有为有不为：对集团化办学关键问题的几点思考

钮小桦

近些年，集团化办学在全国各地蔚然兴起，对于促进区域教育优质均衡发展做出了一定的贡献。为配合市、区两级政府的工作安排，北京市第二中学自2015年起开始进行集团化办学的探索；2016年成立了北京市第二中学教育集团（以下简称“二中教育集团”）理事会，明确了集团管理的机构、治理方式和章程，以及集团化办学的区域性管理制度等。开展集团化办学三年多来，我们遇到了一系列现实问题，也开展了卓有成效的探索，形成了关于集团化办学的一点点思考。

一、坚守教育初心，建立以“尊重”为核心的集团文化

笔者认为，在教育集团内，一定要建立一种以“尊重”为核心的集团文化，要尊重各成员校的历史传统和文化，形成和而不同、各美其美的发展局面，以及“共建共享、共生共荣”的办学路径。在这个过程中，龙头校尤其要避免在集团里面以名校和“老大”自居，不能以“文化殖民”的方式来引领成员校发展，把成员校变成自己的连锁店，而是要在尊重各成员校自身文化的基础上把品质做足进而促进其提升。

以二中教育集团为例，目前集团内共有七所学校，涵盖了小、初、高12年基础教育的各学段，各成员校也都有自己鲜明的特点。如龙头校北京二中和成员校新鲜小学都是百年老校；成员校北京二中分校（二中初中部）本身也是一所初中名校，北京市第二十四中学（以下简称“二十四中”）前身是由蔡元培等人于1923年创建的大同中学，也有近百年的办学历史；二中通州校区是北京二中与通州区合作建设的一所完全中学，至今有十多年的办学历史，而二中朝阳分校和内蒙古兴安盟北京二中阿尔山分校则属于新建学校。

这其中，几所老校已经形成了成熟稳定的学校文化和办学理念，如北京二中的办学理念是“空气养人”和“实现三个发展”（坚持学生的全面发展、倡导学生的个体发展、实现学生的可持续发展）；二十四中的办学理念是以“家国天下、大爱无疆、和而不同”的大同文化为核心内容，对于这样具有悠久历史的学校，当然就不能简单兼并。因此，几年前我作为龙头校校长到二十四中兼任校长时，上任后在学校发言的第一句话就是“我来到这里是想跟大家一起努力把学校办好，而不是来兼并学校的”，目的就是为了打消教师们的顾虑。

当然在尊重各成员校自身文化的基础上，我们也形成了二中教育集团共有的文化理念，以凝聚各成员校的管理共识。例如：我们提出“建设让教师们有‘四感的工作环境和氛围”。首先是要有“存在感”。学校要践行“教师是学校主人翁”的理念，把教师当成宝贵资源予以呵护和尊重，认真倾听教师们的意见、建议，尊重他们的首创精神、话语权和建议权。其次是要有“成就感”。学校要善于搭台，形成教师们想干事、能干事、干成事的工作氛围。再次要有“幸福感”。学校要有温度，有人文关怀，让教师们虽然累但能够心情舒畅、心甘情愿地为学校奉献，冲着学生干良心的活儿，冲着学校干感恩的活儿。当然也要有“危机感”。学校要营造奖勤罚懒、多劳多得、优绩优酬的工作氛围，反对平均主义，杜绝大锅饭；建立干部竞争上岗、教师择优上岗、干部述职教师评议制度，让所有人都觉得自己的岗位是奋斗得来的因而倍加珍惜。

二、发挥平台优势，促进集团内教育资源共建共享

相较原来的单体学校，教育集团具有“资源多、想法多、办法多”的平台优势，因此集团一定要充分发挥这种优势，促进各成员校共同发展。尤其是龙头校，应该最大限度地与各成员校分享能复制、能融合、能落地的管理理念，输出优质的课程、教师、活动及培训资源等。在输出资源的同时，还应不断再生新的优质资源，有增量地输出。

以二中教育集团为例，通过几年的探索实践，我们建立了多种促进教育资源共建共享的方式。如集团各校的每月联席会制度，集团大教研组、大备课组的每周备课制度，大年级组的学生活动共享制度，各成员校跨校“师徒结对”教师培养制度，教师跨校、跨区上课流动制度，艺术、体育、科技特长生联合培养制度，课程软硬件资源分享制度，集团绩效评估与奖励制度等。在各项制度的保障下，集团工作逐渐进入常态化和规范化。

