以江苏利安达集团为例，探究服装企业从OEM、ODM到OBM的转型升级之路

吉方意 仇晓羽 周正崟 戴秉宸 朱佳森

【摘 要】由于原材料成本的加速上升，现今服装企业的盈利空间被严重挤压，为寻求继续发展的动力，企业需要转型升级。江苏利安达集团是江南大学的友好合作企业，多元的校企合作使我们关系密切，利安达服装业面临的问题也是众多中小服装企业的共同问题，具有代表性。本文分析了利安达集团服装业目前的优劣势以及转型需要，给出了自主创新的途径选择，借用了代工企业技术创新模型分析利安达转型路径，为集团未来发展提供智力支持。

【关键词】利安达；转型路径；服装企业

一、理论基础

（一）相关定义

OEM是一种委托他人生产的方式。品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键技术”负责设计和开发新产品。品牌生产者通常为了增加产量和销量，降低上新生产线的风险，赢得市场时间，通过合同订购的方式委托产品厂家生产，低价买断生产出来的产品，贴上自己的品牌商标。而承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，现阶段的利安达集团就属于该类企业。由于没有涉及专有技术或产品创新，只能通过更为合理的布局、更有效率的组织等实现生产现场的创新，因此被福布斯 （2001）称为“埋头苦干型的创新”。ODM指“原始设计制造商”，是制造商负责代工设计，配上合作企业的品牌进行生产。在这种模式下，产品的概念和规格仍来自委托方企业。OBM指“自主品牌制造商”，企业形成自己的独立品牌，参与市场竞争。

（二）有关理论

企业的竞争优势更多的取决于它的隐性能力而不是专利知识。企业在新领域的创新、对新技术的采用也要从它已有技能基础上的学习过程起步。技术的累积性、渐变性与連续性等特征表明企业需要在既有技能基础上发展技术，不断改进生产，而不是寻求“大爆炸”奇迹的发生（纳谢德·福布斯，2001）。

就资本积累的重要性，纳谢德·福布斯 （2001）指出，对于新兴工业化经济地区企业，OEM有必要为ODM和OBM进行资本积累。如果企业创立自主品牌，这意味着企业要兼顾品牌的打造与管理，这加大了企业经营的风险和难度，也容易造成资源的分散，而OEM 、ODM、OBM的模式为这个过程提供了平稳的过渡（毛蕴诗戴勇，2006）。Teece （1986）指出，从某种意义上讲，大规模生产能力和设计与创新能力是属于互补性资产。

激烈竞争的结果使得我国新兴经济企业的最终目标必须是拥有自主品牌。随着地区经济的不断发展，单纯做OEM 的弊端就显现出来，人工费和原料价格提高，企业获得的加工费变得越加低廉，而拥有较高品牌溢价的知名企业却能通过外包生产获得高昂的附加值。从事OEM的企业需要通过持续的学习和创新形成自身的核心技术和研发能力，向OBM发展。

二、利安达现有模式的优劣分析以及转型需要

传统观念认为从事OEM就不需要拥有自己的品牌，但是随着同行业竞争的加大，OEM企业如果想要获得更大的议价自主权，在商业洽谈中有优势，就需要建立自己的品牌。OEM企业现已面临巨大的挑战，企业生产过度依赖外来订单，缺乏主动权，生产的稳定性差，利润空间变小。没有品牌，企业的生存会陷入困境。所以，企业发展的最终趋势是发展自主品牌。同时企业从OEM模式起步，通过战略转型，最终成功创造自主品牌，是在这个日趋薄利的形势下，有效的壮大企业的方法。

利安达集团旗下的服装贸易业务，主要存在形式是OEM，OEM方式对于委托方而言灵活，有效，充分利用外部资源，使品牌将更多的资源集中到以迅速推出新产品为中心的市场经营上，加强品牌的竞争优势。

但对于生产方而言，实际是弊大于利。利在于，在服装品牌初创阶段，OEM方式选择进入门槛不高的贴牌行业，能够让企业在服装产品质量，成本，经营效率的管理上积累经验，将来要升级为OBM，ODM企业时，已经有良好的产业基础。但OEM企业的弊端也非常明显，具体可归纳为以下几点：

