走向现代学校治理：集团化办学的“求是”之道

江萍

摘要浙江省杭州市求是教育集团作为国内首家公办基础教育集团，在20年的连锁办学实践中不断探索创新，完成了由传统的“经验型管理”向现代学校治理方式的转变，有效提升了集团管理效能和办学质量。一是发挥学校文化的先导作用，通过描绘共同愿景、输出优势文化等，奠定集团化办学的思想基础；二是创新管理方式，通过扁平化管理、标准化管理等，实现集团管理的高效优质；三是锻造优秀团队，通过打造精干管理团队、专业教师团队等，提升集团内各校区的“造血”机能。

关键词集团化办学；母体文化；标准化管理；现代学校治理；求是教育集团

中图分类号G62

文献标识码B

文章编号1002-2384（2019）04-0009-04

1999年，开始实施连锁式办学；2002年，成立全国首个公办基础教育集团；每学期的学生问卷调查，集团各校学生喜欢上学率均保持在98%以上，学生对教师的总满意度均在95%以上；集团下属各校无论是参加学科质量抽测，还是参加各级科技、体育、艺术等大型赛事，成绩均名列区域前茅，成为百姓心目中的热点学校。

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以上是浙江省杭州市求是教育集团（以下简称“求是集团”）实施集团化办学20年来，向当地百姓交出的一份答卷。20年来，求是集团以促进优质教育均衡发展为目标，在集团化办学尤其是连锁式办学方面积累了宝贵经验，主要事例还于2018年入选《浙江日报》庆祝改革开放四十周年特刊之“我的家国记事本”案例。而取得这些成绩的关键，则是求是集团面对时代挑战不断探索创新，使集团化办学由传统的“经验型管理”走向了现代学校治理。

一、文化先导，奠定集团化办学思想基础

集团化办学成功的关键在于人，学校成员形成文化认同和相近的价值取向是推进名校集团化办学的前提和基础。因此在集团规模化发展的同时，一定要加强内涵发展，凝练先进的办学思想，并使之转化为全体成员的共同行动。

1. 描绘共同愿景，凝聚行动共识

求是集团前身为求是小学，创办于1957年，系浙江大学附属小学，有着深厚的文化积淀。学校以此为基础，先后在集团内部开展不同层面、不同形式的研讨，最终提出“打造适合孩子成长的教育”的教育理想以及“把学校办成少年儿童健康成长的乐园，让更多的儿童享受求是优质教育”的办学目标，同时明确了学校文化的核心就是“求是”精神。求是精神包含改革精神、科学精神、奋斗精神，改革的内涵是创新，科学的内涵是求真，奋斗的内涵是奉献，三者融为一体，构成了求是人共同的价值取向。

2.“横纵”联合推进，传播母体文化

学校的办学思想体系是求是集团的文化优势，是推进各校区间教育优质均衡发展的原动力，因此学校不断在横纵两方面使之发扬光大。一方面，集团在横向上将凝聚求是文化精髓的制度、管理、师资等输出到新校。老校用什么制度标准，新校就参照统一执行；为了让求是集团的管理在新校扎根，校长带头到新校办公，学校办到哪里，校长办公室就搬到哪里；为了鼓励更多优秀教师到新校工作，集团还为他们搭建更多的专业成长平台和管理岗位平台。另一方面，集团纵向通过榜样引领、信息烘托、制度导向、人文孵化等举措，对求是文化进行与时俱进地打造弘扬，为集团化办学的成功奠定了扎实基础。

3. 鼓励特色创生，促进各美其美

在推进集团化办学过程中，求是集团清醒地认识到，每一所新校都不是老校的简单复制和克隆，新校既要吸纳和传承求是的优势文化，又要结合自身生源和地域等特点形成学校特色。因此，求是集团在输出老校母体文化的同时，往往以新校开办为契机，组织全体教师围绕“什么样的学校是好学校？我们应该办怎样的学校？我能为新学校发展做什么？”等问题开展深入讨论。如求是集团于2018年同时开办了位于钱塘江畔的求是（之江）第二小学和与浙大人才房配套的浙江大学附属第二小学。根据两所學校不同的地理位置优势，求是集团在输出母体文化的同时，明确求是（之江）第二小学应具有大气包容的国际化特色，浙江大学第二附属小学应具有浙大智力支撑的科技化特色。在求是集团母体文化培育和新校特色文化凸显的巧妙融合中，两所新校开始焕发出勃勃生机。

