赏收费。但对收件人来说，目前快递柜付费习惯还未养成，所以快递柜服务企业只能对用户实行免费或低收费政策。而对于收入不高的快递员而言，每使用一次快递柜支付0.35元的费用（以丰巢为例），大部分快递员放弃使用快递柜选择其他替代方式。

其次是广告费，包括箱体广告和屏幕广告。这类广告主要捕获高网购频次人群的线下流量，但消费者在快递柜前逗留时间和信息到达率有限，短期内实现盈利并不现实。

在智能柜行业跑马圈地的烧钱环境下，乐家转型前的模式是通过智能柜的铺设，快速占领社区入口，在行业内占得先机后再寻求变现。此时，乐家以快递柜为触点与用户、第三方（如广告方）建立了联系，再从其所衍生出的广告等途径进行获利。这种商业模式遵循的是传统的价值创造逻辑：以焦点企业为中心，通过完成产业链上特定的业务活动来获取价值。这种模式在企业自身和生态系统两个维度的价值都很低，无法支持自身发展。其弊端如下：

首先是用户交互不足，模式价值较小。乐家原本智能柜模式聚焦于智能柜及智能柜所占领的社区。虽然在此过程中尝试通过智能柜链接用户进而获利，但还是产品思维为上。从智能柜出发，乐家关注的是快递柜所带来的社区规模和所触及的用户群体，但从用户价值的角度考虑，其价值却难以支撑模式的跑通。乐家必须从用户的真正价值出发进行模式的设计。

其次是第三方合作缺乏，资源能力撬动不足。商业模式是利益相关者的交易模式，充分利用现有的和潜在利益相关方的资源能力以达到模式效率最大化。而在乐家早期智能柜模式下，与利益相关方合作较少。而在创业期，乐家所获得海尔的支持也极为有限。因此如果不能凭借模式的设计获得外部资源能力，乐家则难以走得长久。

最后，乐家模式所创造的生态价值空间不足。乐家原始模式并没有将利益相关者纳入考虑范围，聚焦于在行业竞争中抢占先机，但是却对生态的构建给予的关注不足。

共赢增值表助力乐家模式升级

何为共赢增值表 面对行业共存的盈利难题，以及模式的诸多问题，乐家开始积极探索如何转型。在这一过程中，海尔的新型管理工具“共赢增值表”起到了关键作用，为乐家开辟出一道由硬件到网器再到生态圈的模式升级路径。

“共赢增值表”是海尔集团于2015年发明并逐步推广的管理工具。1984年创业至今，海尔已深耕家电行业30余年。2012年集团“小微化”以来，海尔转型为孵化“创新企业”的平台，业态多元化，将更多的自主权下放给乐家这样的“小微”。在传统的“三张表”以外，设计“共赢增值表”对未体现在经营损益数据上的资源能力进行衡量，引导小微关注用户价值，构建企业与外部资源方等利益相关者构成的商业生态。经过多次迭代，共赢增值表结构如下。

共赢增值表关注三个方面的价值衡量：

（1）用户资源，衡量与海尔间存在不同程度交互的用户数量，活跃的用户才能带来持续的交易，并且帮助企业持续创新优化其产品。

（2）资源方数量，关注平台链接哪些外部资源，提供方是否活跃，是否加入到生态平台提供其产品。引导小微与多个外部主体达成合作，从而为用户提供多种产品与服务。

（3）增值分享，关注整个商业生态的利益最大化，以及生态价值在小微和资源方之间的分配。优质的资源方与小微形成资源能力互补，双方均在合作中受益。

乐家模式随共赢增值表的迭代过程 自乐家建立以来，其共赢增值表具体指标不断迭代，不断引导乐家革新以获得更好的商业模式。乐家共赢增值表主要经历了三次迭代，具体如表2所示：

共赢增值表从版本1体现了乐家初期快递柜模式用户交互不足，且没有引入优质资源方的现实。具体而言，共赢增值表强调用户资源和用户价值，乐家快递柜能够触达大量的社区用户，但其用户价值未被充分挖掘。由此乐家重新审视用户价值，发现在快递存取之外，能够为用户提供以社区服務为主的多种价值。快递柜被乐家重新定义为“用户触点”，定位转变为提供多种产品与服务交易的“触点网络”，由此实现第一次迭代，获得共赢增值表版本2。

