基于精益思想的煤矿高质量发展管理体系建立与应用

白正平

(神东煤炭集团公司石圪台煤矿，陕西省榆林市，719315)

1 矿井概况及存在的问题

1.1 矿井概况

石圪台煤矿隶属于国家能源集团神东煤炭公司，是一座大型的现代化生产矿井。矿井设计生产能力1200万t/a。矿区东西长约10 km，南北宽约8 km，面积65.283 km2。井田有8个可采煤层，可采总厚5.67～18.56 m，平均13.84 m。矿井采用平硐-斜井-立井联合开拓，巷道采用分层集中布置的形式，目前配置3个采煤工作面和4个掘进工作面。

1.2 存在的问题

随着矿井不断发展，地质条件日益复杂，加之煤炭市场下行压力增大，国家政策及环保要求更为严格，追求现代化一流矿井建设的迫切需求，使原有管理模式暴露出的管理问题日益突出。比如成本管控难、人员工效低、矿物加工工程滞后、生产组织效率低、设备运行率不高、信息化、自动化推进慢、管理落实执行力差等问题，亟需采用精益化管理模式来优化流程、消除浪费、提升管理、降本增效，推进矿井高质量发展。

1.3 石圪台煤矿精益化管理体系建立的必要性分析

石圪台煤矿作为神东公司的千万吨生产矿井，装备、自动化技术在全国煤炭企业已达到一流水平，是典型的高产高效生产矿井，但由于矿井相对复杂的地质条件，与构建世界一流企业要求仍相差甚远。矿井必须要改变观念，深层次挖掘管理，推行精益化管理，实现管理提升。因此，积极探索适合矿井实际的精益化管理体系，加速由粗放型生产管理方式向精益化管理方式的快速转变势在必行。鉴于此，积极构建精益管理模式及体系，推进科学化管理水平，是石圪台煤矿破困局、促提升，实现安全、高产、高效、可持续发展的内在需求和必经之路。

2 精益思想在煤矿中的应用

2.1 精益思想概述

精益思想的概念于20世纪90年代由美国麻省理工学院James P.Womack[1]、Daniel T.Jones[2]等在《改变世界的机器》和《精益思想》等著作中以丰田生产模式提炼总结而出。精益思想的关键出发点是价值，以识别价值流、消除浪费、引入流动、追求尽善尽美为原则，有效配置、合理分配资源，以求企业生产经营效益最大化。精益思想起源于日本丰田公司，发展在美国，得到了全球企业的广泛认可。其发展到今天，已为众多企业管理者提供了可靠的行动指南。企业必须遵循精益思想5个原则，立足企业自身特点，将精益思想融合到管理的各个环节。精益思想5项基本原则见图1。

图1 精益思想5项基本原则

2.2 精益思想在煤矿中的应用

对于煤矿而言，精益化管理研究起步较晚。煤矿固有的大规模粗放型生产模式和高成本、高投入、高耗能生产方式，急需向低投入、集约化、绿色化、精益化的要素创新型转变。2004年，周延虎等[3]开启了煤炭企业精益化管理； 2008年，“全国煤炭企业精细化管理论文征集活动”进一步推进了我国煤炭企业精益化管理水平；神东上湾煤矿在精益化管理方面进行了有益的探索，启动了精益化管理项目，建立了完善的精益化管理模式，为煤炭企业精益化体系建设提供了借鉴和范例[4]。但总体而言，煤炭企业精益化研究及应用仍处于初级阶段。

3 基于精益思想的煤矿高质量发展管理体系建立

精益思想的核心是减少浪费和持续改善。当矿井各项活动都流程化、标准化时就有了顺畅有序的工作环境，当井下作业活动实现了信息化和自动化时就提高了效率，再加上健全的制度、组织、风险预控体系和一系列内部控制举措等，就可以实现矿井高质量发展的目标。然后通过不断改善向高级目标发展，就实现了精益管理。鉴于此，石圪台煤矿通过总结先进精益管理经验，结合系统管理理论和矿井自身安全生产、成本管控、发展建设等工作实际，突出成本管控、生产组织、机电管理等重点工作，摸索构建了“1个目标、1个基础、1个工具、9个途径、6个保障”的“11196”精益化管理体系，见图2。

