国有施工企业A公司人才现状及培养机制探析

张超

摘要：坚持科学选人、用人、育人、聚人的人才发展理念，树立尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重业绩的选人用人导向，将人力资本作为企业核心资产来经营，是现代企业快速提升竞争力、实现可持续发展的有效措施。人力资源作为企业中最重要的资源之一，能够为企业在激烈的市场竞争中占据优势创造条件。新形势下企业的竞争可以归纳为人才的竞争，企业发展与高技能、高素质人才息息相关，而人才的培养离不开企业有效的人力资源管理。基于此，本文以国有施工企业A公司为案例，结合目前人力资源现状、存在的问题以及下一步的解决措施，探析建立企业人才培养机制的方式和方法。

关键词：企业；人才培养；人力资源；干部选拔

受行業特征和体制机制等多种因素的影响，国有施工企业人才培养仍然存在一些缺陷，人才培养的速度难以达到施工行业高速发展的要求，人才的储备难以满足规模扩张的需要。因此，加强和改进人才培养机制，不断挖掘人力资源发展潜力，成为施工企业保持竞争优势的有效途径。

1.A公司人力资源现状

建筑市场的蓬勃发展，给A公司发展带来了发展机遇，但同时也带来了很多挑战，特别是在人力资源管理方面，如：人员流失率居高不下、人才断层矛盾突出、劳动生产率偏低等。从整体上看，目前A 公司人力资源数量能够满足企业发展的需要，但是整体质量偏低，人员结构不合理。近几年来，虽然采取了导师带徒、专家制度、英才计划、岗位轮训、干部交叉任职等一系列举措，培养了一批综合能力较强，具备独立开展工作的后备人才，但是仍然无法满足企业快速发展的需要。

A公司目前主要有3种性质的劳动用工方式，分别为正式员工、外聘员工、劳务派遣人员，在编人员总数1953人。

从员工身份划分：正式员工1519人，外聘434人，分别占员工总数的77.8%和22.2%；干部1104人，工人849人，分别占员工总数的56.5%和43.5%。

从员工年龄划分：25岁以下443人，26～30岁361人，31～35岁152人，36～40岁214人，41～45岁261人，46～50岁260人，51～55岁230人，56岁以上32人。其中，30岁以下占员工总数的41.2%，50岁以上占员工总数的13.4%。

从员工学历划分：硕士9人，本科497人，大专611人，中专196人，高中及以下学历640人，大专以上学历占员工总数的57.2%，中专及以下学历占员工总数的43.8%。

从员工技能区分：高级职称44人，中级职称242人，初级职称465人，分别占员工总数的2.3%、12.4%、23.8%；技能人才448人，其中高级技师42人，技师55人。

从在岗状态划分：在岗1786人，待岗167人，分别占员工总数的91.4%和8.6%。

从持证情况划分：持有一级建造师52人，注册安全工程师16人，“三类人员”546人，“十三大员”218人。

2.A公司在人才培养中存在的问题

从A公司人才结构上可以看出，A公司中高端专业技术人员比例较低，大力培养中高端人才成为A公司下阶段的工作重点；31岁至40岁人员较少，这就意味着业务水平较高、工作经验较丰富、综合能力较强的管理人员难以满足企业发展需要，人才梯队建设滞后。从目前现状来看，制约A企业人员培养的主要因素有：成熟人才流失率居高不下、人才引进不合理、激励机制滞后、考核评价机制缺失等。

2.1成熟人才流失率较高

以2015年至2017年为例，从流失人才数量看：3年共流失正式员工和外聘员工359人，平均每年120人左右，加上退休人员和调出人员，公司每年正式、外聘员工净减员170人，约占全员总数的9%，相当于5个在建项目的定编人员总数。从人才流失质量看：70%左右为30岁以下、具有大专及以上学历的工程技术人员。具体来说，一是学历层次高于公司的平均水平，359人中大专及以上学历251人，约占总数的70%；二是以中青年生力军为主，40岁以下的269人，约占总数的75%；三是主要为工程技术人员，工程技术人员262人，约占总数的73%。从人才流失造成的负面影响看：一是影响了正常的生产管理秩序。尤其技术、工经、财务人员流失对项目的冲击最大，甚至部分项目流失两个测量专业的顶岗实习生都会感到压力。二是影响了员工士气，丧失了对企业发展的信心，一定程度上影响了企业的凝聚力。三是影响了公司的人才储备和发展后劲。集中表现在新开项目的人员配备上，主要管理人员的配备捉襟见肘，有时还会出现“拔苗助长”的现象，人员素质与岗位需求不匹配，给一线施工生产造成安全隐患。

