基于融合出版流程的出版社组织创新研究

贺子岳　孙治鑫

[摘 要] 在出版融合战略的指引下，为实现自身融合发展，许多出版社在技术、内容、运营等方面都做了积极探索，但这些有益尝试很多并未取得理想效果。文章采用实地调研法和内容分析法，通过分析出版社融合发展现状，发现传统的组织机制是制约出版社融合转型的最大障碍。对此，文章对出版社组织内部，包括组织战略、组织结构、人力资源管理和企业文化建设等方面提出了一套创新方案，以期为融合转型中的出版社提供改革参考。

[关键词] 出版融合 流程再造 出版社 组织管理创新

[中图分类号] G231[文献标识码] A[文章编号] 1009-5853 （2019） 02-0060-05

2015年4月，根据中央《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，原国家新闻出版广电总局、财政部联合发布《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》[1]，以积极的实际政策引导促进传统出版与新兴出版“融为一体、合而为一”。实现传统出版与新兴出版的深度融合，一体发展成为行业发展共识，早在20世纪末，就有一些主流媒体尝试入网，兴办网站，后来随着互联网技术的飞速发展，“两微一端”的模式也被很多出版单位所接纳，从传统出版到数字出版再到今天所倡导的全媒体乃至融媒体出版，出版领域一个新的行业生态正在逐渐形成。

1 组织创新是出版融合阶段性发展的痛点

1.1 组织变革是迈向深度融合阶段的现实需求

出版融合，即传统出版与新兴出版的融合，是传统出版与新兴出版在内容、技术、渠道、平台、经营、管理等层面的深度融合[2]。融媒环境下，出版内容形式不再局限于单一的图文，代之以音频、视频、线上服务等多种表现形式，虚拟现实技术的使用更是极大丰富了用户的内容体验。在内容开发上，许多出版集团同互联网传媒公司合作，将原创纸书内容IP深度开发，出版了一批现象级的影视、动漫、游戏等融合产品;出版技术也在互联网技术的影响下不断推陈出新，并且日益催化出版业的内部变革，4G甚至5G时代的来临将继续扩大移动阅读的优势，数字出版或将成为出版头部。人工智能、大数据、云计算带来出版效率的大大提高，将编辑从繁杂的编审程序中解放出来，编辑职能与角色也将重新定位[3]。二维码、小程序码技术的推广给出版社提供了一条新的用户连接渠道[4]，互联网的用户核心思维正不断冲击着传统出版的内容主体观念。传统出版与新兴出版在内容、技术、渠道、平台、经营等层面的融合发展都有了长足进步，但融合出版业务重组和流程再造都处于探索阶段，基于出版融合发展的组织架构还未形成。出版融合的三个阶段[5]走完了三分之二，我国出版融合正处于第二阶段向第三阶段的过渡阶段，即由简单的相加式阶段升级到深度相融阶段[6]，从简单的内容和渠道的相加阶段到深度的组织和管理等多角度多层次的融合阶段。在这一阶段性发展过程中，出版产品形式已经改变，出版流程也将向一体化融合方向发展，相应地，出版社根据传统书刊报流程设计的原有组织结构和管理制度也必须随之升级换代，这是当今融合发展的一项现实需要。