二、管理创新，促进集团化办学高效优质

在多年的探索实践中，求是集团面对办学中出现的各种挑战，不断创新管理方式，形成了扁平化、数字化、标准化的管理特色，为推动集团化办学的高效优质提供了坚实保障。

1. 扁平化管理保障信息流动畅通高效

集团化办学过程中，由于管理机构和流程众多，往往会出现管理信息失真、思想传达不到位、流程异化等问题。为此，求是集团形成了扁平化的组织管理架构，保障了管理信息流动的畅通高效以及管理思想的统一落实。

其一，精简管理机构。求是集团减少管理层级，将原来集团领导班子和各校领导班子整合成一套，集团下属学校的校长由集团副总校长兼任，从而形成扁平化的组织机构。在集团内，总校长负责提出管理思想，各副总校长在管理业务“线”上（各业务领域）统筹一条，在“块”上兼管一个下属学校，每个学校的中层干部负责本校“线”上日常管理工作的执行落实。

其二，下移管理重心。随着集团化办学规模的扩大，集团内需要协调管理的事务也相应增加，如果对于各项事务的处理都需要从下往上直至领导班子做出决策，那么显然会降低工作推进的效率。为此，求是集团下移管理重心，改善管理者的职权配置，让各层面管理者都有一定权限，他们只要在各自权限范围内根据集团制定的统一管理制度和标准做出决策，就不需要再请示上级领导，不但提升了工作效能，而且培养了自身的决断力和责任感。

其三，动态把握“条”“块”结合的“度”。在对集团各校的管理中，如果过度强调“条”上的力量，那么就不利于各校的特色发展；过度强调“块”上的力量，又不利于集团思想的统一贯彻落实。因此，在集团下属学校创办的不同阶段，要科学把握“条”“块”结合的度。如在新校开办初期，可以加强“条”上的力量，把集团的管理思想、文化内涵、优质资源辐射到新校区，使之在新校生根发展；新校经历几年的办学相对成熟后，则需要加强“块”上的发展，以形成各自的发展特色。例如：在求是集团中，原来的分校求是（竞舟）小学在办学过程中积极开展环境教育实践活动并形成特色，学校也成为浙江省首批国家级绿色学校；求是（星洲）小学大力发展足球进校园活动，成为全国校园足球特色学校；求是（和家园）小学加强基于国际视野的校园文化建设，国际化特色日益凸显……

2. 数字化管理助力优质资源共建共享

当集团发展到拥有多所学校时，由于下属学校间地理位置跨度加大，资源无法实时共享，容易出现老校优质资源集中、新校优质资源匮乏的现象。为此，求是集团借助数字化管理方式，有效解决了上述问题。

其一，建立数字化资源平台。为了实现集团内各校间优质教育资源共享，求是集团开发了网络资源库，并根据德育、教学、科研等多种业务模块进行分类，确保优质教育资源在集团内的建设与传播。集团各校的教师可以根据资源库分类及其强大的检索功能，进行资源的上传与管理，搭建个人教学资源库，满足资源使用需求。

其二，实施移动式办公管理。随着新型移动办公软件和终端的广泛应用，求是集团的网络化管理从最初只依靠校园网，转变为综合使用微信、钉钉等网络办公软件，以及手机、PAD移动终端，从而让管理更便捷，让师生、家校间的沟通更高效。移动管理的高即时性和强互动性，还实现了集团名师、名课等优质资源的实时覆盖，教师可以根据个人需求随时点对点或点对面地在线实时共享资源。

其三，开发个性化教育资源。为了满足教师对于教育教学资源的个性化需求，求是集团一方面由教师制定菜单，联合信息技术中心分学科分册开发教学课件、多媒体资源等，为教师提供更多资源选择；另一方面，集团还和多家IT企业合作，由企业根据学校管理要求开发出行政管理操作手册、班级管理操作手册、学生日常行为规范及所属领域的微视频和教师学科培训微课等，教职工可以根据日常工作和专业发展需要，进行个性化的资源选择和学习。

3. 标准化管理促进优质资源均衡辐射

随着办学规模的扩大，求是集团每年都需要引进大量新老教师。这种情况下，依靠传统口耳相传的办法已无法解决日常教学中出现的问题，迫切需要集团从传统的“人治”管理走向现代化的“制度化、标准化”管理，以保证集团教育质量不被稀释。