图2 “11196”精益化管理体系

1个目标是指实现矿井高质量发展的精益管理目标，是所有工作的导向；1个基础是指“人”的建设，即以人为本；1个工具是指以精益化管理理论、方法为建设指导工具；9个途径是指精益化、标准化、信息化、自动化等建设的途径；6个保障是指制度体系、人力资源、教育培训、班组建设、技术与创新、考核机制体系保障。通过上述体系的建立和运行，将精益思想全面应用于矿井日常管理，进而实现矿井高质量发展的战略目标。

3.1 精益目标建立

石圪台煤矿结合实际建立了以矿长为组长、生产矿长为副组长的矿井精益化管理小组，确定了以实现精益化为管理目标，在成本管控、生产组织、机电管理、安全管理、标准化建设、组织机构优化、信息化与自动化及柔性管理等各个管理单元推行精益化。

3.2 “以人为本”的基础建设

长期以来，石圪台煤矿一直把“人”的管理作为重点，以人为本、人性管理等手段始终作为矿井建设的基础。通过强化人才培养机制，利用科学培训，实现人岗匹配，以此提升员工精益素养，打造精益管理团队。

3.3 明确精益管理的工具和方法

精益管理的实现就是将精益思想的各种工具和方法有效应用在生产管理全过程的各个环节。石圪台煤矿在生产活动中，确定了以精益思想五大原则为指导原则，融合标准化、自动化、流程化、可视化、OEE、6S管理等先进管理工具[5]，遵循PDCA循环管理，持续改进出一整套精益管理工具和方法。

3.4 9个途径

3.4.1 成本管控精益化

科学有效的成本管控在企业竞争中具有重要的战略地位。特别是针对煤炭企业而言，长期形成的粗放型生产方式很难短时间内彻底消除，直接影响矿井生产价值和核心竞争力。矿井在分析成本管控方面存在不足的基础上，依据精益思想的价值及流动原则，采用目标成本管理法将预算成本指标层层有效分解，树立全员成本管控理念；通过优化设计，从源头降低矿物加工工程成本支出；大力推行内部市场化，合理利用资源，减少浪费；严格执行材料考核制度，执行计划审批及库存考核，有效提升区队材料管理人员的材料管控理念，杜绝无效库存的浪费。目标成本管理法见图3。

图3 目标成本管理法

3.4.2 生产组织精益化

生产组织、调度系统在矿井安全高效生产过程中起着举足轻重的作用，其运行高效与否直接关系着矿井能否高效运转[6]。石圪台煤矿通过分析目前现状，采取以下举措实现生产组织精益化。

(1)调度指挥中心充分利用信息系统统筹规划，在满足产量和煤质的双重要求下，合理安排采掘作业计划。以提升生产效率为导向，优化管理流程衔接，持续改善安排检修计划、作业计划、特种车使用计划，推行计划任务清单结合市场化双重管理法，消除时间浪费和业务价差影响，避免作业计划漏项和时间冲突，从原始低效的单点反馈、线式传递逐渐向高效率科学的网格式全方位调度转变。

(2)通过监测监控、环网可视化和自动预警系统，矿领导、机关负责人轮流值班和调度员全天在岗，实时监控井下采掘作业环境变化，有效保证生产组织调度系统与矿井实际有效结合，为精确调度、及时协调奠定基础。

(3)矿井成立了应急管理办公室，完善了各项应急预案体系、区队应急处置流程；建立了井下应急广播系统、电话系统、4G网络系统及定位仪系统，通过各层级柔性应急组织，实现调度系统对事故能够快速响应，高效保障组织调度效率。

