基于价值链视角的战略成本管理研究——以格力电器为例

(四川师范大学经济与管理学院 四川 成都 610101)

一、格力电器基本情况

珠海格力电器股份有限公司(简称格力电器)成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。1995年至今，格力空调连续十几年市场占有率和产销量居中国空调业第一。

格力销售收入和销售成本分析：格力空调2012-2017年销售收入分别为：993，1186，1377，977，1083，1482(单位：亿元)，销售成本为732,803,880,660,728,995(单位：亿元)。可以看到，格力空调的销售收入呈现在2012至2017年区间两次周期性的变化，即2012-2014稳步增长，到2015年恢复2012年销售收入水平并以类似趋势上升，销售成本涨跌趋势与销售收入一致，符合理论上的收入-成本配比原则。

格力盈利能力分析：格力销售毛利率2015-2017年分别为32.46%、32.7%、32.86%；其主要竞争对手美的集团则为25.84%、27.31%、25.03%；青岛海尔集团的2017年度数据未知，2015、2016年的销售毛利率分别为27.93%、31.03%。近三年格力的盈利能力较为稳定，且毛利率水平均高于其竞争对手，表明格力电器在其主营产品的成本管理或营销水平方面有优势。

二、格力电器基于价值链的战略成本管理体系构建

波特教授提出，价值链是每一个企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有的这些活动可以用价值链来表明[1]。战略成本管理是在传统成本管理的基础上，以预见性和战略性为特征，从提高企业竞争优势入手，动态地对企业内、外价值链进行的全生命周期的成本管理[2]。而传统成本管理是一种静态的、以单纯成本为导向，以内部价值链为管理范围的事后应对的过程管理。

(一)格力电器基于内部价值链的战略成本管理体系构建

这部分重点解决的问题是，格力是如何利用价值链分析来构建企业的战略成本管理体系的。

1.格力电器内部价值链的成本控制

(1)研发设计环节

对于格力电器来说，产品的研发设计环节至关重要，直接关乎公司的产品是否被市场和消费者接受。格力2013-2017年研发支出分别为40,50,50,46,58亿元，研发投入比对应为3.7%，4.07%，5.69%，4.27%，3.89%，研发人员占比为7.94%，9.23%，10.42%，10.79%，10.74%。格力近五年的研发支出、研发人员占比每年基本上都在增长(16年略微有所降低)，同时研发投入比每年也在增加。这可以看出格力非常重视研发创新，未来有着很大的研发潜力。技术创新也成为了格力成本控制与管理的方式之一。

(2)物料采购环节

为了有效的控制采购成本，在选取材料过程，格力都是尽可能选择能够及时供货、产品质量达标以及有稳定的经营状况的供应商。之所以这么做就是为了后续单元的生产活动和质量能够得到保障。随着企业大规模生产的需要，格力的采购策略越来越倾向于与现有或者开发新的供应商来保持战略合作关系，促进双方的信息共享，从而降低采购成本。由此可以看出，与供应商建立战略合作关系也是格力非常重视的成本动因。

(3)生产制造环节

第一，全自动化。在材料和人工方面，格力目前正逐步使用全自动化机器设备进行生产，这不仅提高了生产效率，同时也节约很多人工成本，减少了大笔的费用。第二，改善生产工艺。在车间作业生产的过程中，格力也紧跟先进生产方法的脚步，加大科研投入改善生产工艺，尽量使其过程所耗材料、人工等成本在满足质量要求下得到最有效控制。第三，全面质量管理。通过精细化管理来加强生产的同时，格力非常注重质量管理，对质量实行全面质量管理模式，拒绝不必要的浪费，并力求将公司的生产成本和质量控制到一个最佳状态。

(二)格力电器基于横向价值链的战略成本管理体系构建

1.PEST分析

(1)政治：随着“家电下乡”、“以旧换新”补贴政策的结束、政府出台政策调控房地产业，在一定程度上影响了家用空调的需求。但《中国制造2025》国家战略规划和“十三五”规划中都明确强调，中国要加快建设制造强国，创造重视生产技术的研发和创新，提高制造业的核心竞争力，这也为格力的发展创造了一定的机会。

(2)经济：根据相关报告，2017年世界经济增速3%，较2016年显著上升，是2011年以来增长最快的一年。在供给侧改革及消费升级带动下，中国经济形势趋于好转，2017年中国经济增速是6.9%。同时，中国家用空调产量14350万台，同比增长28.7%；销售14170台，其中内销8875万台，同比增长46.8%，出口5295万台，同比增长11%。国内空调市场仍有大幅提升空间，另外，“一带一路”建设战略为中国企业“走出去”提供了绝佳契机。

