三位一体全面预算管理在企业发展中的杠杆效应

郭超榕

摘要：本文阐述了全面预算管理在企业发展中的作用和应用现状，着重探讨了如何发挥全面预算管理的三位一体效用。

关键词：全面预算管理三位一体企业发展杠杆效应

2014年10月27日，财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，指出推进管理会计理论体系建设成为全面推进管理会计体系建设的前提和首要任务。我国正在经历一场由政府部门指导的、史无前例的管理会计变革。预算管理是企业规划和控制的首要工具，在确保战略落地、合理分配资源、协调各部门利益、指导经营活动等方面发挥重要作用。笔者就如何充分利用全面预算管理对企业发展产生的效应展开深入讨论。

一、全面预算管理在企业发展中的应用现状

随着市场经济的发展，企业经营范围逐渐丰富多元，企业架构也随之日趋复杂深入，在带来丰厚利润和飞速发展的同时，企业内部日常管理中存在的问题和矛盾日渐凸显，对预算管理发挥的效用也有了更高的要求。很多企业都意识到了预算管理对企业的重要性，但在预算管理在实际应用中仍存在一些问题亟待解决。

首先，预算编制受核算思维主导。很多公司的预算系统基于核算思维，一是按照核算逻辑进行预算编制、成本分摊;二是按核算的颗粒度去编制预算，将预算明细到实际产品，希望以此实现精细化管理。而企业实际业务内容多变，预算若要覆盖所有业务产品，一方面系统因承载庞大的数据量而预算效率低下，另一方面基于核算思维的预算颗粒度过细，不利于管理者及时发现生产经营过程中的管理重点。

其次，预算编制效率低下。企业在预算管理中，预设编制表单较多且逻辑关系复杂，导致企业在前期预算数据汇总过程中耗费大量的资源且效率低下，预算管理滞后于企业运营节奏。同时，企业预算调整机制不灵活，在实际运行中遇到特殊情况时，无法及时对预算进行调整，影响企业实际运营效率。

最后，预算管理不能带来管理价值。大多数企业由于预算系统基于核算思维，预算编制颗粒度过细，导致预算的编制花费了大量的精力与时间，但这样既不能输出体现管理价值的数据，又不能对预算数据有效利用，没有实现预算编制和预实分析的衔接，是对公司各项资源的浪费。

二、三位一体全面预算管理的定义及作用

三位一体全面预算管理是确保预算体制、资源配置和绩效考核的同步落实的预算管理体系，与传统预算相比其优势在于能通过强化内部预算制度、确保资源配置均衡以及发挥绩效考核作用来促进闭环式管理模式的生成的管理体制。它是以客户价值为导向、以企业价值为目标，在矩阵管理的基础上强化各环节一体化程度，组建灵活高效、快速响应、持续创新的项目管理团队，建立项目全生命周期价值管理模型，将技术与经济深度融合，围绕关键业务域，运用管理工具，实施价值管理策略，将价值管理贯穿项目全生命周期，寻求项目各阶段最佳经济贡献，并预防经营风险，推广项目管理经验，促进企业商业成功，增强核心竞争力。

三、如何发挥三位一体全面预算管理的杠杆效应

（一）强化内部预算制度

1.完善预算机制。企业应设立专业的预算部门，聘用理论知识扎实、实践经验丰富的预算管理人才组建专业团队，参与到企业经营和发展中，从经营的各环节入手，加强事前预判、事中评估以及事后改修正。在培养自身人才储备的同时，也可以聘用业界专家及专业机构，针对企业实际情况展开财务预算，通过制定目标、完善方法、编制内容、优化资源配置等方式来完善管理工作，并切实解决和调控预算管理环节中出现的问题和冲突，落实科学有效的改进方法，并以企业的年度效益为准制定可行的考核方案[1]。此外，预算机制的执行要从公司战略方向出发，以此为主导，若发现战略方针不符合实际情况应及时纠正改进。

合理的预算管机制可以激励员工，促进企业资源的合理配置，从而提高企业绩效，同时，企业资源的不当分配、短视的决策、扼杀创造力以及失衡的博弈行为等不良现象及问题也随着企业预算管理的深入实施日渐凸显。成功的预算应该以追求预算准确度为最终目标，预算深入企業的深度和广度决定了预算作为一种管理控制工具能否上升到信念控制的高度。良好的管理控制是信念控制和边界控制的结合，是正式的控制手段和非正式的控制手段的结合。

