项目管理工具和技术在项目交付中的有效性

熊芸芸

（中国恩菲工程技术有限公司，北京 100038）

1 引言

任何项目经理都必须做出可能会影响其组织的稳定性和安全性的最终的艰难决策。项目经理面临的最困难的决策是确定哪个项目可以接受，从而确保企业资源的投资。然而，决定投资于一个特定的项目需要做大量的工作，以确保该项目将增加公司的价值，否则公司可能会损失时间、资金和可用于其他投资机会的宝贵资源。目前，项目管理已经拥有了各种工具和技术的支持和发展。

帕塔纳库尔等人提出，通过以正确的方式使用适当的工具和技术，将对项目成功的交付产生直接影响。尽管通过使用一些众所周知的项目管理软件和结构化方法可以提供所有的支持和帮助，但是项目仍然可能无法在预定的时间和预算之内达成。利奇指出，在任何项目实施的过程中，很多环节都可能出错，而这些可能会导致项目无法完成其预定目标［1］。

此外，有人认为，项目成本的任何估计都有可能存在边际。一般认为，在适当的项目管理工具和技术的支持下，良好的项目评价和控制过程可以减少项目超时超预算情况的发生。据某调查显示，所有项目经理都应该接受使用项目软件的培训，以便为他们的项目提供有效的管理。

2 问题的定义

本研究的目的来自于项目管理中最重要的领域之一，无论从研究角度还是从实践者的角度来看，“如何避免项目失败，并获得更高的项目成功率？”。在现实中，有许多企业经历项目失败的案例。失败的典型例子经常在与信息技术（IT）和工程环境相关的文章中都有报道。

例如，施密特报告说：“只有大约20%的IT项目按时并在预算内完成；一个项目平均花费的时间是预计的两倍，资金大约超过预算的200%；以及项目通常只能交付其预计成果的三分之二。全景咨询集团（Panorama Consulting Group）发布一份相似的报告指出，93%的企业资源计划（ERP）项目实施超出了截止日期，65%的ERP项目超出预算完成，只有39%的组织认同他们从项目实施中获得的预期收益［2］。

项目延迟和预算超支的问题已经引起了学术界和软件开发人员的极大兴趣。尽管许多软件供应商声称他们的服务或软件包为成功管理项目提供了最佳的解决方案，许多组织都有过项目失败的经历，即使通过使用众所周知的当代IT解决方案，如ERP系统，也是如此。

林德利等人指出，没有识别ERP项目中的隐藏成本是企业在这些项目中经历超支和超时的主要原因之一。然而，石哈纳认为，项目失败的最主要原因与管理问题有关。人们还普遍认为，系统不兼容，或者企业使用的软件包不符合其要求都会导致项目失败。在进一步的研究中，劳伦斯指出，风险管理不足是导致项目失败的主要因素之一。然而，优秀的项目经理可以确定最大的风险量及其对项目的影响，以减少项目超时和超出预算事件的发生［3］。

3 项目管理工具和技术

有许多不同的项目管理工具和技术可用于支持项目经理在长期项目的生命周期中做出有效的决策，通常包括许多动态任务。然而，在商业界中人们通常认为，一切工作都需要在非常短的时间内完成，并产生卓越质量的杰出结果，所以使用普通的手工计算来处理成百上千个项目任务几乎是不可能的。而由于计算机技术的巨大进步，一些软件包和程序在工程项目管理领域也得到了广泛使用。例如，在Microsoft Excel (MSE)中使用电子表格功能是用于构建项目管理模型和进行许多项目风险分析的最流行的工具之一［4］。正如戴所说，MSE的场景管理器是一个强大的功能，它可以用来预估不同场景对项目影响。