(4)完善了调度反馈机制，调度人员利用飞信、企业微信及时将生产作业过程和结果按标准进行监控，并将过程中出现的问题及时反馈到相关单位和责任人，促进生产过程持续完善和改进。

3.4.3 机电管理精益化

通过优化和应用标准化作业流程，规范机电设备管理相关作业流程，优化设备检修维护组织，矿井形成了“工单制”检修管理法、“156”机电管理法、“双零管理法”等多个方法，提高设备综合效率；在设备运行管理方面，从以往的事后补救逐渐转变为事前预防，由经验操作逐渐转变为科学、标准化操作，由口述传递转变为标准作业流程应用，有效减少了设备故障率，减少了系统等待浪费，降低了机电设备故障对生产的影响，提升了设备运行效率。

3.4.4 安全管理精益化

煤矿开采作为一个高危行业，安全管理始终是重中之重[7]。精益的风险预控及安全管理，就是利用精益的思想，在一定的经济和技术条件下，对煤矿生命周期过程各个系统环节已知规律性的危险源及不安全行为进行辨识、评价、分级管理，强化隐患排查和不安全行为管控。根据辨识成果充分利用“人、机、环、管”理论，采用“五级隐患排查”及“不安全行为的多层级联合管控”等针对性的管控措施，将风险消除、减弱、控制，杜绝各类安全事故的发生，进而实现矿井“零伤害”安全管理目标。

3.4.5 作业环境现场管理精益化

矿井大力推行现场6S管理，结合《煤矿安全生产标准化》相关要求，全面推进矿井安全生产质量标准化管理。矿井成立了质量组，通过对标学习，查漏补缺，结合矿井实际条件，征集现场管理标准化图集，优选制定现场作业标准，实现矿井现场标准化，并不断推进完善，矿井质量标准化建设工作稳步发展。

3.4.6 标准作业流程精益化

精益的标准作业流程是精益化管理实现并持续改进的基线。通过对作业流程的每个步骤和环节进行分解细化，优化精简无用流程，对各步骤及环节危险源进行辨识，制定针对性措施，形成一套科学精益的作业流程。石圪台煤矿在上级公司标准化作业流程的基础上，组织多次流程优化、修订及完善，形成了一套适合矿井实际的标准化作业流程。为更好地利用标准化作业流程，制定了矿井标准化作业流程管理办法，各级管理人员实时监督检查现场流程应用情况，通过班前会提问、现场抽检、现场观摩作业过程等手段，保证员工均掌握标准化作业流程，严格按照标准化流程进行作业。

3.4.7 流程型组织结构精益化

传统煤炭企业固有的职能分工层级结构模式，将原本完整的业务流程分割，不同职能部门各司其职，这是与精益思想的价值流管理相违背的。在综合考虑流程型组织结构的核心目的与矿井安全生产实际需要，并确保组织结构职能要求的前提下，石圪台煤矿积极推行扁平化组织结构建设，提出基于流程的矿井组织维度建设，即以流程为主导、职能为辅助，提倡团队合作、多层级多维管理。比如，矿井一项作业包括作业前危险源辨识、作业中标准化作业及现场安全管理、作业后现场清理等环节，以往按照职能型组织结构，管理人员习惯于针对职能要求进行单一管理，可能由于环节疏忽造成损失。而实施流程型组织结构之后，要求各级管理人员管生产必须管安全，管业务必须管流程，管安全必须懂业务，这样就建立了基于矿井生产流程的组织结构。各职能部门具有一个共同的目标，从关心业务分工到关心流程，实现高度自治、分工协作、相互负责。