我认为，在集团一体化管理过程中，最重要的是理念的管理，有好的理念才有好的作为。正因如此，我在管理集团的几年中相继提出了50条教学理念，如“教在今天，想到明天”“思想领先，分数才能领先”“教育就是为学生今后的发展创造更多的可能”等，这些理念对于各成员校的发展产生了一定促动作用。以二十四中为例，由于历史原因，原来这所学校的教师认为，他们要培养的就是普通劳动者，而不是科研人员或领导型人才等，所以不太关注对孩子潜能的激发和拔尖学生的培养。自从二十四中加入二中教育集团后，我们引导教师行动和付出，引导教师发现孩子身上的潜质和各种可能性，引导教师紧密团结同事、学生及家长，倡导人人都为集体建设作贡献。正因为有了这样的理念引领，二十四中教师的积极性和创造性被极大地调动起来，如以前教师们多关注学生眼前的发展以及学科、教案上的内容，现在开始关注学生的长远发展，研究学生的学习品質、家庭状况，并且阅读心理学、教育学等方面的专业书籍。

三、提升教师素养，激活成员校的“造血”机能

在教育集团成立初期，更多地要为成员校“输血”，但最终还是要通过各种措施激活成员校自身的“造血”机能，让它丰富强大起来，甚至达到一定程度后就可以“单飞”，成为一个地区新的龙头校，带领其他学校发展。这其中一项工作就是不断提升成员校教师队伍的素质。因此，教育集团要通过搭建各种培训平台，不断提升成员校教师的教育教学能力，让普通校也有更多骨干教师、优秀教师产生，让更多教师获得专业认可和职业幸福感。

以二中教育集团为例，在二十四中加入集团后，我们要求他们也要打造自己的优势学科，并且基于二中具有语文优势学科的基础，帮助他们从语文学科入手开展学科建设。如鼓励教师将语文教学由原来的单篇教学变成专题教学，改变已往的课堂授课方式和学生评价方式；鼓励教师不断学习积淀，让自己更能胜任课堂和教材的改变，能更从容面对学生的各种问题。

这个打造的过程很辛苦，二中的特级教师每两周就要去一次二十四中进行课堂和教师问题诊断，三年之后一个月检查一次，并且要求教师有自己生发的东西，对于教师们在课堂教学等方面优于二中教师的地方也会给予肯定。短短三年时间，二十四中语文学科由原来只有一名区级骨干，到现在已经有了一名市级骨干和一名区级学科带头人。同时，因为语文教师进行专题教学需要不断阅读，也带动了其他学科教师的专业阅读和学习自觉性的提升。

四、采取灵活措施，防止优质教育资源稀释

成立教育集团后，龙头校要进行教育资源的输出，势必要占用教师更多时间和精力，有可能导致优质教育资源被稀释；还有些教育集团成立后，将成员校的师生都融合在一起，这样看上去好像很美，实际也可能带来教学质量的问题。对此，我有几点建议。

一是为集团发展提供更多的政策保障。如在教师编制方面，龙头校的编制不能完全采取计划经济的模式，要考虑到教师身兼数职的情况，可以适当多给其一些编制，多培养一些好教师，同时不能无限制地增加教师的工作量。二是打通龙头校和成员校之间的招生屏障，如把成员校的招生名额分给龙头校一些，让龙头校多招生，成员校少招生，但成员校要承担龙头校的教学任务。三是集团内师生流动要有所选择。如在二中教育集团，对于各成员校间的高中学生流动就采取了一种“留学机制”。例如：成员校学生可以到龙头校“留学”，上高中三年都可以，但学籍还保留在原来学校，中高考成绩也算原来学校的，这种方式对学生成长和学校发展都有帮助。当然对于“留学”的生源，龙头校也要有所选择，学生的学业水平至少能够跟上龙头校的教学程度。

集团化管理的最终目标是提升各成员校的综合办学水平和教育质量，使各所学校都有“实际获得感”。因此，开展集团化办学不能光喊口号，还要有实实在在的业绩产生。一方面，毋庸讳言，学生的中高考成绩是检验集团化办学成效的重要标准。教育集团的成立是为了提高各学校的教学质量。因此一定不能以扩大招生规模为业绩，否则会产生新的超级大校和一些“贫困户”。另一方面，除了学生的中高考成绩，集团化办学还要真正促进学生的成长，这种成长要能让人看得到，触摸和感觉得到，这也特别重要。

（编辑 王淑清）