1.2 传统组织形式难以满足融合发展的需要

我国出版社现行的组织结构大多以金字塔式结构为主（如图1），社长、总编辑等领导班子基于顶层，下设分级监管部门和各职能部门，这种结构适合传统书报刊以内容为主的生产流程，但在融媒环境下，显现了它极大的不适应性：第一，流程问题。传统结构对应的出版流程是为纸质内容出版物设计的，不能支持多形态产品开发，数字出版天然地被割裂在外，因此很多出版社在職能部门中增设数字出版部门来管理各项数字出版业务，但数字出版部门大多只是将纸书内容外包给技术服务商加工成电子书，开发形式单一。并且，从本质上讲，纸质内容物生产流程与数字出版流程在数量上是“1”和“1”、在时间上是“先”和“后”、在地位上是“主”与“辅”，故传统的出版社组织形式不仅造成资源的重复浪费也不利于产品的深度开发，显然不符合融合出版一体化、多层次开发的需要。第二，编辑问题。编辑在传统内容生产流程中，从选题策划，到编校、印制等各个环节几乎都不会涉足互联网，而融合出版恰恰需要编辑对市场高度敏锐，借助大数据、云计算等互联网技术，提前规划布局[7]。因而传统结构中的编辑在出版内容策划、资源整合、技术加工、开发运营等方面往往显得观念落伍、效率不足[8]。第三，用户问题。传统出版的组织结构是以内容生产为主体的，为内敛式的封闭结构，与用户的连接随着纸质内容的交付而终结[9]。而融合发展要求出版社必须具备互联网思维，其核心就是以用户为中心。出版社的内容生产从选题策划开始，就要站在用户的角度，以市场为导向，按需出版，满足有效消费需求，从而减少资源浪费，实现效益的最大化[10]。传统出版结构层级多，信息沟通慢，部门能动性弱，对瞬息万变的市场需求反应慢，难以及时响应用户的需求，容易错失市场先机。

因此，对出版社组织结构进行升级，是出版社“深化数字化转型升级，激发内容产业新动能”[11]的内在动力。只有首先实现了组织结构上的融合，打破结构上的壁垒，融合发展业务才能顺利运转，传统出版与新兴出版才能实现深度融合。

2 创新组织管理为出版社融合发展赋能

所谓组织管理，是把成员组织起来有效地实现组织目标的过程[12]。如何把人组织起来去完成既定的目标，这就需要组织内制度的设计和运用，包括组织构造、人事评价制度、组织文化等组织系统。出版融合背景下，需要建立起一套适应融合发展的，面向流程、面向用户的组织管理体系。

2.1 以战略革新为组织管理领航

组织是具有明确目标导向的社会实体。作为组织，它必须要有确定的目标和实现计划，即组织要有战略。为适应出版融合需要，出版社要制订好转型战略。分三个板块进行，实现编辑向互联网产品经理转型，出版流程向多媒体、立体化转型，出版社向互联网企业转型。出版融合是个大工程，需要高屋建瓴式的战略部署和系统规划。因此，作为出版社的决策层，首先要有革新观念，借国家战略东风积极适应出版融合发展要求，主动探索出版单位内部组织结构的重构再造，使出版社具有新的核心竞争力。其次要增强融合意识，打破传统出版和新兴出版界限，探求出版“知识传播”“信息传递”的本质，不再拘泥于新旧出版模式，统筹规划，实现一体化出版。最后要确立服务意识，做出版融合产品，为用户提供个性化的有深度的增值服务。

2.2 重组组织结构激活融合产能

我国出版社大多数沿用的仍是1950年代计划经济时期形成的金字塔式职能型组织模式。这种机械化的模式内部沟通十分困难，对外部环境反应迟钝，越来越难适应今天日益复杂化的用户环境和市场环境。对此，笔者基于传统的流程型组织结构图，结合现代出版流程建构了一套出版社面向产品生产流程的组织结构图（如图2）。

该结构图的核心是搭建类似于“中央厨房”的集成编辑中心，以编辑中心为核心，集成为业务赋能平台，由灵活多变的团队负责产品的设计、制作、服务与开发。设专门的信息指导服务平台负责组织内部的信息交流和生产流程的信息数据集成处理。旧有的一些职能部门保持不变，比如财务人事等组织内部机构，承担后勤协调业务，担任职能服务平台角色。将功能型和内部管理型部门分开，兼顾组织的灵活与稳定，既能集中力量处理业务，又能协调组织内部关系，保持组织稳定。

