工程项目整合管理系统研究

聂增民 邢丽云 陈立文

(1.河北工业大学 经济管理学院，天津 300401；2.中国石油天然气第一建设公司 电气仪表工程分公司，河南 洛阳 471023)

0 引 言

进入21世纪以来，项目管理在我国各行各业得到蓬勃发展。就工程总承包项目管理而言，一方面强调企业EPC、PMC、PC工程承包能力，另一方面强调项目团队管理与组织协调的能力。在石油工程建设领域，随着大型油气田开发、煤层气开发、陆上深层资源开发、海洋深水资源开发、非常规油气勘探资源开发等科技创新项目的运营，项目管理与组织日渐趋于精益化、柔性化和智能化。石油化工工程管理采用了PMC+EPC、IPMT+EPC或IPMT+EPC的转型模式，即IPMT+(EP+C)、IPMT+(E+PC)等，进一步丰富了我国工程项目管理理论和实践。然而，就工程项目管理而言，如何基于整合思维，深入贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”新发展理念，尤其是基于系统思维，通过项目整合管理，实现项目“人、资源、环境、价值观”多方面集成与整合，达到项目降本增效的目的，推进项目成功管理，是值得探究的新课题。

1 相关文献综述

项目管理作为一种管理方法和体系，在不同国家、不同行业以及它自身的不同发展阶段，无论在结构、内容上，还是在技术、手段上都有一定的区别，但它的基本方面则始终如一、相对固定，且已经成为一种公认的专业知识。[1]12按照系统学的观点，建设工程项目就是由项目管理主体和管理客体、管理环境以及管理实践，按照一定的规律相互结合而成的一个子系统，即具有特定功能和统一目标的有序结构系统，项目各参与方构成了一个围绕共同目标，既有相互协作、又有各自独立的组织整体。[2]43包括如投资方和业主管理组织、EPC管理组织、咨询与监理管理组织以及负责协调项目决策与执行的第三方组织等等。单就施工项目而言，需要通过科学建构项目组织结构以推进项目干系人整合管理，从而实现工程建设项目管理过程的增值。

在实践上，工程建设项目作为复杂系统，“无论是系统内部结构和外显的系统功能，以及系统演化过程都是相互作用的显示，因而也都是非线性的。[3]19存在一种实现项目整合管理的理念和方法，并广泛应用于工程项目组织系统设计如组织结构的设计、构建和运行过程，以解决项目管理活动中的绩效问题。丁士昭从项目业主的角度提出建设项目全生命周期集成化管理”(Life Cycle Integrated Management)的概念，即“将项目决策阶段的开发管理(DM，Development Management)、实施阶段的项目管理(PM，Project Management)和使用阶段的设施管理(FM，Facility Management)集成为项目全寿命管理(Lifecycle Management)，以形成集成化的项目组织管理系统——建设项目全生命周期管理系统。[4]23项目“干系人”整合管理具有系统性、建构性，以及各个要素之间互异性可集成元素的公共性等特征。周嵘提出“资源整合”是快速达成目标的工具。[5]15将“资源整合”理念追溯到战国时期苏秦和张仪的“合纵连横”以及古代著名思想家“善假于物”的历史实践，提出“资源整合”就是把企业或团队的人、财、物重新建构以达到更好的组合效果。在战术意义上，需要通过 “六大步骤” 实施资源整合，以高效分配资源而获得整体绩效最优。

综上所述，项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组而展开的过程和活动。如果说项目集成研究是经过主动的优化和选择性搭配，使项目运作形成一个由适宜要素组成的、相互优势互补的、匹配的有机体，则项目整合管理系统就是研究就是项目各专业或组织间集成的进一步拓展。

