某国企对子公司管控优化的研究

(中国人民大学 北京 100872)

一、引言

任何一家企业在发展到集团公司的规模之后，虽然生存能力得到了极大的改善，但同时他的运营管控机制也会面临前所未有的挑战。世界上企业帝国由于对分支机构管控不善导致帝国大厦崩塌的案例层出不穷。巴林银行是英国的一个百年企业，曾经风靡一时，后因其在新加坡分支机构的一位职员的违规操作导致企业破产，令人唏嘘不已。

国有企业在我国的国民经济中占有不可或缺的地位，它的生存乃至发展更是得到了国家的关注。国有企业性质的母子公司存在着对国家或政府部门的依存关系，公司的管理体制、制度和治理结构、方式也就具有明显的行政化特征，因此国有企业对子公司管控不仅是企业发展的重要组成部分，更是保持企业发展不偏航的政治要求。本次对Z公司子公司管控的研究既有助于更精确、全面的了解国有企业管理现状，又能发现对子公司的管控存在的主要问题，期望能探索出一条解决途径。

二、对子公司的管控手段

母公司对旗下子公司的管控手段主要有以下几类：

1.战略管控

战略是一个企业为了企业发展和实现核心竞争力而制定的一系列行动纲领和计划。母子公司的战略关系应是：子公司可以有自己的战略，但要首先服从于母公司的战略，母公司的职能部门要介入子公司的战略制定，要对子公司的战略执行进行监督，对于子公司在执行战略过程中可能出现的风险要尽量防范。

2.文化管控

赵奎(2015)指出文化作为一种软实力对企业的发展起到不可忽视的作用，母公司文化对子公司的影响主要体现在传承性和创新性两个方面。程志军(2011)在构建集团文化管控量表的基础上，通过实证研究认为集团的文化管控能够改善子公司的效能。

3.人力资源管控

李沫(2012)中提到在集团化运作模式下，现在企业主要有三种人力资源管控模式：直管型管控、监管型管控和顾问型管控。三种管控模式都具有它的实际操作优缺点，企业应根据自身的实际情况进行设计使用。而对于母公司人力资源管控的主要内容，王璞(2003)认为应主要设置在对子公司高管人员的选择和委派、激励和约束、绩效评估和培养等。

4.财务管控

无论是集团化企业，还是中小型企业，财务管控绝对是实现企业管控的重要抓手。王兵兵(2018)中总结了对于集团化企业来说，财务管控的几个关键点：第一，从“谨慎制定会计制度”、“严格执行财务处理程序”、“设置权限管理”、“加强资金管理”等方面出发的内部控制制度；第二，全范围内的预算管理制度；第三，审计制度与风险防范管理制度。

5.供应链管控

供应链管控是通过集成和协同等办法，对母子公司之间的“资金流”、“信息流”等进行管理和控制，以便能够对客户的要求快速响应并达成，从而提供企业的整体效能与活力。良好的供应链管控是集团化企业在行业中体现竞争优势的一个主要方面。

6.绩效管控

绩效管控是企业对下属子公司、分公司的主要控制面。赵奎(2015)中归纳绩效管控是指母公司在对子公司的管理过程中，以绩效为战略导向，通过具体而有效的方式、方法和途径，从而影响下属企业，最终实现预期的经营成果和目标的过程。对子公司的绩效管控，从某种意义上来讲，其实就是对子公司高管的绩效管控。

三、Z公司对子公司管控的不足之处

Z公司目前对子公司的管控主要集中在财务管控、人力资源管控和绩效管控方面。

1.财务管控：

(1)财务管控是Z公司对子公司的管控中最为关注的内容，因此，Z公司要求各子公司每年度进行预算申报，按月提交财务报表，上报财务状况。虽然公司实现了全面预算管理制度，但由于公司职能部门对子公司的财务监管力度不够，并没有很好的与绩效管控相结合，导致预算制度形同虚设。