编辑中心对内统筹整个出版流程，包括选题策划、协同采编、加工制作、资源管理、多渠道发布、运营服务等核心业务[13]。编辑从源头选题开始就要进行系统地策划，不再是只考虑单一的纸质产品，还要同时策划这类产品的数字内容表现形式;不只考虑内容的生产环节，还要上升到产品层面，综合考虑产品的营销、推广各个环节，实现一体化融合出版流程，举一反三，实现“一元多创”，即一个核心，多种创意、多种模式[14]。编辑中心负责人对外作为总负责人与各平台合作，实现内容、技术、资源共享。建立以现代编辑为中心的组织架构，一方面，整个出版流程信息在编辑中心流转，而不用跨过几个职能部门、经过多层领导决策，可以有效实现内部的迅速反应，提高运行效率。另一方面，中心负责人直接对社长、总编辑负责的扁平化管理模式，缩小了层级结构，减少了中间管理环节，有利于实现组织管理效能的提高。

基于融合出版流程的组织结构有如下特点。

2.2.1 由“职能”导向走向“流程”导向

传统出版社将整个流程体系分割成了一个个独立的职能部门，其结果是，各部门都只专注于自身业务，编辑不懂发行，发行不懂编辑，目光向内，只专注于自己的小业绩，很少有人关注整个图书产品流程、关注用户。拿电子书的出版流程举例，现代出版社电子图书出版的普遍流程是先通过传统出版方式出版纸质图书，再由数字出版部门将纸书的PDF版或扫描版递交给数字出版技术服务商，由外包公司完成电子书的制作，整个过程中，纸书的编辑制作部门完全不参与数字出版项目。工作流程的绝缘对应的是传统出版与数字出版部门组织的分离。而融合出版流程中，纸书只是融合产品中的一部分，它只是基于早期xml化的电子内容的一种纸质呈现，内容可以通过纸书完成分发，又能通过数字化表现完成其他渠道的分销，同时，这两个渠道又是并行互联的，纸书上要搭载数字内容产品，数字内容产品在移动端与读者关联时又要实现对纸书的线上推销。纸书不再是孤立的个体，而是一个搭载了数字资源的立体平台，成为新型的“现代纸书”[15]，利用互联网强大的“连接”功能实现产业链上游内容提供方、中游技术提供商、下游内容分销商的积极互联，也给作者、编辑、读者打造了一个知识服务的智能交互网。这是融合出版的理想愿景，现存的职能式组织结构显然已经不再适应出版要求，不能满足融合出版流程高速的信息处理、技术转化、多渠道并发的现实需求。面向互联网产品业务流程的新型組织结构以产品及顾客为核心，以业务流程为主干，以职能服务平台为辅助，用流程团队代替传统的职能部门，部门自主灵活，降低了管理费用和管理成本，便利了上下沟通，能够迅速应对市场环境变化，适应融合出版流程的需要。

2.2.2 由“锥形”结构走向“扁平”结构

像管理大师彼得·德鲁克说的那样，在未来，企业组织将从金字塔式的等级制结构逐步向扁平式结构演进。扁平化的组织结构意味着管理幅度的扩大和管理层次的减少。在传统组织结构中，需要一个中间管理层进行采集、传递、分析、评价组织内部信息和监管下级人员，但随着网络技术的发展，上下层可以实现直接沟通，通过信息管理就能实现。基于降低成本和增强上下级沟通的需要，中间层将逐步撤销。在新型结构中，只分为管理层和业务层两层，业务层不再专设管理监督层，实现了权力的下放，同时，机构间具有更强的自主性和灵活性，更能敏捷应对外部市场环境的变化。

2.2.3 由“清晰”边界走向“模糊”边界

组织边界的“模糊化”，一方面表现为组织内部职能机构边界的模糊化，另一方面表现为内部组织与外部组织边界的模糊化。传统出版社内部职责明确，边界清晰，编辑、出版、发行各司其职，编辑只管编好书，不会管图书的出版和发行业务，发行虽然有时候由于市场供求机制的驱动会干涉编辑部的选题策划，但对具体如何做书也是一知半解。技术上的分工很自然地形成了一种组织隔离。随着出版融合的深入，要面对复杂多变的市场环境，发行要根据市场情况指导图书的选题策划，编辑部门从一开始的选题策划就要将产品的制作，发布渠道考虑在内，用文字、图片、音频还是视频发布，在什么场合用什么渠道发布等都是编辑要考虑的问题。因此，在整个集成编辑中心内，传统的组织隔离被打破，代之以各个团队的信息、资源、人才的流动共享。另外，由于出版社与其他技术公司，新媒体公司的交流合作，网络组织、非正式组织、战略联盟等形式也将长期存在，组织外部的边界模糊化。