其一，修订完善制度体系。求是集团在日常管理中，以问题为导向不断对原有各项制度进行“打补丁”升级，增加可操作的程序性、规范性、激励性文件，形成各领域管理制度共计300多项，使之成为集团干部及教职工管理执行的标准。2012年，杭州市质量技术监督局为求是集团确立了全市唯一一个“集团化办学管理标准化试点”项目，求是集团的集团化办学管理标准成为市级管理规范，为其他学校的集团化办学提供参照。

其二，统一教学质量标准。为了避免集团化办学中优质教育资源稀释的现象，求是集团科学制定了统一的教学质量标准，并要求下属各校不管自身条件如何，遇到多大的困难，都要统一执行达标。求是集团的教学质量标准围绕学生发展分为德育、智育、科研、身心健康四部分，每个部分都有具体的分级指标，所有指标综合构成求是集团下属学校学生小学六年学习生活应该达成的质量目标。例如：智育部分包括学生的情感态度、知识水平，情感态度中又具体规定“喜欢来校学习的学生占学生总数的98%以上”等。

其三，明确岗位目标管理。为了使集团内各项管理制度和质量标准真正落地，求是集团把制度标准细化为各项操作细则，并根据不同岗位工作要求，设计出30多项《岗位目标责任书》，用以规范广大教职工的教育教学行为。每学期初，全员签订目标责任书，期末进行考核。同时学校还对目标管理体系逐年修改完善，使之更加科学合理。现代学校管理最终是思想的管理。求是集团在强化制度管理的同时，又十分注重人文管理，在每項制度的制定完善过程中，都会广泛听取教职工的意见和建议，在执行时也会根据实际灵活应用，体现“制度硬、方法软、机制活”的管理思想，让学校管理充满人文性和生命力。

三、锻造团队，有效提升集团“造血”机能

在开展集团化办学过程中，求是集团还注重通过提升管理干部及教师团队的素质来完善各校区的“造血”机能，打消了外界对于优质教育资源稀释的疑虑。

1. 打造精干管理团队

打造一支顾大局、有担当的管理干部团队是提升集团各校区“造血”机能的重要环节。为此，求是集团通过各种方式打造优秀干部团队。一是通过母体学校选派、下属学校选拔等方式大胆起用年轻干部，让更多有思想、有干劲的教师参与学校管理。二是定期组织干部团队基于管理问题开展案例式学习交流。三是通过轮岗培养，完善各层次管理干部的知识和能力结构。轮岗分为校区轮岗和管理岗位轮岗，每2～3年进行一次，轮岗人员每学期初签订轮岗后的管理岗位目标责任书，期末集团据此对其进行考核，并从中评选出30%的优秀者。轮岗培养提高了各级管理者的积极性和工作能力，保证了集团管理的高效运作。

2. 培育专业教师团队

集团办学规模的扩大势必带来师资的扩招，如何让大量新加入的教师能得到快速成长？求是集团采取了对教师统一招聘、统一调配、统一培养的做法，尤其在培养方面下大力度，通过实施分层培养机制、多元评价机制、分配向优秀人才倾斜等办法，鼓励每一名教师积极进取，快速成长。如集团内设置拔尖人才奖励机制，依据教师所获职称、荣誉等级等情况将拔尖人才分为四个层次，每年从教学、科研、经验辐射、理论学习等方面对其进行考核奖励，鼓励不同层次的技术人才不断进取，创造更多业绩，扩展事业空间。这样的机制使求是集团内的教师快速成长，一大批年轻教师脱颖而出。

3. 构建学习互助团队

求是集团拥有一大批在省市区具有影响力的特级教师、教坛新秀、学科带头人，他们是集团宝贵的教育资源。为此，集团构建了各种形式的学习互助团队，让教师们在交流分享中共同成长。例如：集团每年产生的最新版本的“共享教案”就是集团骨干教师集体智慧的结晶。所谓“共享教案”，就是改变已往每位学科教师通备全册教材的做法，采取分组备课方式，每个教师分册撰写一小部分，最后每册形成一份“共享教案”。各位学科教师上课前再根据学生实际，在“共享教案”的基础上认真修改，逐年完善。又如：集团充分发挥骨干教师的引领作用，组建各学科研课团队，定期开展各类特色教研活动，借此提升师资整体水平，保证集团内各校教育质量的优质均衡。