商业银行绩效管理与战略实施

张莉

摘要：绩效管理是促进战略实施的重要管理工具之一，有效的绩效管理能够促进战略的执行;银行的经营战略需要通过绩效进行传导，同时，绩效管理应当为银行战略服务。在商业银行的绩效管理中，尤其在中小型商业银行中，绩效管理仍然存在一些突出问题。本文就绩效导向不明确、绩效管理的中长期导向不足、关键性指标设置不合理、绩效管理政策缺乏连续性、重视局部利益，忽视整体利益等问题进行了剖析。并针对这些问题提出了应加强绩效考核管理与战略的结合，强化非财务指标在绩效考核中的地位，合理设置财务指标，力争使绩效管理应始终体现出银行的长期价值管理理念与战略导向，在必要时可以考虑组织机构和流程变革等对策建议。

关键词：商业银行 绩效管理 战略管理

一、绩效管理与战略实施的联系

（一）银行战略需要通过绩效管理进行传导

银行处在激烈的市场竞争中，制定好的战略固然重要，但是一个好的战略如果不能得到有效的执行，就会成为无源之水，无本之木。战略计划和战略目标必须通过绩效管理转化为银行内部每一个人的目标、责任和实际活动，战略才变得有意义。有些企业通过对内外部环境、竞争对手、竞争优势的分析，确定了正确的战略，在战略规划上做得很优秀，但绩效管理跟不上，导致战略无法实现。

（二）绩效管理应当为银行战略服务

商业银行根据中长期发展战略确定经营战略，并进而制定年度经营计划，设置年度经营目标。为确保年度经营目标的实现，需要设置与经营管理活动相适应的业绩评价指标，并为这些指标设置相应的目标值。通过这一途径，银行将战略目标分解和落实到分支行及业务条线，经营指标（体系）实际上是传达了银行的战略目标，以及为了完成战略目标需要采取哪些行动。

（三）有效的绩效管理能够促进战略的执行

绩效管理能够将银行的经营目标转化为具体的、可测量的量化指标;能够将银行的战略目标细化到部门、条线、员工的具体工作职责中;在绩效管理实施过程中能够及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因;绩效管理将银行的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效管理的有机结合。在绩效管理过程中，银行管理层根据各项指标的完成情况，了解取得的成绩和存在的差距，总结优势和不足，有针对性地采取措施提高经营管理水平，以保证战略的有效实施。

二、商业银行绩效管理中存在的问题

（一）绩效导向不明确

绩效管理通过将战略目标转化为具体指标，并对经营单位的完成情况进行考核，从而把战略描绘出来并向下传导，对战略执行起到助推器的作用。绩效考核指标在设置时需要紧密围绕银行经营战略，确保方向一致，使绩效管理成为落实经营战略的有力工具。在具体的实践当中，由于缺乏充分的绩效辅导与绩效沟通，一些分支行对于总行的战略意图不了解，对于价值管理的理解不到位，未能在经营管理中贯彻总行的战略意图，甚至是违背了总行价值管理的方向，与战略目标的导向背道而驰。另外，还存在绩效指标与战略意图相矛盾的情形，一方面要求强化价值管理，实现价值增值;另一方面却在考核中难以放弃对规模指标的偏好。

（二）绩效管理的中长期导向不足

绩效管理应当服务于银行的战略管理，并追求长期的价值增长。一般来说，财务指标体现的是短期利益，而非财务指标体现的是长期利益。目前一些商业银行还存在着在考核中过分关注财务指标，对于非财务指标的关注程度明显不够，在绩效指标设置上就能够体现出来。由于受到报告和披露的压力的影响，而财务指标恰巧简单明了，又易于传导，一些中小型商业银行的考核指标往往以财务指标为主;而对于一些影响銀行长期价值增值，能够增强核心竞争力的指标在绩效考核中没有得到相应的体现。

（三）关键性指标设置不合理

关键性指标设置不合理，指标与长期价值增值的关系不明确，或者是与银行价值管理的理念背道而驰。比如，在年度绩效考核指标设置中，设定了贷款规模指标，却没有设置资产收益率指标。经营单位为了得到较好的考核结果，不计成本地扩大资产规模，结果是低收益的资产占据了银行大量的宝贵资本，造成了银行资本的极大浪费。

（四）绩效管理政策缺乏连续性

考核体系缺乏连贯性，每年关注的考核重点都不一样，被考核对象在本年度内做出的努力可能与下一年度的考核重点相关性不大，使得被考核对象疲于应对，无所适从。绩效考核会影响到经营单位年度内的资源配置，如果考核导向频繁变化，经营单位总是在调整经营重点和资源投放，会导致资源的极大浪费以及经营效率的降低。

（五）重视局部利益，忽视整体利益

目前多数的中小型商业银行采用的仍然是总分行的组织结构框架，在这种框架下，对经营单位分别考核，往往在经营过程中出现分支经营单位与总行进行绩效博弈的情形。当经济效益类指标分值低于规模贡献类指标的分值，在绩效考核中，经营单位为了完成规模类指标，不惜以亏损的价格吸收存款或发放贷款，这样一来，尽管发展业务的边际利润为负值，但在绩效考核中却有利可图。