从共赢增值表版本2中可以看出，乐家虽能获取额外收入来源，但用户购买率不足，无法形成足够的交易量。在共赢增值表上体现为用户规模虽然增值，但用户价值所对应的增值分享和生态收入不足。其深层原因是仍未与用户建立有效连接，无法突破用户的“信任感”屏障。由此，乐家发掘到一类特殊利益相关者——社区便利店。这些店面存在时限长、规模小、分布广泛，与社区用户具有高黏度连接。在这些优势支持下，即使实体店创业开一家倒一家，夫妻店却长盛不衰，甚至盈利丰厚，因此被称为“蚂蚁雄兵”。但社区店规模小、互联网化程度低等劣势限制了其对自身优势的充分利用：即使它们能洞察社区用户的众多需求，却没有能力为其提供服务。由此，快递柜进驻社区便利店，二者实现了资源能力互补，乐家实现了社区服务交易量的激增，社区店则通过乐家持续引流，强化了与用户的链接。进而实现共赢增值表的再一次迭代。

之后，乐家又关注到共赢增值表中“资源方数量”指标。乐家意识到积累大量优质的合作商，为用户提供全面的社区服务解决方案，能够帮助乐家实现再一次跃升。由此，乐家精心选择洗衣门店、有机食品、育儿养老等领域的合作资源方，综合各方优势形成社区服务解决方案实现第二次企业升级，共赢增值表也迭代为版本4，对利益相关者的相关指标给予足够重视。

在乐家模式的不断迭代中可以看出，共赢增值表的引导体现在思维及视角的不断纠偏，第一次迭代从产品思维转向用户思维，而第二次迭代则纳入资源方，升级为共生体思维。

共赢增值表助力乐家生态共赢

共赢增值表不仅通过不同层面的指标引导了乐家模式的转型升级，而且其独特的使用过程也实现了乐家生态的价值共赢：在实现共生体总体价值优化的同时，为参与主体提供了共创共赢的平台，提升了各利益相关者的收益。

共赢增值表的应用过程 共赢增值表的使用主要包括三大步骤：事前定义规则、事中调赢和事后迭代。

其中，设计阶段主要是根据各小微的具体模式进行共赢增值表报表指标的定义。具体先由海尔大共享平台提出关于共赢增值表框架性的指导意见，小微根据具体的业务模式、用户类型进行符合业务模式的具象化定义指标，最终进入海尔数字报表系统。

其次是事中调赢。指标设定完成后，就进入正式使用过程中，在每个财务时段开始之前先进行目标设定，然后大共享平台根据事前设定好的取数逻辑，进行即时显差，每个小微会根据共赢增值表每个科目的预实差，进行差异分析，并推进小微快速行动，开展差因解析。最终完成“关差”，即目标值和实际值差距的关闭。

最后是迭代。随着小微生态转型的进行，共赢增值表的细节指标需要不断发生变化以适应企业成长，并帮助小微企业继续发现新的生态价值。通过纳入更多利益相关者，扩大共生体规模，并与之构成交易关系，增强共生体竞争力。小微企业也能够出现新的增长点。

共赢增值表带来的价值增值 乐家模式升级后的业务结构如图 1所示，主要包含用户、社区店、小管家（用户创客）、产品服务资源方等。各利益相关方通过贡献各自的资源能力，通过增值分享获得收益。在实现各相关方利益诉求的同时，实现乐家生态整体价值的提升和竞争力的上升。

各资源方的资源能力和所获收益如表 3所示。各利益相关者通过生态内其他合作方补齐资源能力，获得更大的价值收益。

乐家与产品资源方、社区服务资源方、社区店、乐家小管家等群体形成良性生态圈，也从总体上实现了生态蛋糕的更大更强，即整体生态平台价值总量、生态收入和竞争力的提升。

首先，协同效应下的生态价值。在乐家生态中，企业不是孤立地创造价值，而是与存在交易关系和业务活动的利益相关方组成生态系统，为了共同目标紧密合作从而实现更高的价值交付。乐家通过模式设计，将各利益相关者的资源能力充分交易，形成复合交易。与此同时，乐家生态各利益相关者从原本产业链中的竞争到生态中的共赢，目标和薪酬激励统一，充分调动各方高效协同，进而实现生态的整体价值。

其次，整体竞争力的提升。当乐家生态系统的参与者越多、质量越高时，共生体的竞争力也就越强，生态的稳定度就得到保障。无论是面对社区服务行业还是智能柜行业的竞争对手，乐家通过整个生态获得竞争优势。

由以上分析可知，在乐家从智能柜企业转型为社区服务方的过程中，共赢增值表功效卓著，在乐家模式生态转型的过程中起到重要作用，也从乐家整体和各利益相关者的角度提升生态价值。乐家与产品资源方、社区服务资源方、社区店、乐家小管家等群体形成良性生态圈，从而突破原本外部快递柜行业的烧钱大战及内部模式的盈利痛点。

在共赢增值表的引导下，乐家商业模式可以从生态价值和生态稳定度两个角度进一步获得提升，从资本竞争过渡到模式竞争，获得更大的竞争优势。共赢增值表也可以推广到海尔之外，获得广泛应用。