因此，可以认为MSE是进行项目评估的传统工具。然而，在当代IT市场中，存在不同的工具，可以通过实施更复杂的统计技术（如蒙特卡罗模拟）来分析项目风险。帕利塞德软件是众所周知的工具之一，它可以在MSE中完全集成和操作。帕利塞德是一家世界知名的公司，专业制造数据分析软件，其中包括风险分析软件。帕利塞德公司成立于1984年，它的第一个产品PRISM是一种通过蒙特卡罗模拟首次在台式电脑上量化风险的解决方案。当公司在Excel电子表格中提供带有蒙特卡洛模拟新特性的@Risk包时，它成为了世界领先的风险分析软件供应商之一以图形的方式显示结果是使用@Risk的主要好处之一，因为这些图向决策者提供有用的结果，帮助他们更清晰地做出决策。例如拉德指出，通过使用@Risk，他们的首席执行官可以在几分钟内做出有80%把握的决定。

帕利塞德软件还可以与微软项目软件（MSP）集成，并用于对估计的或正在进行的计划进行风险分析，从而帮助项目经理进行评估改进和更有效的项目成本控制。根据罗恩的说法，MSP是帮助用户有效地管理项目的最强大的工具之一。MSP包含各种有价值的功能，可以为项目经理提供他们规划、监视和控制项目所需的几乎所有东西。

在计划方面，MSP能有效地用于可产生现金流的项目，特别是在包含大量任务的资本项目中。MSP可以在一个计划中同时处理数千个任务和资源，因此在计划阶段，它可以节省大量的时间，因为它可以生成大量的计算，而手工执行这些计算可能会比较困难或耗时。然而，人们普遍认为，计算赢得值（EV）是项目控制的有力工具之一。洛克认为EV分析可以被认为是成本报告和成本控制之间的缺失环节。然而，MSP可以有效地用于项目实施阶段的控制，因为当MSP中的原始计划被更新时，EV可以由MSP自动计算［5］。

4 方法论

本研究采用的总体方法是采用一个典型的风险管理软件包(帕利塞德公司，@Risk)对一个工业案例进行研究，以确定和评估使用这些工具以帮助管理人员作出决策的有效性。本文所实施的高层次方法包括两个简单的步骤：（1）对一个工业案例企业的实践进行研究分析；（2）检测和评估是否可以实施适当的项目管理软件来改进实际项目的交付性能。本文对一个具有代表性的第三方企业销售订单报价过程进行了分析，以检验在风险分析计算中使用@Risk的有效性，并将结果与合作伙伴企业内部现有的业务流程进行比较。见图1。

图1 生产报价的现行标准

5 案例研究

这个案例研究代表了一个实际的应用，使作者能够体验使用项目管理软件的好处，以提高企业的生产力。案例研究小组是一个以客户为中心的群体，由三个相互独立又相互协作的企业组成。此集团为工程及制造业提供机器维修服务。在搬迁机器或设备出现故障时，集团对客户的承诺是提供快速响应，使其机器恢复服务。集团企业彼此共享资源，总共拥有16名工程师。在规划方面，小组主要依靠手工技术，使用白板来进行规划活动。该集团依靠工程师的经验生产报价和纸质系统用来处理订单。

最近，该集团已开始电脑化一些主要涉及财务方面的活动，但所有企业现在都使用中型企业电子表格为即将到来的项目编制报价和成本进行估算［6］。集团的董事会管理旨在确定合适的项目管理工具和技术，以提高其资源的利用效率。

集团为客户提供广泛的商业定制服务，包括服务协议、维修和故障服务、以及设备销售和翻新。集团已签署多项服务协议，包括全面维护和服务时间表，可在一年内交付一次或多次。如果出现故障事件，这些协议还包括来自工程师的快速回应，这些回应必须在订单发出后的24h内完成。关于对客户的承诺方面，由于可能出现资源短缺和时间压力，集团在重新规划时间表方面面临许多挑战。

当客户通过电子邮件或传真请求维护或翻修订单时，根据客户咨询中包含的任务，为该请求发出报价，有时通过进一步的电话呼叫和可能的现场访问来阐明和确认该请求。然而，由于此类工作中某些任务的高风险和不确定性，小组必须定期在其报价总额中增加风险因素，以便支付在执行阶段可能会发生增加的项目成本［7］。

