跨境用工中的常见问题及应对之策——以A公司为例

(南昌大学 江西 南昌 330031)

自改革开放以来，我国企业加速融入了经济全球化浪潮之中，特别是“一带一路”倡议的提出，进一步推开了我国开放的大门。“一带一路”沿线国家众多，市场空间广阔，对此我国企业面对的投资环境与经济贸易关系也是复杂陌生的。怎样利用走出去战略带来的优势与机遇，成功实现我国企业国际化布局、国际化经营、国际化发展？不可避免地成为我国企业，尤其是具有较大实力和技术优势的大型国有企业必将思考和解决的难题。

A公司是我国重要的矿产资源勘查、开采、冶炼公司，也是最早开启走出去进程的企业之一，旗下拥有众多矿山和技术精湛的技术人才队伍。无论是从企业自身可持续发展还是多元化经营要求的角度出发，加入到国际资源的开发与利用市场中，是其必然的选择。由于矿产资源的不可再生性，资源型企业面对的是一个竞争激烈的国际市场，分析A公司在跨境用工中面对的常见问题与挑战，积极探索跨境用工中的人力资源管理方法策略，有利于推动我国相关资源型企业跨境经营发展，为相关资源型企业提供可复制、可操作的经验方法。

一、跨境用工中面对的常见问题与挑战

A公司非洲项目部因为在跨境经营中过于强调项目的快速推进完工，导致人力资源管理一度落后，人力资源管理缺乏系统性和有效管控，其面对的常见问题主要可分为以下五大方面：

(一)多重语言沟通

在公司高速发展中，特别是在国际交流与全球一体化这一背景之下，更应关注公司内外两方面员工的语言交流沟通与否了。有效的员工沟通管理能够提高员工的工作满意度和敬业度，提高员工对组织的承诺，增强组织中的凝聚力。

A公司非洲项目部所在国深受殖民宗主国影响，官方语言是葡萄牙语，宗教主要信奉罗马天主教，同时也有多达四十余种民族语言和信奉多种宗教的习俗。

非洲项目部的中方工作人员基本上不会葡萄牙语，即使是使用国际通用语言-英语也不是很熟练流畅，导致中外两方员工交流沟通存在较大困难，更加深了双方之间的隔阂与不信任感。主要表现在项目部中层管理人员下达任务更偏好给掌握适量葡语的中方员工，而外方人员虽然在公司的岗位职务与中方员工一致，其工作任务目标也由其中方同事转达。这样不仅打击了外方人员工作积极主动性，也一定程度上阻碍了公司内部沟通机制的正常发挥，促使了劳资双方不信任感上升，关系不融洽，内部摩擦矛盾较多。

(二)文化存有差异

文化差异，主要体现在双方员工价值观、权利观、交流沟通等方面，受中西方文化的影响，差异反映在双方员工工作行为方式也各不相同。对此需要正视和协调好这两者文化差异，防范和化解好文化差异带来的矛盾冲突，才能真正实现跨境经营顺利进行。

项目部人员构成多样，主要是中方员工和所在国员工，极少量欧美外籍员工。A公司属于大型国有企业，中方员工服从国家和企业利益至上，重视集体利益的最大化，注重个人价值在社会和集体中去体现。而所在国员工绝大部分信仰基督教，受到长期葡萄牙殖民统治影响，教育层次水平不高，文化受基督教和葡萄牙文化双重影响。

具体表现为所在国员工生活较为懒散，对物质追求不够，更在乎个人自由空间和个人喜好表达。同时，对很在意自身劳动权利的维护，项目部出台制定的劳动规章制度，稍有歧义或者侵犯了员工自由度，就将引起所在国全体员工的抗议申诉，乃至于规模不等的罢工游行。

(三)用工本地化与管理

任何一家跨国经营的企业都会遇到用工本地化管理的问题。用工本地化管理，不仅可以满足项目部所在国政府增加国民就业等需求，也可以降低企业用工成本，营造出良好的经营环境。但是考虑到所在国政治、经济、文化等综合因素，要顺利实现用工本地化还存在一定的阻碍。

