基于HRP的公立医院精细化管理探析

孙晨

摘 要：近几年，国家不断出台深化医改的政策与措施，为公立医院提出一系列新的挑战，推动公立医院由规模扩张型向质量效益型转变、由粗放管理向精细化管理转变。在转变的过程中，医院已逐步认识到信息化手段对医院管理水平的提高发挥重要作用。然而，公立医院现有的信息化系统已不足以支撑新的发展模式，医院各部门之间形成信息孤岛，信息数据不共享，使得海量的数据不能得到有效地应用，并且对于“人、财、物”的管理普遍存在缺陷。HRP项目的实施，可以完成对医院数据的整合以及医院管理流程的梳理。本文主要从公立医院的现状出发，讲述HRP项目的实施过程及实施过程中可能遇到的难点。

关键词：HRP;医院;实施;管理

中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2019）04-0188-02

1 公立医院管理现状

现今，公立医院普遍在信息化建设上投入了大量的人力和财力，构建HIS系统、电子病历系统等。这些系统虽然能够产生海量的数据，但在使用数据、分析数据的时候还是让我们感觉数据不够用、不好用。究其原因，这些信息数据不是以运营管理为导向建立的。公立医院现行的管理系统多是呈片状存在的，各业务系统之间没有关联，整体运营管理难以发挥作用。如果想达到医院精细化管理目标，必须将医院大数据重新整合，形成一个完整的数据应用体系。

从人、财、物管理的角度，目前医院主要存在以下几方面管理缺失：

1.1 人员管理

（1）人力资源系统独立存在，人员基本信息的变化不能及时反馈到其他相关系统或部门;（2）员工职称、薪资待遇等变化需要以手工方式进行更新和调整，工作量庞大且易出现人为错误;（3）不能及时反映人员信息变动情况;（4）缺乏对实习生、轮转医师等不同性质人员的管理等。

1.2 财务管理

（1）以手工方式录入业务凭证等信息，工作效率低且易出错;（2）手工填写现金支出单等，多结点审批、预算管控、出纳付款、财务入账等工作效率低;（3）财务的固定资产总账和设备科的固定资产台账不相符的现象普遍存在;（4）门诊、住院业务量大，结算方式复杂，每日报账结算工作重复性高;（5）财务核算、成本核算和预算管理数据独立存在，无法实现数据共享等。

1.3 物资、资产管理

（1）传统方式采购、请领物资，工作效率低;（2）没有对科室领用物资的后期管理，如物资积压、使用情况的追踪等;（3）无法清晰的了解资产在各个临床科室分布和使用的情况;（4）缺乏对大型医疗设备的绩效分析等。

2 什么是HRP

HRP，即Hospital Resource Planning，医院资源管理计划。其是融合现代化管理理念和流程，整合医院信息资源，运用信息化手段，使医院实施科学化、精细化、规范化管理的工具。HRP的实质是以医院层面为出发点，将医院的人、财、物相关的运营業务活动进行整合，达到信息共享，规范医院业务流程、提高信息传递速度。

3 HRP的实施

3.1 宏观层面

3.1.1 “一把手”的重视

在HRP项目实施过程中，要加强与医院“一把手”的沟通，使其从思想层面意识到HRP项目实施的重要性和必要性，大致了解项目实施能够为医院解决哪些问题、实施的步骤以及实施过程中可能遇到的困难等。在关键时刻，“一把手”能够帮助协调、安排各部门工作，带动医院各部门人员积极实施改革，从而推动HRP的实施工作。

3.1.2 中层部门负责制定具体实施细则

从医院层面确定HRP项目的牵头部门，如财务处。由财务处为牵头部门，联合人力资源处、采购中心、医学工程处、信息部等部门，通过头脑风暴等方式，从信息化的角度出发，摸清各职能岗位的管理需求和数据需求，考虑项目实施的时长、工作流程的重塑、岗位职责的划分、制度的修订等因素，制定出HRP项目实施的具体细则。

3.1.3 例会制度

定期召开院级或部门例会：（1）向院级领导汇报项目实施进展，同时与其他部门沟通进展情况;（2）交流实施过程中遇到的问题、难点，共同协商解决;（3）明确各部门职责、任务、时间节点，为推进下一阶段工作作出指示。

3.1.4 培训

组织参与医院HRP项目实施的员工进行学习，包括认知方面的学习和实施操作的学习：（1）邀请HRP公司人员进入医院对员工进行系统培训;（2）组织具体实施人员到已经完成HRP项目实施的其他医院进行学习交流。

3.2 微观层面

3.2.1 统一部门字典并确保现有数据的准确性

将各部门现有系统中的字典统一科室编码、统一科室名称。设计好基础数据字典：成本核算、预算管理、会计科目字典由财务处负责;人员字典由人力资源处负责;物资字典、固定资产字典等由采购中心、医学工程处负责。基础字典要尽量详细，便于医院细化数据，提高数据的广度和深度。