(3)技术：随着5G时代的到来，移动互联网、云计算、大数据等创新科技日益成熟，特别是人工智能的广泛应用，将有力推进整个产业加速进入物联网的时代，倒逼家电企业向智能战略转型。而空调业的智能化不仅仅是生产智能化、产品智能化，而是“全价值链”的智能化。

2 SWOT分析

格力的优势(S)在于规模较大，技术专业化；充足的资金支持；制冷核心技术世界领先，品牌价值高；打造的高端品牌文化深入人心。劣势(W)在于研发费用高导致利润偏低；在其他市场扩张比较困难；渠道优势弱化。机会(O)为“中国制造2025”的推进以及“一带一路”建设带来机遇；节能环保系列产品受到国家欢迎。威胁(T)是行业竞争压力大；原材料成本上涨；行业利润率在降低；部分小企业损害家电整体形象。

对于SO，格力电器应当利用技术创新和资金优势，研发绿色环保、低碳经济新产品；加强国家化战略，扩深海外市场，提升世界品牌竞争力。对于WO，公司应当用优势品牌带动弱势产品，使之齐头并进；扩大创新线上销售模式。对于ST，格力要充分挖掘市场潜力，利用上乘的质量和服务提高顾客忠诚度；围绕公司定位和特点，打造品牌差异性，提升核心竞争力[3]。对于WT，企业要在保证质量的前提下，通过优化内外价值链，降低产品成本；利用各种途径加大品牌宣传力度；加强法律保护意识等等。

(三)格力电器基于纵向价值链的战略成本管理体系构建

1.供应链建设

实施供应链协同战略。格力公司较早地意识到了建立供应链长期战略合作伙伴关系的重要性，于是通过各种利益共享的方式，把上下游企业紧紧地与格力捆绑在一起。比如通过转让10%的股权引进格力经销商作为战略投资者，与其建立产权关系。这种捆绑方式，使得厂商利益将达到高度统一。并对其辅之以一系列营销管理策略应用：“先付款后发货”、“淡季返利”、“废除年底退货”、“区域性销售公司”等销售举措，在一定程度了控制了风险，节约了管理成本。

2.物流建设

格力拥有自己的物流公司—珠海市格力物流有限公司，有接近二万平方米的物流配送中心，格力的物流主要是与其他物流公司合作，在不同的地区选取最好的物流公司来承载采购和货运，能把家电以最快的速度送往全国各地。从08年开始公司引用MES物流管理系统，对从订单下达开始到产品完成的整个产品生产过程进行优化的管理，对工厂发生的实时事件及时做出相应的反应和报告，并用当前准确的数据进行相应的指导和处理。这种方式能够有效地提高存货周转率，增强应对需求激增或骤减的能力，节约了大量的存储成本。

三、格力电器基于价值链的战略成本管理的进一步建议

从优化价值链的角度出发，为格力电器甚至整个家电行业持续控制并降低成本、提高产品竞争的战略成本管理提供进一步的建议。

(一)以动态的视角和战略的高度来进行信息化成本管理

成本管理的一切方法手段都应服从于开放动态的市场要求，服务于企业长远战略目标[4]。为了获得有助于分析各项决策的信息，应当在企业管理中积极引入计算机技术。比如利用计算机集成制造系统对市场需求信息、资源信息、材料采购、生产计划等生产经营环节进行系统管理和控制;适时制、弹性制造等生产方等。只有提高企业的信息化水平，采用更为先进的成本管理方法，才能使格力电器或整个家电企业的战略成本管理真正走向科技化、信息化和智能化。

(二)充分拓展价值链，着眼全球价值链

结合领导人倡导的“一带一路”建设，以及中国不断鼓励国内优秀企业走出世界，打造国际声誉的一系列措施，格力应当着眼于构建和布局全球价值链，将生意做向全球。如可以通过收购当地的一些公司，增加在国外的销售渠道和销售网点，在世界范围内整合价值链，进一步拓展市场容量以增强企业的实力。若格力通过自己的融资能力和运营能力，稳扎稳打，步步为营，总有一天世界各地的人们都有用上格力空调甚至其他格力产品的可能性。

(三)充分利用互联网优势，打造成本竞争优势。

随着互联网对人们生活方式和习惯的影响，除家电专卖店、商场、超市等直接与消费者接触的销售渠道外，顾客似乎更青睐于利用线上的方式来进行产品的选择与购买。因此，除了对卖场、专卖店等渠道的维护建设之外，格力更加应当重视线上渠道的建设与完善。此外，在互联网大数据时代，企业需要借助管理信息系统搜寻收集竞争对手的信息跟踪竞争对手的反应，对其成本进行模拟和预测，使自身做好周密部署及应对。