三、商业银行绩效管理中存在问题的解决对策

（一）加强与战略的结合，明确绩效考核的导向

加强绩效考核管理与战略的结合，可以考虑运用平衡计分卡，通过制定战略地图，将战略目标逐层分解转化为全面平衡、可操作的绩效指标体系。在设置考核指标时，对于机构维度的考核要以战略性、全局性指标为核心，突出战略目标重点，强调整体业绩提升，避免整体利益和局部利益的失衡，既反映出当期的绩效也反映长期的价值增值。对于事业部或业务条线要以综合性、特色化的指标来考核，突出对战略目标的分解落实，强调各业务条线的经营管理特色，关注品牌建设、队伍建设以及各业务条线间的交叉营销和市场互动，综合反映各业务条线的经营绩效和价值增值。同时还要重视职能部室的考核，评价其对于业务发展的支持与保障情况，考核其管理与服务的效率及效果，突出部室的职责落实。考核中应强调主要工作的推进情况，关注重点业务的拓展、部室间的配合、客户（服务对象）满意度，全面客观反映部室的经营绩效和管理水平。通过搭建全面、完整、平衡的绩效考核体系，提升经营管理水平，促进全行经营业绩的提升。

（二）强化绩效考核的中长期导向

商业银行在设置绩效考核指标时会同时使用到财务指标与非财务指标。财务指标一般包括经营效益类指标（如：净利润、经济利润、净息差），资产质量类指标（如：资产不良率、拨备覆盖率、不良资产迁移率），规模类指标（如：存款日均额、存款余额）等。非财务指标包括客户指标（对公有效客户数、小微客户数等），产品指标（产品销售量、国际业务结算量等），渠道指标（自助设备利用率等），合规风控指标（风险案件数量）等。财务指标通常被认为是事后评价指标，反映了银行当期的财务状况和经营成果，体现的是过去的或者是历史的业绩水平。非财务指标则更多是面向过程和面向未来，在绩效考核指标设置中引入非财务指标有利于引导银行改善未来的经营业绩，使绩效考核充分发挥中长期导向作用。按照平衡计分卡理论，非财务指标分为客户、内部运营流程、学习与成长三类，涉及银行经营管理的各个方面，银行应当根据战略重点从中选择关键的、可量化的指标进行考核。例如，通过设置客户指标，引导经营单位调整和优化客户结构，并集中优势资源提升对核心客户的服务水平和服务能力;通过设置渠道指标，引导销售渠道的投放和摆布，提高服务效率，改进客户体验;通过对产品指标的设置，促进产品研发与创新，提高产品的市场竞争力。这些非财务指标对于实现银行的长期目标非常重要，有助于银行财务业绩的长期提升。

（三）合理设置关键性指标，真正实现价值增值

非财务指标在绩效考核中的确具有极其重要的作用，但一些关键的非财务指标却难以获取或者难以量化，在应用中就会受到限制。而不论何时，财务指标在绩效考核中始终占据重要的地位，所有的非财务指标的改善和提升最终都会在财务指标上体现出来。银行在设置财务指标时，应当使其與战略目标密切相关，引导经营单位坚持效益、质量、规模协调发展，促进经营单位追求风险调整后的长期价值增长。在考核中使用经济资本回报率替代传统的净利润指标，以使被考核对象在经营中合理配置资本，经营成果体现出过滤掉风险后的价值增值。还可以将资本回报率指标进一步细化，必要时可以考核客户或产品层面的经济利润及资本回报率水平，以引导经营单位进行客户结构及产品结构的优化调整。另外，可以对经营效益类指标进一步细化，比如在考核经济利润的同时，增加存贷利差、净息差、贷款产品定价提升度等指标，引导经营单位加强定价管理，提高收益率，控制资金及运营成本，有效提升整体盈利能力。

（四）加强绩效管理政策的连续性

商业银行绩效管理作为战略控制的重要组成部分，起到落实发展战略，夯实可持续发展基础，提高盈利能力和风险控制能力，提升客户价值贡献和业务发展质量，确保长期经营目标有效实现的重要作用。绩效指标是战略目标在当期的分解和落实，既要立足当前，符合当期的内外部环境，适应目前的经营形势;又要放眼长远，具有战略高度，体现出银行的战略意图和管理方向。绩效考核指标体系要坚持以长期战略利益为导向，坚持短期利益服从于长期利益，并兼顾短期利益与长期利益。绩效考核指标还应当具有稳定性和连续性，在设置时应紧密围绕银行经营战略，与战略发展的方向一致，不宜频繁变动，防止被考核主体无所适从，确保银行可持续、健康发展。

（五）从银行的整体利益出发进行绩效管理

组织架构决定了绩效管理的模式，从目前的发展来看，实施事业部制管理是银行业未来的发展趋势。随着管理方式的转变和核算的不断精细化，事业部将作为独立的利润中心和责任中心，与分支行（机构）共同作为绩效考核的主体。在传统的总、分、支“块块管理”的基础上，逐步强化对事业部的管理，既要对分、支行也要对事业部实施绩效考核，形成矩阵式双向考核框架。在当前在业务同质化严重的情况下，可避免分支机构间进行资源争夺，从而造成资源内耗和无谓的竞争。同时，在对事业部及产品进行规模考核时，要强化质量和效益，避免重规模轻效益的观念和做法，强调指标间的内在联系，体现价值管理的理念。

参考文献：

[1]王一凡.平衡记分卡在国有商业银行绩效管理中的应用分析[J].金融经济，2016（14）：63-65.

[2]王焱.提升商业银行绩效管理效能的研究与建议[J].商业会计，2017（17）：104-106.

[3]刘吉平.中国民生银行绩效管理模式研究——以南京分行为例[J].价值工程，2017，36（1）：12-14.

（作者单位：哈尔滨银行股份有限公司南岗支行）