(2)简单粗暴的执行投资与回报比，缺乏对利润目标的实现过程的管控，从而导致子公司的运营陷入“逃逸”状态。

2.人力资源管控：

(1)管控制度简单陈旧、制度执行混乱。

(2)对子公司高管人员的选拔方式单一，导致备选人才库严重匮乏，甚至沦落到无人可派的境地。

(3)缺乏对委派人员的培训，导致业务能力、领导能力等不能满足管理需要，阻碍公司的发展。某些高管人员缺乏对母公司的忠诚度，导致管理中出现一系列决策错误。

(4)缺乏激励性的薪酬体系，针对不同地区、不同运营难度的子公司，高管待遇不能做到区分。

(5)兼职兼薪现象频现，个别子公司高管出现天价年薪。

3.绩效管控：

(1)对子公司绩效考核指标设置不合理。

(2)对委派高管人员的考核标准不明确，考核的执行力度不够。从而使各子公司年初签订的《年度目标责任书》成为摆设。

四、子公司管控的优化

1.改善财务管理策略，使子公司的财务尽在母公司的把握之内。

(1)全面严格实行财务预算管理制度。对工程建设类和费用类支出重点管控，并在绩效考核中设定目标，与绩效管控相结合。

(2)重视财务分析，加强对子公司的财务数据分析，做到科学有效的决策。

(3)加强业务方面的财务管理，制定相关规定，根据资金金额来明确财务权限，如对于资金往来、合同等超过5万元的，须由领导班子会审批。

(4)加强对利润目标的实现的过程管控，对于一些有损企业形象的挂牌业务不能一味追求利润，要果断放弃。

(5)对所有子公司采用财务负责人委派，三年轮岗制，对于与子公司领导班子有亲属关系的财务负责人要予以回避的原则。

(6)建立内部审计制度，防范管理风险。

2.制定关于管控委派人员的相关制度，优化外派人员的薪酬体系和绩效考核办法，使专职委派管理人员的薪酬水平尽量与市场对接。

(1)明确委派人员的管理关系和薪酬待遇，兼职委派人员不得在兼职岗位享受薪酬福利待遇，仅在本职岗位享受，兼职不兼薪。

(2)设置专职委派管理人员的薪酬包括基本年薪和绩效年薪。

(i)基本年薪=(岗位工资*子公司经营难度系数+区域津贴)*12

其中：总经理岗位工资参照母公司部门经理岗位工资标准；副总经理、财务总监岗位工资参照母公司部门副经理岗位工资标准。

子公司经营管理难度系数是每年由母公司领导班子会根据经营难度不同，讨论决定后设定。

区域津贴标准为：工作地点在新疆、西藏、内蒙古、甘肃、宁夏、青海等艰苦地区设定一个高标准，尽量避免出现偏远地区无人可派的难题。

(ii)绩效年薪，使子公司高管与企业共同承担风险，绩效结果与薪酬直接挂钩。每年根据各子公司与母公司签订的《年度目标责任书》的执行情况，由母公司的相关部门核定分数、确定绩效等级并核算年薪金额。

(3)规定兼职委派管理人员的考核除按母公司制度和流程对本职岗位工作进行考核外，每年由相关部门对兼职委派管理人员在子公司工作职责履行情况、向公司信息汇报工作情况等进行年度绩效考核，考核结果作为评选优秀，是否推荐委派、调整派出公司的依据。并根据评选结果不同给予数额不等的一次性现金奖励。

3.完善委派人员的选拔标准。

(1)遵规守法，政治素质好，德为先。坚决拥护党的路线、方针和政策，热爱供销合作事业，能坚持原则，有大局意识，遵规守法，品行端正，诚信廉洁，勤奋敬业，作风严谨，无违法违纪记录。

(2)责任承担能力。对于委派人员来说，需要承担三方面的责任：对于国家来说，他是国家企业的领导干部，要遵纪守法；需要对于母公司来说，他是一个雇员，需要忠诚于聘用的企业；对于子公司来说，他是“带队人”，掌握着公司运营的大方向，对员工负责。

(3)沟通协调决策能力。出色的组织协调能力、较强的沟通应变能力和决策能力。

(4)学习、业务知识能力。熟悉现代企业管理的组织和运作模式，具备履行岗位职责所必需的专业知识、技能、从业经验。

(5)经验分享与知识传授的能力。要能够将自身的失败教训、成功案例、管理经验等与其他人进行分享，使别人得到启发，从而更好的发挥集体智慧的优势，还能有利于对人才队伍的培养。

4.拓宽选拔方式与委派形式

(1)选拔方式：公开招聘、内部竞聘与公司定向培养相结合。

(2)委派形式：由单一全职委派，改为全职委派和兼职委派相结合。

一般来说，董事长、董事、监事采用兼职委派。专职委派主要针对日常工作岗位、工作地点、薪酬发放在子公司的高级管理人员，一般总经理、副总经理均为专职委派管理人员。财务总监可根据子公司实际情况，兼职或专职形式均可。

5.加强对委派人员的培训。

(1)年度培训计划中，增设对子公司高管人员的培训项目，主要从企业文化认同、领导力、忠诚度培养等方面展开。

(2)同时加快对公司后备管理人员的培养。可安排培养对象进驻项目，兼职委派。

五、结语

集团公司是由各子公司共同构成，每个子公司的发展更是与母公司的发展息息相关。母公司对子公司的管控就像是母亲与胎儿之间的脐带，母体的健康与否都会通过这根“脐带”传给婴儿；反之亦然。因此像保障营养能够通过脐带顺利运输一样，如何保证母公司对子公司的健康管控是每个集团公司永恒的课题，需要母子公司共同积极面对。