2.3 打造人才洼地为产业聚能

2.3.1 积极引用，丰富人才结构

出版社必须强化人才队伍建设，重视融合出版人才的招聘与录用。人才结构单一、人才断层等问题困扰着许多出版社。出版社要加大新兴出版内容生产人才、技术研发人才、经营管理人才和资本运作人才的引进力度，进一步优化人才结构，提高人才储备。在人才招录上，要有“求贤若渴”的态度，要有“筑巢引凤”的决心。人才稀缺，就使劲去找人才，本专业没有就到其他专业找，国内没有就到国外挖。人民日报海外版的《干部人才全面互通融合实施方案》，将海外版和海外网不同体制的干部进行统一融合管理，只要有能力，就会被重用[16]，这种求贤若渴的态度是很值得学习的。

2.3.2 善于培养，打造“现代编辑”

出版社不仅要学会“挖人”更要学会“培养人”。出版社要制定好出版融合发展人才培养规划，与高校、研究机构和创新型企业联合开展出版融合发展人才培养。出版社自身拥有大批有丰富经验的编辑人才，在吸收新鲜血液后，要及时进行“老人翻新”和“新人沉淀”，培养兼具政治素养、专业素养、信息素养和技术素养的“现代编辑”。“现代编辑”即转型后的编辑，在出版业务中可以看作是统筹整个出版流程的策划编辑，在互联网产品策划中可以看作是跟踪整个产品动态的产品经理。担任着双重角色的现代编辑，要十分熟悉不同的数字产品、对海量内容资源有挖掘和整合能力，了解数字内容加工技术、了解富媒体技术和呈现形式、了解数字产品的发布与运营[17]。融合出版的模式对编辑的能力要求近乎苛刻，既要有对选题的敏锐洞察，要沟通好读者和作者，又要了解合适的技术使用，还要有进行全媒体推广、多渠道运营的卓越能力。出版融合对现代编辑的角色期待越来越高，因此，在具体施行中，首先就要培养一批具有全媒体理念和技能的复合型出版人才作为编辑中心骨干，再通过内部培训、外部学习的方式带动新老员工的复合型转变[18]。

2.3.3 创新激励，留住稀缺人才

在出版社人力资源建设过程中，人才的培育工作十分重要，人才的激励工作也不容忽视。人才的激励工作关系着是否能够“吸引人才”“留住人才”，做不好这项工作，出版社花大力气做的人才培养工作都是无用功。建立系统有效的员工激励机制，首先需要对企业内部的薪酬体系和绩效考核进行改革，不能按照传统体制按职级或者“大锅饭”的形式进行分配。员工薪酬不应局限于与职位挂钩，更要与表现挂钩，多劳多得，能劳多得。由于融合产品不再局限于纸质产品，对员工的绩效考核指标不能只表现在文字内容产品的字数完成率、编校合格率以及发行再版率上，还可以考虑对内容的多样化策划、与作者和读者的维系程度上。 除了对员工的薪酬激励外，还可以从工作环境、个体成长、业务成就等方面进行激励，并且这种激励不仅可以来自系统内部，还可以从外部获取，比如RAYS系统为出版社提供的一整套编辑激励机制，对实现传统出版社积极入网大有裨益[19]。

2.4 以文化建设为组织管理铸魂

组织文化是凝结在一个组织中的价值观、行为准则等，组织文化与企业战略愿景、组织结构、人事制度等一起影响着组织成员的思考方式和行为方式，良好的组织文化可以有效减少分歧，朝着既定的目标前进，降低组织间的沟通交流成本。大多数出版社都意识到组织文化对于组织建设的重要性，但是却难以发挥组织文化对组织的积极带动作用，长期下去，组织文化建设逐渐边缘化，成為一副空架子。