3.4.8 生产运行信息化

精益的生产运行信息化是对信息技术的有效利用，以此覆盖整个生产业务链的实时通讯和监测，从而提升整个矿井高效生产运行的融合度及集成度，是一种典型的精益思想转化工具。利用信息技术将生产、管理、经营等多个环节联系起来，使其实现信息化、可视化，有利于将精益思想有效延伸，提供不断改进方案。石圪台煤矿在信息化推进的过程中，坚持提高信息系统有效利用，拥有ERP系统、生产管理系统、风险预控管理系统、标准作业流程等应用系统，井下建立了环网、无线通信系统、应急广播系统、在线点检系统、综采数据上传系统、地面电视电话视频、井下工业电视、监控系统及人员定位系统等信息系统，涵盖了安全管理、生产管理、流程管理、设备采购、人力资源管理等业务。通过精益的信息化建设，起到了拉动流程、实现精益信息化管理的要求，矿井建立了云平台智能在线点检系统，实现了云平台数据针对性作业指导，精简检修环节，提高了检修效率。

3.4.9 设备自动化

精益设备自动化是在高科技的支持下，推行自动化、智能化的进展历程。自动化的实现是精益管理的重要指标，利用科技手段实现降本增效，也是“无人则安”的最好体现。石圪台煤矿在自动化建设过程中，积极探索无人值守变电所、区域自动排水、综采工作面自动化割煤技术的应用，实现了减员增效、降本节耗，提高了生产安全水平。

3.5 6个保障体系

精益化管理的稳定有序实施，必须要有相对应的保障体系。通过上述精益化管理体系建立的途径分析，矿井主要建立了6个保障体系来确保矿井精益化管理的有效落地。推行精益化的6个保障体系见图4。

制度保障体系是指通过优化制度管理，建立针对性制度体系保障精益化推进；人力资源保障体系是指通过优化人力资源管理，通过优化晋升提拔机制、班组长选拔培养机制及员工薪酬保障，促进人才储备及梯队建设；员工培训保障体系是指结合矿井实际，推行“25413”培训体系，转变培训理念，提升培训效果，保障精益化推行的人才培养；班组建设保障体系是指矿井依托班组建设管理平台，打造“5133”班组建设管理体系，利用班组建设活动增强团队凝聚力，保障精益化有效推进；技术与创新保障体系是指通过不断优化技术管理体系，依托《石圪台煤矿科技创新管理办法》实现技术创新常态化，优化生产工艺、积极探索新技术，提高全员创新意识，促进持续改善；考核机制保障体系是指强化安全生产责任制，推行“四问追责机制”，促进各级管理人员自我提升意识，保障各项管理工作有序进行。

图4 推行精益化的6个保障体系

4 结语

自2019年矿井全面推行“11196”精益化管理体系以来，石圪台煤矿综采推采面积比2018年提升4.8%，连掘单进水平比2018年提升21%；与2018年同期相比，2019年1-7月份煤炭产量增加21.29万t，吨煤成本减少18.53元，吨煤工资减少18.67元，吨煤福利费增加0.09元，直接工效增加1.12 t/工，全员工效增加1.42 t/工；综采设备综合效率比2018年提升3.23%，设备开机率比2018年提升0.88%，设备故障率比2018年下降0.89%，煤质发热量完成指标逐月提升。

(1)通过上述数据对比可知，石圪台煤矿通过分析矿井实际，基于精益思想构建了“11196”精益化管理体系，在矿井安全生产经营管理应用中取得了较为明显的应用效果。实践证明，矿井通过精益化管理的全面推行，可以有效推进生产效率，降低生产成本，实现了矿井高质量发展的目标。

(2)精益化管理体系的建立是一项复杂的系统性工程，必须依据科学的分析、合理的诊断，建立适合矿井实际的管理体系，优选科学的管理工具，优化作业流程、消除各类浪费，提升矿井管理效力。

(3)精益思想注重持续改进。精益化管理的推行是一个长期的系统工作，必须建立完善的保障运行体系机制，同时，在推行过程中必须不断总结分析运行情况，坚持以发现及解决问题为导向，对存在的问题持续改进，才能真正令精益思想在矿井管理中落地生根，实现持续改善，循序渐进。