（1）成本优势下降：过去中国价格低廉的劳动力，是加工出口型企业发展成功的关键因素。但随着中国经济的发展，劳动力价格的上涨，优势减弱。企业向价格更低的地区转移，代加工出口型企业的利润增长滞缓。（2）企业市场功能残缺：利安达的服装企业有着优异的出口业绩，对国外市场的依存度极高。但产品销售并不是通过利安达建立起的销售网络实现，因此利安达对于服装市场缺少认知，无法在贴牌加工的过程中把握住市场的需求，是利安达进一步发展的障碍。（3）反倾销：由于利安达贴牌出口成本低廉，在发达国家销售，未来有极大可能因反倾销而蒙受巨大损失。（4）品牌缺失：企业无法树立自身品牌形象，将始终处于产业链最低端。这些问题都促使利安达需要改革升级。智研咨询发布的《2019-2025年中国女装行业市场竞争态势及投资战略咨询研究报告》显示，虽然目前我国的国际比较优势更多体现在生产加工环节，但有别于发展初期的依托贴牌进行简单的加工生产，服装产业整体已经逐渐开始向OBM，ODM转变。

三、影响贴牌生产或自主创新的选择因素

由于经营重点、企业从事OEM生产或创新品牌的衡量标准，核心能力不同，企业在OEM和OBM的战略选择上也不同。陈宏辉提出的制造型企业贴牌战略选择的核心能力决策模型，对分析企业的核心能力和品牌战略选择有重大的意义。我们将以江苏利安达集团为例，分析OEM企业在选择转型升级前，需要考虑的自身条件。

根据制造型企业贴牌战略选择的核心能力决策模型，企业内部价值链可以分为研发、制造、市场三个环节（杨慧利，林赛 2008）。企业的研发能力越强，生产能力越强、生产技术水平越高、生产成本控制能力越强，市场开拓能力越强，越倾向于拥有自主品牌。

（一）研发环节

研发能力指企业在掌握现有科技的基础上，把握市场需求，集中资源解决能力的问题。学者认为，企业的研发能力取决于企业的研发技术能力和企业响应市场变化的能力。其衡量标准是：是否具有研发团队和企业对市场变化的反应速度。

目前，利安达集团主要生产以棉、麻、毛、化纤混纺、丝绸等为面料的中高档休闲服，没有研发团队试用新原料的经历，因而无法生产功能性新产品。而在服装业中，浙江一些企业已经成立了公司的技术创新和产品创新部门，在不断进行创新实践，以突破现在的生产技术。所以我们认为，利安达集团在研发环节仍有较大的改善空间。但是，利安达在长期OEM的过程中学习到了品牌商的管理经验以及先进技术，这同样有利于获得有效技术积累从而提高创新能力。

（二）制造环节

如果企业在制造环节，如生产技术、成本控制方面和竞争对手相比具有强的实力，那么企业就能获得规模效应，這也是OEM企业可以发展起来的重要原因。

江阴市服装业发展历史悠久，是中国纺织工业协会评定的首批十大中国纺织产业基地之一。其中小型企业数量众多，在行业中有重要地位；大型企业拥有规模优势，共七家大型企业占总资产的24.3%（江阴市经贸局、江阴市统计局）。所以，利安达集团的服装业就制造环节来说已经享有成熟的环境，这也是集团从事OEM的有利条件。同时，利安达集团已形成了稳定的服务于服装生产的米阿尼奥织造、染色定型、成衣加工三大基地；产品质量管理、生产现场管理也严格遵守国际标准。集团拥有深厚的专业生产基础，高度流水化作业保证了它较强的生产流程管理能力。目前，利安达集团可以为客户提供从设计、打样、制版、原料组织、批量生产到贸易的一站式服务，我们认为它的生产已经具有一定的技术含量。

（三）市场环节

企业如果想占据更多市场份额，就需要开拓市场。影响市场开拓的因素有广告宣传、建设销售渠道等。这两个因素具体的表现特征为是否具有广告经费，广告经费的多少，和是否具有自己的销售渠道。企业老总的私交关系也是可以进行市场开拓的一种方法。

我们在调研中发现，长三角地区很多企业都与利安达集团拥有相似的产业结构，如：红豆集团、远东集团、月星集团等，他们的经营范围也有一定重合。利安达还与这些集团组成了江苏投资联盟，这些合作的友好集团也是可以开拓市场渠道的切入口。利安达集团目前主要采用网页来宣传自己的服装产业，也设有广告经费。如果在未来有在国外成立自创品牌的想法，那么它应该在考虑文化差异的同时，针对目标群体着重打造差异化，建立与目标客户的长期友好关系来确定稳定的销售渠道，以创造出具有高品牌价值的服装产品。