风险比率只适用于维修和翻修合同，这取决于该项目的风险有多大，在某些情况下，可能高达40%，从报价总额中计算。然而，这个安全系数是根据集团工程师的经验和以前所进行的类似项目来分配的。这里的主要风险来自于增加的任务持续时间，这些任务持续时间是以小时计算的，这可能会造成项目成本过高，进而可能影响集团主要计划中的其他项目。

通过分析小组目前的实践，初步发现，由于没有使用任何正式的项目管理工具和技术，小组可能错过提高生产力和报价转换的宝贵机会。然而，为了在市场上保持竞争力，本案例研究提出了两个主要问题，并且已经得到解决：（1）改进对报价的预估；（2）在正式的规划过程中帮助集团报价工程师［8］。

6 结果

这里与报价生成有关的主要问题被认为是对报价总额应用安全系数，内部称为“墨菲定律”。这意味着，实际上小组正在为一些不需要具有任何风险承受度的任务分配一个安全系数。另一方面，一些任务的持续时间是不确定的，并且可能具有高风险的特点，这个问题可以通过使用@.Risk软件来解决，因为它包含这样的概率分布函数，允许用户对每个任务应用不同的风险因素。在1000吨锻造压力机翻新的实际报价中，考虑了这一实施方案，在这个报价中，整个项目采用了20%的“墨菲定律”风险系数，从而使总成本从20958英镑提高到25149英镑。图1说明了在Excel电子表格中使用旧标准生成的引用。

在模拟中，概率分布的函数是“T riang”，该函数有三个值：最小值，最可能值，和最大值；这些值是本研究检验的目的所需要的。并且，使用@Risk对报价中所有任务应用相同的风险系数即20%，以便与旧系统相同假设的结果进行比较。图2说明了在模拟中分配输入的过程；在分配输入、输出和运行模拟之后，结果自动呈现，如图3所示。这表明，有90%的机会，总的报价成本可以提高到22799英镑。此外，如图4所示，模拟的结果表明，完成工作所需的总小时数有90%的可能性增加，从2106h增加到2473h。根据这一结果，预计该项目将比预先估计的实践多367h，即增加约15天。相比之下，如果根据集团报价工程师的预期，对项目总周期应用20%的增长，则工作时间将从2106h增加到2527.2h，也就是增加时间约为17.5天。

为了更好地估计项目成本和持续时间，可以从模拟中检查哪些是成本方面最重要的任务，哪些对项目的总成本有显著影响，然后重新计算软件中每个任务的风险因素重新运行并重新模拟运行。这可以为集团的管理人员提供更多掌控任务的机会，以便减少项目中超时和预算超支的发生率。图6说明了任务对预算翻新项目的影响。

图2 在仿真中分配输入的过程

图3 项目最终成本估算结果

图4 预计完成项目的总工时的结果

修改模拟之后，图5中的结果显示酒店住宿和距离是项目中最显著的回归。对于软件评估的目的，假设管理人员将对这些成本采取有效控制并且如果成本存在增加的情况，它将不会超过5%，这将应用到进一步的新型模拟中。但是，从图6的仿真结果可以看出，项目的总成本预估可能会略有下降;从 22，799 降至 22，404。项目工作时间由 2473h 减少至2190h，可节省283h的工作时间。

通过对结果的分析可以看出，由于基础成本可能会导致报价较低，从而使该集团直接赢得后续销售订单的机会。

7 结论

该工作提供了与工程项目管理相关的重要方面，以便确定使用风险管理软件作为有效的项目管理工具的有用性。这项研究的主要成果是强调项目经理在得到正确的工具和技术的支持时，能够做出更有效的决策，选择合理的项目交付方式，使项目建设速度、成本、工程质量与合同管理方式等项目影响因素对项目的影响降到最低，能够有效地提高工程项目绩效，从而带领项目走向成功。

图5 项目中最显著的回归

图6 控制某些任务后项目最终成本的估算结果