2 工程项目整合管理子系统分析

20世纪90年代，项目管理的理论和方法受到全社会的重视，在包括中国在内的许多国家都得到了推广和应用。工程项目整合管理系统包括工程项目组织整合子系统、工程项目过程整合子系统、工程项目信息整合子系统和工程项目文化整合子系统4个部分。其中项目组织结构影响项目管理整合效应，项目管理流程决定“干系人”过程整合能力，项目信息整合是实现项目管理增值的关键手段，而项目“干系人”文化整合往往决定管理的成败。

2.1 工程项目组织整合子系统

在实践上，项目“干系人”组织整合，既包括项目各参与方之间组织关系(界面)的集成，也包括项目参与方内部及干系人之间组织关系(界面)的整合。如阿布扎比原油管线项目，包括接收站(MP21)、首站(MPS)、中间站(IPS)、末站(MOT)四个场站，采用目前国际上通行的“业主+PMC+EPC ”模式。项目“干系人”组织整合的关键是界面问题，如项目业主方、设计与施工方、供应方之间的界面问题等。何以解决这一问题，一是通过“干系人”组织集成，如建立项目管理组(PMT，Project Management Team)的方法；二是利用现代信息和通讯技术，基于网络建立项目管理软件平台，即通过项目“干系人”过程整合和信息整合，实现项目“干系人”信息共享及数据交换，提升项目降本增效能力。

2.2 工程项目过程整合子系统

施工项目技术整合强调从组织上发挥设计、采办、制造、施工整合(一体化)优势，推进项目协同与知识共享、学习共享。如把设计意图准确体现在施工过程中，推进项目目标实现有效控制。如在伊拉克油田项目(CPF装置)装置施工过程中，组织方加大预制深度，设计业务与施工业务融合的实践，表明施工项目承包方要依据项目业务流程原理对其管理流程和业务流程进行梳理和优化，合理设置管理层次和管理链条，不断改进项目整合管理，努力提升项目协同运作效率。值得注意的是，现场质量问题处理速度及效果，不但直接反映施工管理水平以及对施工质量的重视程度，而且还会影响到施工方和监理公司、业主之间的关系。因此，加强工程项目过程子系统的整合，对于提升工程项目质量，提升工程项目绩效具有重要的意义。

2.3 工程项目信息整合子系统

现代工程项目管理表征为：“信息交换、文档管理、协同运作”。如用于促进沟通和信息交换的沟通模型——可能因为不同的项目而有所区别，也可能因同一项目的不同阶段而不同。一般而言，基本沟通模型中的步骤具体为：编码——传递信息——解码——告知收悉——反馈/反应。通常情况下，项目干系人进行有效沟通会面临诸多挑战，在这个过程中，出现任何偏差都可能破坏信息的原意，导致错误的理解或错误的诠释。为此，项目运行中坚持尽早沟通、主动沟通是需要把握的两个原则。在石油工程项目实践中，海外石油工程的施工难度并不大，但管理难度大，主要是适应国际化管理模式的问题。在信息整合过程中，需要强调内外部“干系人”管理的结合，需要突出编码体系的设计和规划。

2.4 工程项目文化整合子系统

在信息化时代，企业文化日益成为企业生存、企业可持续发展的源泉和动力。就工程项目管理而言，工程项目管理模式和项目“干系人”组织文化通过交互作用，一起构成项目的运行环境，由于项目“干系人”面对跨学科、跨领域(跨国)经营问题，加之项目“干系人”各自较为差异化的管理习惯、规范以及价值观和工作方式等，会给项目“干系人”组织与文化集成带来障碍。为此，项目“干系人”尤其是项目经理要注意把握 “情景因素”，建立融合当地特色的项目文化，以便激励团队工作，提升快速识别和解决影响项目目标实现和各项工作按计划运行的不利因素。

事实上，目前石油化工建设工程项目管理中的突出问题，具体表现为流程不畅，如设计与施工、设计与供货商脱节等问题。为此，需要坚持问题导向，基于系统思维开展项目整合管理实践。同时要注意，“知识管理固然重要，但需要项目‘干系人’尤其是专业人员的整合与共享，才能转化为现实生产力。”[6]590-602换言之，开展基于系统思维的项目整合管理实践需要重视项目整合管理情景中的文化创新。组织文化是“一系列共同的价值观、规范、行为、标准和期望”。[7]10项目文化对项目“干系人”相互作用的方式产生影响，也对各参与方实现组织目标而进行合作的方式产生影响。