四、OEM企业品牌建设途径

Amsden（1969）的研究指出，新兴市场的企业实现升级和创新的最佳路径是由简单的委托代工制造到研发设计，并最终建立自主品牌。[4]当企业还缺乏足够的资源与能力实现OBM升级时，先过渡到ODM高级阶段会是一种好的选择[5]。ODM是原始设计制造商，指代加工的厂商为客户提供包括产品研发、设计制造等服务，服装品牌只需与ODM生产商沟通产品的整体构思，生产商就可以将产品从设想变为现实，是较高层次和水平的代工，对于服装代加工来说重在设计。OBM是原始品牌制造商，指代工的生产商拥有自主品牌，并自行生产，销售。从OEM到ODM再到OBM的路径是企业转型升级的一条典型路径，但是对于利安达来说，它还没有掌握到充分的资源和能力实现从OEM到OBM的直接升级，所以先过渡到ODM会是一种更为妥当稳定的的选择。在实现ODM之后，可以让利安达完成详尽的市场调研与分析，根据市场的诉求完成自主品牌的设计，为实现OBM打下坚实的基础。

（一）从OEM到ODM

技术能力积累的渐进性使得新兴经济大多数企业的创新从OEM起步，无论是在企业层面还是国家层面上，技能、经验和技术诀窍的积累都需要漫长的时间，并且这一过程与经济的长期发展密切相关。技术与人力资本只能滚雪球似的逐渐累积起来 （OE C D ，1994）。

利安达集团在OEM生产过程中，通过对生产过程的学习，已经慢慢积累起自己的制造经验，这是一个吸收消化先进技术，并进行再创新的过程。

ODM模式的企业具有研发与设计的能力以及技术水平。利安达升级的基础就是新技术的获取与利用，摆脱掉对委托生产方品牌的强烈依赖，变被动经营成为掌握部分技术、主动经营。根据调查目前利安达并没有自主设计的团队，因此拥有创新产品的能力至关重要。借用代工企业技术创新能力突破过程的理论模型[6]来分析利安达转型ODM的路径。

（二）企业家精神层面

模型强调企业必须首先树立重视创新的理念以及提升机会感知敏感度。利安达的企业文化缺少创新这一点，在其服装产业转型ODM的过程中，思想上要力求把创新放在重要的位置，设计出使目标消费者眼前一亮的新服装，形成竞争力。机会感知力要求企业的高层领导者不断吸收新的知识，对市场上巨大潜力的产品有前瞻性，善于发现利好机会。同时把握潮流趋势，洞悉目标消费群体的喜好和需求，形成自己独特的设计风格，引领消费偏好。

（三）战略创业行为

如同技术导向型代工企业每年投入总销售额的3%-6%用于技术研发一般，“坚持创新投入”的原则建议利安达在服装设计，款式，种类创新上有持之以恒的投入，从OEM到ODM转型，利安达需要在服装设计方面投入大量的资源以扶持设计团队的发展，脱离品牌方对产品样式的控制。除此之外，利安达可以尝试与品牌方合作推出产品的模式，称为“合作研发”，若在设计团队创立之初，并不确定哪一种风格的服装会受到消费者青睐，又急于打开市场，那么与曾经为其做过贴牌的品牌合作设计推出新款服装的方式是选择之一，在此过程中，“先模仿后赶超创新”的路径也可以应用。在“创业学习”上，利安达需要把这种不断学习的企业文化渗透到转型后的服装产业，以求不断发展的活力。

（四）创新能力突破

提高了设计产品的能力，利安达能否在已有的能力与资源上更进一步，做到不断推成出新，经受得住考验，才是一个成熟的团队。此外，利安达需要更加深入客户价值链， 与顾客形成广泛密切的合作，能够根据不同客户的要求进行市场研究和产品设计，开发出不同的产品，以利安达的品牌进行营销。利安达可以将自己的服装定位于中端定制服装，以电子商务的模式对新产品进行设计、制造以及出口销售。

【参考文献】

[1]杨慧力，林赛.基于企业核心能力的OEM服装企业品牌建设研究[J].哈尔滨工业大学学报，2008（10）：85-89

[2]宋建林，陈玉保.江阴市纺织服装业的国际竞争力分析[J].企业经济，2010（10）：98-101.

[3]原长弘，李敬姿，方坤.贴牌生产还是自主创新：一个理论分析[J].系统管理学报，2008（06）：32-36.

[4]毛蕴诗，戴勇.OEM、ODM到OBM：新兴经济的企业自主创新路径研究[J].经济管理·新管理，2006（404）：10-15.

[5]AMSDEN.Asias next giant： South Korea and late industrialization[M ].New York， N Y ： Oxford University Press， 1989.

[6]MAO Yun-shi， ZHENG Yong-zhi， YE Zhi-xing （1. Business School， Sun Yat-Sen University， Guangzhou Guangdong 510275， China 2. China Merchants Bank， Shenzhen Guangdong 518000， China）

[7]YangGuiju， LiBin， Xia Bing （School of Business， East China University of Science andTechnology， Shanghai200237，China）