2.2人才引进不合理

（1）招聘人数不合理。近三年，A 公司本科毕业生引进数量分别为22人、30人、46人，人员引进与流失严重不平衡，造成施工现场技术管理人手紧缺，现有人员高负荷工作，疲于应付现场。这种高压、紧张的工作状态既容易成为新流失因素，又使得开展培训工作在项目举步维艰，培训的效果远远不能达到既定的目标。

（2）院校层次不合理。以近三年招聘情况为例，为了提升员工学历层次，A公司招聘的正式职工都来源于本科院校，对大专、中专、技校生的招聘基本为零，不利于项目员工梯队建设和人才储备。此外，以学历高低论能力好坏容易造成员工的不公平感。

2.3员工职业晋升通道狭窄

A公司既没有制定系统的人才发展战略，也没有帮助员工做好职业生涯规划，只是按照传统的晋升方式实现员工价值的提升，没有充分体现个人价值与工作业绩的关系，主要表现在：项目试验人员可能终身从事试验工作，工作业绩的好坏无法通过职业晋升得到体现；项目一线领工员的现场管理水平和工作责任心，只能通过行政级别晋升得到体现，而行政职务名额有限，导致大部分领工员年复一年从事千篇一律的工作，很容易造成工作疲倦，无法提升薪酬待遇，打击了员工的工作积极性。

2.4激励机制相对滞后

企业无法有效地激励优秀人才，容易形成培养一批，流失一批的不利局面。要想提升对人才的吸引力，首先就要优化薪酬福利制度。从薪酬体系来看，A公司执行统一的薪酬标准，但是其业务范围包含高速铁路、城市轨道交通、市政道路工程，工程项目遍布全国各地。单一的薪酬制度难以满足不同项目、不同地区差异化需求，如国家投资的大型铁路项目工作强度高于市政道路和城市轨道交通工程项目，但是同职务级别人员薪资待遇基本一致，在一定程度上影响了铁路项目人员工作积极性。同时受工资总额控制影响，薪酬待遇的增长与工作量、企业效益难以形成正相关关系。

2.5重使用、轻培养思想长期存在

A公司部分项目主要领导在人才使用上仍然存在“拿来主义”思想，认为培养有周期、有成本，没有站在公司大局看待人才培养的重要性。在人员紧缺和工期紧张的情况下，A公司部分项目表现良好的员工通常因工作需要而失去受訓机会，反而表现不佳者成为受训“专业户”，长期参加企业组织的各类培训，导致培训效果大打折扣，没有起到促进作用。根据胜任力模型的研究结论，人的知识、经验、技能等可以通过后天实践获得提升，项目完全可以在实践中培养出适合企业的人才。因此，管理人员要正确看待人才培训的投资回报率与企业发展长期持久的动态关系，坚决杜绝培训“钉子户”、“关系户”现象，让真正优秀、有培养潜质的人员获得更多参加技能、业务培训的机会。

2.6缺乏人才评价考核淘汰机制

什么样的人才是优秀的人才，什么样的人才是企业需要的人才？A公司目前缺乏系统的评估标准。人才的考核竞争机制有待进一步完善，能上能下、能进能出以及人才退出的动态管理机制尚未真正形成，多渠道使用人才尚未建立，千军万马只能“挤”管理职务的“独木桥”现象尚未改善。人才的薪酬水平、福利保障等待遇的市场竞争力不强、吸引力不大。虽然目前执行统一的薪酬标准、绩效考核标准，有统一的职业发展通道，但是岗位胜任特征模型没有建立，人才评价不够科学，缺乏行之有效的考核淘汰机制。

3.A公司人才培养的对策

3.1利用思想政治工作优势 发挥党组织战斗堡垒作用

要持续抓好项目党建思想政治工作，充分发挥示范引领作用，积极营造健康向上、风清气正的企业发展环境。结合 A公司项目党建“四必清、五必谈、六必访”工作法则，充分掌握项目一线员工的思想动态。通过不断加强“家文化”建设和开展“交流谈心”活动，有针对性地帮助员工释疑解惑，排除员工的心理障碍，缓解员工的工作压力，稳定员工队伍，密切党群和干群关系，打造战斗力强的项目管理团队，把员工个人事业和公司集体事业牢牢绑定在一起，实现个人价值的不断提升。