3 实证分析：独山子石化项目经理部整合管理实践

工程项目整合管理强调把握施工项目技术与经济结合的规律，并通过精益管理、精益制造，创造“智慧工地”，增强降本增效能力，不断提升工程项目管理的增值水平，这也为工程项目组织设计的研究提供了理论支撑。中国石油天然气第一建设公司(以下称“中国石油一建公司”)独山子项目经理部承担100万吨/年乙烯装置、200万吨/年蜡油加氢裂化装置和30万吨/年高密度聚乙烯装置等多个工程施工任务。项目经理部按照总分项目管理的模式，即以100万吨/年乙烯项目管理为主体，推进200万吨/年蜡油加氢裂化项目和30万吨/年高密度聚乙烯项目工程管理设置项目组织结构，以实现项目并行运作，达到提升项目管理绩效的目的。下面就项目组织整合实践做具体分析和研究。

3.1 工程项目整合管理问题的呈现

组织是为实现一定目标而存在的。项目经理部就是为了完成特定的一次性任务而设置的组织，是为了完成项目目标，基于职务范围、责任权利以及分工协作而设置的结构体系。一般而言，组织结构的具体类型多种多样，总体上可归结为机械型组织结构和有机型组织结构。前者具有“高度复杂性、高度正规化和高度集权化”的特点。[8]61而后者则相对低复杂性、低正规化，具有分权化的特征。衡量组织有效性的各种权变方法主要包括“目标方法、基于资源方法、内部过程方法”。[9]27其中内部过程方法强调考察内部活动以分析组织的有效性。就组织整合而言，由于组织结构的变化常常反映项目对其他权变因素的适应，中国石油一建公司独山子项目经理部承担了多个工程施工任务，其组织结构如何基于系统思维方法设计，以实现整合管理的目的，是一个值得分析的案例。

3.2 工程项目整合实践调查及信息收集

项目经理部按照“系统化管理、分项目运作”原则管理整个工程项目。尤其是基于系统思维开展项目整合管理，采用了强弱矩阵相结合的项目管理模式。项目经理部各分项目在分项目经理的领导下，分项目副经理、各职能部门以分项目为区域独立运作。分项目各职能部门按照项目经理部总体要求，实行对应于总项目经理部各部室的系统化管理，并对分项目经理负责。分项目经理在业务上接受项目领导并对项目经理负责。为了保证分项目生产要素调配灵活、反应速度快、执行力强，分项目生产要素调配由项目各职能部室委派专人负责，以保证分项目的独立运作能力和效率。中国石油一建公司独山子石化项目经理部组织机构见图1。

图1 中国石油一建公司独山子石化项目经理部组织机构

由图1可知，项目经理部职能部门设置包括：施工部、技术部、QA/QC部、HSE部、物资部、财务部、人事劳资部、行政部、经营部等九大部室。其中项目领导班子、项目各职能部室管理以乙烯分项目管理为中心开展工作。分项目设置独立的施工部、技术部、QA/QC部、HSE部、物资部五个职能部门，部门专业人员在业务上接受项目职能部门的管理。经营管理、会计核算、工资管理及后勤服务等其它管理职能，由项目经理部对口职能部室统一管理。