经过几年的摸索和磨合，项目部用工本地化管理水平也得到了较大的提升，不足之处是外方人员主要从事低层次的工作，个人技能水平整体偏低，外方管理人员业务管理简单、粗放，不能及时调动本国员工的工作积极性。

(四)劳动法律规定不一

项目部所在国劳动法主要是起源于葡萄牙的立法体系，目前施行的劳工法是1981年生效的，并在2000年2月11日通过修正案，其中并未出台制定相关劳务派遣、项目外包等方面的法律制度。这种相对滞后的劳动法律，造成了当地人员对于自身在企业成员身份的模糊定位，也导致企业沟通成本和用工成本上升。

最直接的表现是招募当地人员，计划是按照劳务派遣人员、项目外包人员身份招募，结果却因为薪酬等方面与中方人员差别较大，以致使劳资双方通过集体谈判形式进行了人员身份变换，一定程度上影响了公司经营秩序正常运转。

(五)员工薪酬绩效管理存在差异

员工薪酬方面，项目部沿用的还是本公司国内的薪酬结构模型，除以物质奖励之外，还辅以精神奖励，授予员工和集体各种荣誉奖励。当地员工则更看重物质奖励和个人奖励，对精神奖励期待度不高。同时因为当地经济水平不高，中方外派人员薪酬待遇适度参照了当地平均工资水平，扣除正常往返国内等费用，加之个人试用期内福利待遇相对欠缺，出现过个别中方外派人员薪酬满意度低于国内同等岗位的情况。

绩效管理实际操作上，文化多样性也带来了考核标准的多样性，如果仅仅依靠国内的统一考核体系和绩效不够公开透明的话，将使考核激励发挥不出应有的作用。单纯一味的重视中方外派人员晋升和待遇支持，忽视所在国员工的绩效提升和考核结果的兑现，会在一定程度上削弱所在国员工对企业的信任度，降低所在国员工对企业的忠诚度，长久下来将会损害项目部的总体利益。

二、应对策略与建议

要有效解决A公司跨境用工中所面临的上述问题，有力推动公司健康有序发展，就必须执行一系列行之有效、可落地达成的人力资源管理方法策略，具体有以下五个有针对性的策略与建议：

(一)员工参与式管理，拓宽沟通协调渠道

建立多渠道多角度的沟通协调制度，激发员工参与热情。通过正式场合和非正式场合，比如公司月度调度会、每周例会以及各式各样的文娱体育活动，尽最大可能的去加强与外方人员的交流沟通，在活动中建立友谊，获得信任。

鼓励和支持中方外派员工学习和使用英语、葡语交流，在语言上融入当地，在思维行为上去理解外方人员。注重加强与员工代表、工会组织的交流沟通，完善沟通协调机制，尽量通过沟通平台来化解不必要的摩擦和纠纷，推进劳资双方和谐稳定发展。

(二)合理对待两国文化，正视彼此文化差异

每个国家的文化都有其独特魅力和存在意义。项目部中方人员应持有“空杯”心态，在工作中以真诚的心态沟通。除了项目部自行开展的活动外，员工自身也要自觉加强对所在国的文化、风土人情的学习，寻找共通性，打消不必要的误会，营造良好和谐的工作环境。

项目部所在国曾被葡萄牙长期殖民，文化方面受西方影响较大，对人的尊严与人权看得比较重。这就要求项目部管理人员，要尊重当地员工的人格，维护其合理的权利。对于员工自身的工作态度、工作行为，多从所在国文化去理解，不断创造文化融合的机会。同时对劳资双方文化差异造成的误会和摩擦，不断通过制度规定去引领，以一个完整规范的制度体系来解决，而不是双方关系好坏或者文化强弱。

(三)用工适度本土化，分步招录本地员工

项目部要实现用工适度本土化，就应该把培训工作放在人力资源管理的突出位置。培训作为企业人力资源管理与开发、获得竞争优势的重要战略要素，在企业人力资源管理活动中发挥着重要作用。