核实目前各部门系统中数据的准确性，例如：对照财务部门报表中的固定资产数据和医学工程处登记在册的固定资产数据，进行实地盘点，核对是否账实相符。若数据无误，可将数据应用到HRP系统中;若数据有误，则需要及时更正。

3.2.2 流程的梳理及再造

流程的梳理和再造是HRP系统建设的重点和难点。在实施过程中，医院的每项业务都应制定出明确的岗位职责和清晰的工作流程。以固定资产为例：固定资产运行的全生命周期主要包括采购、合同签订、调剂转移、使用、维修、报废、效益分析等环节。[1]

（1）采购环节：使用部门提出申请、医学工程处审批购买、采购中心确定采购、医学工程处验收、库房入库、财务处付款。整个过程可视化，保证整个流程的执行速度和可控性。（2）合同环节：审计处制定合同模板、采购中心填写、审计处审核并生成合同。（3）调剂转移环节：根据医院需要对资产进行再分配的过程。（4）使用环节：使用过程中，统计工作量、收入等数据;计提折旧、统计维保费用等。（5）维修环节：使用部门提出申请、医学工程处组织院内或厂家维修并记录维修情况等、涉及付款时由财务处付款并入账。（6）报废环节：使用部门提出申请、医学工程处进行论证、库房退库审核、财务处审核并进行账务处理。（7）效益分析环节：是对固定资产进行价值层面的管理，HRP为效益分析提供了可能性。通过整合信息资源，效益分析可以作为购买决策、效益评价的依据。

3.2.3 提高信息自动化程度

（1）财务内部信息化。解决会计核算、预算管理、成本核算、绩效管理工作中数据的重复录入问题。（2）职能部门之间信息化。打破部门壁垒，实现“人、财、物”信息的同步。例如：当卫生材料验收入库时，会计核算系统中自动增加应付账款和库存物资。（3）医院各部门之间信息化。将临床部门的数据与职能部门数据整合起来，实现业务与管理的对接。例如：通过整合HIS系统和物资系统，可监控高值耗材的使用情况，避免医院资源流失或浪费;通过整合医疗设备系统和固定资产系统，可统计大型设备利用率、医疗项目占用时间等数据;通过整合HIS系统和财务系统，当收费处发生一笔门诊收费时，会计核算系统中自动增加业务收入和银行存款。

4 HRP实施的难点

4.1 员工的固有思维及“惰性”

在过去的日常工作中，员工多以人工为主，录入、统计或整合信息。虽然工作繁重，但已形成固有的工作模式和思维，大部分员工或者老员工主观意识上不愿改变现有的工作状态和方式。新信息系统的上线必然会改变员工原有的工作方式和流程，打破旧的习惯对于很多人来说是困难的，因此部分员工可能产生消极情绪。

4.2 实施初期工作量大

在实施HRP之前，需要对各个部门、业务流程的数据进行统一规范和细化确认，这就要求部分员工不仅要完成固有的工作，还需抽出时间和精力完成HRP上线之前的准备工作。例如：要统一规范各业务模块的科室字典，将财务、采购中心、人事等部门的科室字典进行统一编码和统一命名;新旧系统要双轨运行半年以上，验证数据、程序修改、再次验证，以确保新系统数据的正确性。

5 建设HRP的意义

5.1 从简单的账务核算转变为精细化管理

（1）数据准确：最大程度降低或避免人工录入，提高数据的准确度，为成本管理、预算管理体系等奠定准确的数据基础;（2）数据精细：实现人、财、物的精准核算，细化到每一种物资、每一台设备的使用部门、项目、供应商、分类等;（3）数据及时：实现医院信息数据的改变快速传递到各个部门的信息系统中，及时、有效地完成系统数据更新;（4）减轻工作量，将职能部门从数据采集、录入、计算的工作中解放出来，将更多的精力放在分析数据、为管理层提供决策依据的工作中去;（5）将预算管理、成本管理、绩效管理相结合，提升医院内控管理能力。

5.2 实现信息共享，提高医院运营水平

（1）借助HRP信息平臺，打通物流系统和财务、预算、成本核算等业务之间的壁垒，做到业务信息共享，实现真正的一体化管理;（2）医院各部门之间协同工作，提高工作效率;（3）通过对事前、事中、事后的管理，降低医院运营风险，提高医院运营效率;（4）通过实时的数据分析，掌握医院各项运营指标，为管理层的决策提供重要依据。

参考文献

[1] 韩斌斌.基于HRP建立医院固定资产精细化管理系统[J].中国数字医学，2017，12（3）：5-6.