3.3 工程项目整合管理分析

在实践中，当一个项目同时承担同一业主管辖的同一区域的多个项目施工任务时，就需要考虑如何设计组织结构(模式及机制)，以提高项目协同运作效率，获取最大效益的问题。因此，设计组织机构时需要考虑“权变”并正确处理“弱”与“强”组织关系的适宜性，尤其是基于系统思维通过整合管理、降本增效，实现项目管理增值，推进项目成功管理。在该项目中，按照总分项目管理的模式，强调以100万吨/年乙烯项目管理为主体，推进200万吨/年蜡油加氢裂化项目和30万吨/年高密度聚乙烯项目工程管理而设置项目组织结构，以实现项目并行运作，达到提升项目管理绩效的目的。值得一提的是，在该总分项目管理的模式中，总项目部门机构与100万吨/年乙烯分项目管理机构重叠(即内在整合)，充分发挥了整合管理的优势。因此当一个项目同时承担同一业主管辖的同一区域的多个项目施工任务时，采用强弱矩阵相结合的项目组织模式，具有层次少、人员精干、调度灵活的特点。也可以考虑让项目总部各职能部门直接承担各个分项目业务部门管理任务，只保留分项目经理一个职位，这样既能在部门业务管理上减少了层次，又在人员管理上提高了效率。这需要在工程实践中进行进一步的管理观察、分析和研究。

3.4 新项目整合管理分析

2013年2月，中国石油一建公司成立云南石化项目经理部，先后中标云南石化公司400万吨/年渣油加氢脱硫装置、330万吨/年重油催化裂化装置、210万吨/年蜡油加氢裂化装置和产品罐区Ⅰ标段等工程施工任务。为此，该项目经理部按照“系统化管理、分项目运作”的原则管理整个工程项目，采用强弱矩阵相结合的项目管理模式。但不同的是，各分项目只设一名施工经理，相关部门业务全部由总项目经理部各职能部门承担。中国石油一建公司云南项目经理部组织机构见图2。

图2 中国石油一建公司云南项目经理部组织机构

云南石化项目经理部的实践证明，在同一区域有多个项目施工任务时，采用强弱矩阵相结合的项目组织模式，可以考虑在分项目只设“施工经理”，而相关业务全部由总项目各职能部门承担。这种方式有利于发挥组织机构层次少、人员精干、调度灵活的特点，更有利于降本增效，实现项目管理增值。

项目管理模式尤其是项目组织结构(体制、机制)与组织文化，对项目管理的成功发挥着至关重要的作用。换言之，“如果组织文化并不支持项目经理与职能经理之间的权力划分，矩阵结构也会失败。”[10]73这里所谓的组织文化强调项目的共同规范以及价值观等。具体表现为工程项目任务与管理相互认同的系统，是项目整合管理的重要内容，包括工程项目“干系人”的认同感、项目组织与过程的整合、奖励标准以及对风险的容忍度、对冲突的容忍度等。“项目管理的知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。”[11]2中国石油一建公司独山子项目经理部通过总分项目管理模式的实践运行，发挥了人员精、层次少、生产要素调配灵活的优势，实现了项目可利用资源的优化配置，提高了协同运作效率。另外，也从实践上证明了开展基于系统思维的项目整合管理，有助于提高项目降本增效能力，提升项目管理增值水平。

4 结 语

近年来，中国石油工程建设公司坚持“专业化、一体化、高端化、精细化、国际化”的发展战略，尤其是立足“国内以炼油工程为主，兼顾化工工程，国外上下游一体化的发展方向，以加强项目管理为先导，整合提升设计、采购、加工制造、施工等专业能力”的战略定位，[12]5以行政授权(划拨)方式，整合了华东设计院、中国石油天然气第一建设公司、第七建设公司等具有一定历史文化积淀的企业，使这些“实体”成为其“分公司”，即通过人力资源“内部化”，以达到提升“国际化”项目管理绩效的目的，为建立“国际一流石油工程公司”奠定了基础。然而，这种“整合”在经济上和技术上是否最为合理，尤其是面对“十三五”时期新形势、新要求，工程建设企业如何深入贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”新发展理念，从“人、资源、环境、价值观”多方面进行整合，并通过建设工程实践锻炼队伍、发展员工，培育“工匠精神”，丰富“石油精神”，是值得进一步研究的课题。