3.2积极塑造企业文化 打造企业核心价值观

优秀的企业文化具有强大的渗透力和凝聚力，打造“以人为本”的企业核心价值观，塑造特有的企业文化软实力，不断提升企业文化竞争力，才能对人才聚集形成“气场效应”。培养以人本管理为核心的企业文化，确立企业与职工利益共同体和命运共同体，重视加强职工队伍建设，筑牢企业文化建设发展的根基，建立健全实施民主管理的相应体制和机制，组织开展多种渠道、多种形式的群众性文体活动，不断丰富和深化企业文化内涵，大力促进企业职工自觉地把个人利益同企业发展紧密联系在一起，增强企业的凝聚力和向心力，不断推动企业全面、稳定、和谐、健康发展。

3.3引进与培养相结合 建立高素质的人才队伍

优化人员引进，扩展招聘渠道，适当提升大专院校招聘数量。根据人员需求计划，严把员工进入关，确保引进人才的能力素质达到岗位要求。除开展校园招聘外，大力开辟网络招聘渠道，以引进培养主营业务、新兴业务人才和专业化发展等急需紧缺人才为重点，突出人才队伍能力建设，扩大人力资源规模，着力拓展人才成长通道，加快人才资源结构调整，实现企业人才发展战略目标。

大力开展导师带徒、岗位练兵、干部交流轮训，重点培养现有人才，不断抓好后备人才梯队建设。通过加长板凳、上派下挂、上下交流等多种方式打造“复合型”管理人才队伍；通过外派学习培训等途径解决好公司经营管理所需的营销、安全、工程建设等技术人才，注重技术攻关、营销管理人员的素质提升；通过“师带徒、传帮带”等打好基本功，全面培养“专家型”专业技术人才队伍；通过开展“技术比武”实现对操作人才队伍的培训，着力抓好岗位操作人员的素质提升工作，培养“实战型”的操作人才队伍。

3.4建立竞争上岗机制 裁汰部分冗员

目前，A公司已有较为庞大的下岗群体，且在岗的部分人员年龄较大，工作积极性不高。针对此种情况，A公司要完善以需求为导向、以能力建设为核心的多元化人才培养机制，大规模培养企业中层干部后备人才，大幅度提升基层员工能力素质，为强化人才梯队建设打下坚实的基础。此外，通过实施岗位竞聘制度，加快人才的合理流动，妥善解决好人员结构矛盾，实现关键岗位能上能下，人员能进能出，真正做到以能力和业绩成为评判考核的依据，果断淘汰不满足岗位需求的员工。与此同时，积极转变“终身制”用人观念，通过岗位轮换，实施项目与机关同等职务轮岗机制，确保人才在公司范围正常流动。优化中层干部考核制度，有效促进企业人才培养机制的规范化和合理化。

3.5以业绩考核为重点 大力改革薪酬机制

为了留住优秀人才，最大限度地调动工作积极性，不断优化考核竞争机制，要对项目管理人员形成由财务业绩指标、安全生产管理业绩指标、人才培养业绩指标为主体的基本业绩考核和由安全质量环保、变更索赔增效、区域营销等为主要内容的专项业绩考核，并不定期上调绩效考核基数，有效地调动项目管理层的工作热情。对项目中层及一般管理人员，制订季度考核和年度考核制度，并以此作为薪酬发放和职务晋升的重要依据。

在做好绩效考核的同时，为鼓励员工参学自学，体现职业资格能力的价值，形成积极的正面引导效应，对取得企业所需资证书的人员，适当给予经济补贴，既可以提升了企业的投标经营能力，还可以提高员工的收入水平。

3.6结合企业实际 创新培训机制

培训是员工更新知识和理念的重要途径，是其促进自身工作能力和职业素质提高的主要手段。在职工培训工作中，要围绕企业和员工发展的需要，以能力建设为核心，以职业发展为方向，根据各类人才的不同特点和需求，分类实施人才培养计划。积极推进学习型企业建设，大力推行APP教育平台，构建灵活高效的培训教育平台，使培训学习始终贯穿于员工生活。同时，建立健全分层分类的全员培训体制，合理利用外部教育培训资源，通过聘用知名院校外聘专家、教授讲课，不断提升人才培养质量，全面提升人才队伍素质。

4.结语

人才队伍建设成败直接关系到企业能否持续健康发展。对于国有施工企业而言，需要拿出勇气需要来打破传统的人才培养机制，改变传统人才培养观念。建立符合市场经济运行规律的人才培养机制，不断提升员工对企业价值观的认同；企业还要重视薪酬与及绩效考核，不断提高员工在薪酬分配上的公平感和满意度；从而建设一支忠于企业、素质过硬、专业配置与企业发展相适应的人才队伍，促进企业实现持久发展目标。

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