提拔下属费思量

温德诚

我们收集159个提干案例，通过分析，试图发现企业、上司究竟会提拔哪些人。

用人有无奈

晋升者多因能力强而被提拔，这并非说做人的品德不重要，上司在用人时，对此要求不高。

其实，领导最关注的就是人品、做人。只是在提拔的候选人中，做人方面表现突出的不多。候选人只要在人品上没有明显缺点，就会因能力或其他突出表现而被提拔。

在被提拔的人中，1/3的人工作能力一般，1/10的人能力偏差，也被提拔任用。这说明在现实的用人中，领导有许多无奈。

上司求才的急切心情，以及任用何种干部的意图，通常很少直接告诉下属。原因是，此类事情不便向下属明示，要顺其自然，以免有人投机取巧，搅乱视听。

有些怀才不遇的人，抱怨上司不重视人才，不重用自己，实际上，我们经常会看到，企业领导人为了某个职位无合适的人选，而焦急不安。有望晋升的候选人和老板换位思考，就会发现，自己握有连自己都不知道的筹码。

用人要疑，疑人要用

领导科学有一个重要的原理，叫“用人不疑，疑人不用”。这种过于理想主义色彩的用人观，通常会被残酷的现实所更改。

用人不疑，有利于调动下属的积极性，发挥其最大潜能。用人不疑必须有两个前提：一是上司对下属有足够了解，确认下属是个德才兼备的人才;二是企业建立了完善、有效的监督机制。如果不具备这两个前提条件，将导致种种不良后果。

在我接触的企业领导人中，信奉“用人要疑，疑人要用”的为数不少。要物色德才兼备的管理人才，谈何容易。建立完善、有效的监督机制，更非一日之功。对下属不放心、不放手，是比较普遍的现象，也是许多下属时常抱怨的问题。既要用人，又要防人，通过各种监督措施防患于未然，这是在诚信度不高的社会背景下，现实可行的用人策略。

当然，在监督机制比较健全的企业，如海尔、万科，“用人不疑”的原则也许行得通。

但是，连海尔张瑞敏也认为，“用人不疑，疑人不用”的原则，在当今市场环境下，已经失去合理性。

事实上，企业怎么可能做到“用人不疑”呢？企业要对干部考核，考核就是不完全信任被考核对象。全世界的规模企业都设有会计，有的企业还设立审计机构，会计的一大功能就是监督，审计就是对干部不放心。

159个晋升者中，不少人并非得到上司充分信任，仍然要人尽其用。作为被管理者，要调整心态，承认现实，理解和容忍上司的不信任，主动接受上司的检查、考核和考验。

私情合理性

中国是一个重关系的社会，企业内的私人关系十分发达，任用亲近的人成为自然的事情，国有企业如此，民营企业也是如此。在159个晋升者中，1/4的人被提拔含有私情的因素。

其实，在任人唯亲的用人行为中，存在着被人忽略的合理之处。

任人唯亲的第一个理由是了解。由于亲近，上司对候选人有更多的了解，降低了用人的风险。

第二个理由是，在私情关系中，被提拔的管理人员，忠诚度较高，容易产生信任感。

第三个理由是，对这个晋升者易于掌握。

人们鄙视带有私心的任人唯亲的用人行为，但是，我们不要把任人唯亲的正面因素一概抹殺。为什么许多私营企业产生家族化管理，他们似乎很少有外部权力的干预，为什么还是任人唯亲？其中必有它的理由。

东方希望的刘永行董事长说：“我有个儿子，在美国接受完教育，在东方希望下属的公司做管理工作。东方希望集团的领导职位，将来由谁接班，要看他和其他经理人之间，谁更优秀，谁更适合担任这个职务。

“当然，选拔的时候，会有一些倾向，比如说，他能达到80分，别的经理人达到90分，我还是任用他。从信任度上说，亲人之间的沟通总会好一些。我可以把自己的管理经验更好地教给他。如果他只能打六七十分，我就要考虑由经理人接班。

“实际上，家庭企业的优势，主要体现在一个信任度上，在中国这个诚信度还成问题的国家里，把一个关系到巨大财富的公司交给陌生人管理，在很大程度上，问题不在管理技巧上，而是在彼此之间有多少信任度上。据我看，中国现在的职业经理人的素质是有待提高的。

“另一方面，家庭成员的干部，对于企业的责任心，也是一个优势，这是一般经理人无法达到的。经理人更多的是把应该做好的事情做好，家庭成员往往可以使企业起死回生，这是我们四兄弟创业几十年后，我的切身体会。”

万科是反对任人唯亲的。万科在员工手册上明文规定：职员不得录用、调动、推荐亲属好友到集团工作，不提倡与亲属好友的单位建立业务关系。对此，人力资源部解释说，公司试图给职员提供公平的竞争机会，希望职员凭自身的能力获得上升空间，而不是靠裙带关系。

据说，万科老总王石到外地学习一年，回来后，发现表妹在万科上班，她学的是国际金融专业，也是万科需要的人才，王石硬是把她劝走。王石的逻辑是，如果你有本事，去哪儿都能施展;如果你没本事，凭什么在我这儿混。在万科内部，至今也没有王石的大学同学，没有过去的战友，没有儿时的玩伴，也没有以前在广州的同事。