2.落实管理方案。当企业明确预算目标后应在业务的引导下制定财务协同的管理体系，为满足业务需求制定相应的财务预算管理制度，实现“业财一体化”。以利润增长为经营目的，确保当前市场环境下的稳定生存，促进现金利润的增长，为企业创造更多的价值。预算管理方案的制定要谋求企业未来发展与市场大环境的协调，探寻将短期利益与长期战略规划相结合，为企业的发展保驾护航。除此之外，企业可优化设置预算目标，将特殊指标分段化处理，目标就更为灵活和实用。例如，对于现金利润的制定的增长目标可以分为四个档次，分别为利润率（利润率与销售增长成正比）、留存利率（分红利润与销售增长成反比）、资产使用效率（资产使用效率与销售增长成正比）以及财务杠杆（财务杠杆与销售增长成正比），均为预算管理标准的制定提供有效参考。

3.设立信息系统。预算管理设立信息系统的目的是确保预算执行到位，避免预算脱离实际，趋于形式化。企业可发挥信息技术对数据储存和整理的高效性将项目收支、预算调整、成本费用等相关要素归纳到信息系统中，生成的数据为预算管理提供参考依据，推动企业预算的信息化转变，解决预算编制效率低下的现状。

现代企业管理对信息的的需要往往是多角度、多层次、多元化的。在预算信息系统的建设上，一方面要针对不同管理层级和业务板块设置不同的得预算编制和控制方法，结合各业务环节、销售管理、成本核算需求满足各部门的预算编制和分析需求;另一方面要基于整体企业平台实现信息共享，能够从业务、项目、公司等不同角度提供整体预算数据，以满足集团总部的管理需求，总部管理层要能够对集团预算情况进行随时掌控和有效管理，推动企业内部财务会计核算和报告体系的统一。

（二）确保资源配置均衡

企业要利用有限的资源创造尽可能多的价值，就意味着企业资源配置有侧重，因而资源配置需要以预算管理目标为基准，建立匹配性强、实用度高、效益最大化的系统模型。配置资源时要结合企业发展目标优先考虑收益高、空间大的业务，对于发展潜力大、收益稳定性强的项目要加大成本投入，结合企业实际情况选择将业务纳为重点资源，亟待孵化的项目要设置专项资金推动其稳定发展。

企业在配置资源的过程中还要考虑到市场的发展形势和内在需求，将外部竞争作为发展动力，优化资源配置，发掘项目潜力，使资源更满足市场所需，从要资源转变成为挣资源，进而提升企业的综合实力，调控产品结构，在激励的市场竞争中站稳脚跟。

（三）发挥绩效考核作用

1.健全考核机制与考核标准。企业考核机制的原则是确保质量，追求效益，增强现金流利润，所以要从经营和管理两方面入手强化考核内容，激励员工全身心的投入到企业的经营发展中。考核指标大致可分为经营考核指标与管理考核指标，经营考核指标涉及到的指标有资金储存量、利率、项目收支、现金利润、应收账款、已收账款等;管理考核指标涉及到的指标有商品采购、预算管理、税务管理、财务信息、党建管理、收支管理、投标管理、人资管理、安全管理等。其中经营指标与管理指标相比存在权重分，企业可根据实际情况和产品业务现状來确定权重分和KCI值[2]。企业在制定考核标准时要根据自身情况而定，而考核标准从不同维度出发，又分为许多种类。例如，考核按时间段分类可分为月考核、季度考核和年度考核;按照项目划分考核标准又分为收支利润情况、自由现金流等方面的考核。

2.改进激励机制。企业激励机制应根据企业自身情况，在既定考核标准下，对员工的薪酬方案、绩效制度以及职业规划等内容都要协同考虑，协调各环节之间的关系，将同行业同职位作为参考依据，使考核机制配置的更为科学合理，还要落实阶梯式激励政策，使员工的个人目标与企业的战略方向一致。达到标准的部门或个人酌情给予薪酬、奖金等物质奖励和晋升、职业规划等精神奖励，激发员工的工作热情，为企业的发展奠定基础。

总而言之，企业应在新时期的市场环境下创新发展，发挥全面预算管理的三位一体作用，强化内部预算管理，保证资源配置平衡并发挥其绩效考核的约束和激励效果，转变传统守旧的工作观念，解决现阶段预算管理存在的问题，让财务数据为企业未来的改革和发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]徐东海.关于企业中全面预算管理存在的问题及对策分析[J].时代金融，2016（26）：112+117.

[2]孙晓序.企业全面预算管理中存在的问题及解决对策[J].中国集体经济，2016（12）：25-27.

（作者单位：山西焦煤集团国际贸易有限责任公司）