首先，高度重视中方外派人员的出境前培训。因为中方外派人员往往是项目部较为关键核心的管理技术人员，承担着实现好用工本土化的第一直接人角色，只有培养好其相关业务能力、跨文化沟通技巧运用，才能迈好用工本土化的第一步。具体做法是建立健全已外派人员和待外派人员的沟通交流机制，及时传授经验和提醒事项。同时积极邀请地方外事部门或第三方专业公司进行相关人身防护、人际交往等方面的培训，加深对项目部所在国的理解和认识。

其次，严格把好所在国员工的招聘调配“关”。根据不同工种岗位、不同年龄阶段、不同学历层次等，分步分层招收员工。在面试阶段，所在国员工必须按项目部要求提供健康证明、身份证明，以便确保人员身体素质良好，能够满足工作需要。同时调配外方人员的岗位，应做好充分沟通，岗位晋升方面适度考虑使用外方人员，帮助外方人员与项目部一同成长。

最后，完善员工培训体系。设置员工培训专员岗位，专人专职管理员工培训工作，确保培质量。积极推选一些精于技术、善于沟通讲解的中外双方骨干人员做培训老师，开展特色化、针对性的技术培训活动和劳动技能竞赛，给予合理的培训奖励，鼓励员工参与培训。此外也要制定用工本地化计划表、路线图、任务书，有计划有步骤的推进用工本土化，既要防止人员培训过度造成项目不能正常开展，也要避免培训人员过多造成费用成本上升。

(四)用工合法化，正确运用两国劳动法律

项目部人力资源主管部门应认真研究当地劳动法律法规，进一步完善内部管理制度规定。针对外方员工福利、薪酬结构、劳动保护等方面，特别是休息时长与加班工资问题，紧密联系当地具体劳动实践和国内富有借鉴性的规定办法，制定出台劳资双方都比较认同的管理规定制度。

同时，与当地富有经验的律所建立合作关系，聘用和咨询具有较高处理劳动纠纷能力或熟练运用所在国劳动法律的人力资源顾问，并加强与所在国劳动管理部门联系沟通，增强内部劳动管理制度的权威性，防范和化解用工风险。

(五)薪酬绩效人性化，分层分类分模块制定薪酬绩效体系

摒弃固定统一的福利发放，制定“订单式”的福利计划清单。根据中方外派人员的实际需求，给予带薪休假回国、机票往返公司报销、父母或直接亲属一周陪同计划、家庭活动日等，以物质奖励和精神奖励的形式回应员工诉求，丰富员工工作之余的生活。在设计外派薪酬方案时，必须考虑员工因外派而产生的额外付出，当员工再回到母公司后所享受的政策应与母公司员工保持一致。同时，参照同行业同类型的跨国公司外派人员薪酬水平，适当上浮外派人员的薪酬水平，以便其安心工作、积极工作。

对于当地员工，要依据自身实力和当地工资收入水平，制定富有竞争力的薪酬收入策略，吸引当地优秀人才进入到项目部工作。同时注重综合考虑，在重大节假日时及时发放福利费，根据当地工资情况，及时开展薪酬调整工作。建立健全工龄补贴和薪酬管理办法，鼓励优秀的外方员工扎根工作，通过不断提升自身技能来增加自身收入。

立足当地文化以及操作实践，改变既有单一不变的绩效考核方式，制定出台多套的考核方案和公开考核结果方案，以满足不同岗位、不同岗次的考核需求。本着客观公正的态度，采取员工竞聘等公开透明的形式，选取管理干部和核心技术人员，而不是一味的看亲疏远近，最终赢得外方员工的信任。

三、结语

本文在深入剖析A公司跨境用工中常见问题基础上，为其跨境用工提出了涵盖“员工参与式管理、合理对待两国文化、用工适度本土化、用工合法化、薪酬绩效人性化”等几项人力资源管理方法策略，可供我国资源型企业跨境经营发展中借鉴参考，做到用工合理科学有效。

但是，由于我国较多公司跨境用工还处于刚刚起步阶段，同时“一带一路”建设作为伟大的事业，更需要越来越多的公司加入国际化经营进程中，在复杂多变的环境中去提升自身的经验水平，共同探索出一条具有中国特色的企业跨境用工管理之路。