为顺应出版融合的需要，出版社需要建立一套基于融合出版的企业文化，塑造适应融合发展的新思维，新理念。首先，最核心的层面就是构建企业的价值理念即出版社究竟要为国家、为社会、为市场、为用户做些什么。以融合发展作为发展战略，明确企业定位，确定发展目标，每一个部门、每一个员工都向着共同的发展愿景努力奋斗。其次，企业的集体作风也是企业文化建设的关键一环，要建立合作共享的集体作风，培养团队精神，增强整体凝聚力，这在一体化出版流程中尤为重要，好的融合产品往往需要团队的协同编辑和共同开发。最后要特别重视创新创意，营造激励创新的企业环境，培养、鼓励、吸引创新人才，完善创新激励策略，加快出版社思维创新、人员创新、技术创新、流程创新、结构创新、管理创新，以创新驱动出版社融合转型，形成深度融合的开放创新局面。

3 总 结

在融合发展大背景下，伴随着融合出版产品形式的变化，出版社传统的组织构架已不再适应融合出版流程的发展，僵化的组织制度成为出版社实现深度融合发展的阻碍，对出版社组织做出优化改造成为出版社融合转型工作的必然要求。创新组织管理，从组织战略、组织结构、人力资源、组织文化等方面为出版社创新发展赋能，充分发挥出版社内生动力，积极完成自身改造，才能为出版融合提供组织和制度保障，才能更好地从供给侧出发，盘活传统存量资源与网络资源，面向市场开发新产品，满足人民日益增长且多样化的精神文化需要，实现传统出版与新兴出版的深度融合。

注 释

[1][2][14]国家新闻出版广电总局、财政部.关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见[J].中国出版，2015（8）：3-5

[3]邹孔标.融合发展背景下传统出版业编辑的角色重构[J].东南传播，2018（8）：21-22

[4]贺子岳，张蒙，刘永坚，唐伶俐.基于现代纸书的用户运营维系研究[J].科技与出版，2018（8）：64-68

[5]严宏伟.融媒体时代出版融合发展的策略探析[J].中国党政干部论坛，2017（7）：69-72

[6]中国皮书网 .报告精读 媒体融合蓝皮书：中国媒体融合发展报告[EB/OL].[2018-02-09].https：//www.pishu.cn/zxzx/xwdt/516814.shtml

[7]贺子岳，周文斌，刘永坚，白立华.出版融合背景下现代纸书商业模式创新探索[J].科技与出版，2018（8）：48-53

[8]白立华. 出版融合发展现状与未来趋势[N]. 中国出版传媒商报，2018-03-13

[9]蔡敬羽，刘永坚，白立华，施其明.基于现代纸书的读者社群运营研究[J].科技与出版，2018（8）：59-63

[10]刘永坚，白立华，施其明，唐伶俐.论现代纸书革命[J].科技与出版，2018（8）：17-23

[11]冯宏声.深化数字化转型升级 激发内容产业新动能（在第二届中国新闻出版智库高峰论坛上的发言）[J].科技与出版，2018（7）：39-44

[12]刘益，等.出版社经营管理[M].北京：中国书籍出版社，2009：281

[13]穆宏志.数字复合出版工程明年出2.0版[N].中国出版传媒商报，201-04-10

[15]白立华，刘永坚，施其明.基于RAYS系统的“现代纸书”出版运营模式探析[J].中国传媒科技，2017（11）：12-15

[16]王树成.融媒时代的对外传播要抢抓机遇乘势而上[J].新闻战线，2017（17）：12-13

[17]陆强.中小出版社数字出版转型的困难与对策[J].现代出版，2017（3）：44-45

[18]张宗芳.人才兴社，创新强社：新时期出版社人才创新培养的三个问题[J].出版广角，2017（16）：19-21

[19]刘遹菡，刘永坚.基于现代纸书的编辑创新激励机制研究[J].科技与出版，2018（8）：54-59

（收稿日期：2019-01-07）