论企业并购中人力资源整合冲突管理

董乐颖

摘要：随着我国改革开发的逐渐深入及全球化经济市场的发展，越来越多的企业被卷入到了企业并购的浪潮中，人力资源管理作为企业管理的重要内容，对如何整合并购企业及企业真正实现并购有着极其重要的意义。本文从人力资源整合对企业并购的意义入手，分析了企业并购中人力资源整合出现的冲突及误区，提出了关于企业并购中人力資源整合管理的若干思考。

关键词：企业并购;人力资源管理;冲突误区;策略

中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.07.035

人力资源整合，指的是通过一定的手段、措施及方法，重新调整及组合来自不同企业的人力资源管理队伍，建立合并后统一的人力资源制度与政策，更重要的是要建立统一的企业价值观及企业的文化，引导不同组织的成员达成共同的组织目标实现双赢而引起的一系列管理活动的总和。在企业的并购以及整个结构的重组过程中，人力资源的整合对于企业重组之后的发展意义深远，如何更好的处理并购过程中原企业之间的相互矛盾和冲突，则是引导企业实现现代化经营和管理的关键之所在。

1人力资源管整合对企业并购的重要意义

在市场环境竞争日渐激烈的情况下，企业要通过收购或者是兼并其他企业来扩大自身的竞争优势，使企业能够更好的发展，并使之成为企业的新的战略手段及竞争力，从市场角度出发，企业并购可以增加企业的价值与财富，并购后的企业收益要大于并购之前两个企业的效益总和。

而在实际的并购过程中，必然会面临诸多的问题和困难，而其中，并购后相应主体之间的矛盾和冲突成为新企业人力资源管理的关键所在。一方面，合理的人力资源管理模式能够更好的推动并购后企业的良性发展;另外一个方面，并购后企业也需要借助人力资源的再整合去解决存在于企业内部的一些潜在隐患和问题。对于并购的企业而言，资产重组的第一步是要取得企业的经营控制权，在并购的时候，企业过多的考虑的是股本、税负、机器设备、存货等因素，往往会忽略到人力资本。但是事实上，人力可以创造收入、稳定的现金流及利润，但是企业固定资产却不能。如果企业中有人离开，那么企业通过并购得到的仅仅是硬资产。因此，并购后期的人力资源整合才是企业并购与重组的关键所在。

2企业并购中人力资源整合出现的冲突及误区

在企业的并购过程中，企业内部的各个要素主体对人力资源整合的相应理解并不完全一致，尤其是管理者和被管理者之间对于人力资源整合的认识和理解往往会存在巨大的不同。这一系列问题的出现直接导致企业并购中人力资源整合过程中冲突的加剧，通常情况下，冲突和认知存在的误区主要表现在以下几个方面。

2.1企业并购对目标企业员工产生极大的影响

在目标企业内部，企业并购会对全体员工的人事变动造成很大的影响，最直接的影响就是会引起员工的恐慌，员工害怕自己会失去这份工作、调离工作岗位、能否适应新的公司体制等等。对于目标企业外部，这也给了竞争对手公司许多挖墙脚的机会，他们会用尽全力的挖走公司内部的优秀人才，壮大自身的实力。所以从这个角度来看，目标企业的员工人事变动、竞争对手公司觊觎公司优秀人才的过程就是企业并购的过程。

在企业的实际并购过程中，部分目标企业员工往往会因为自己职业的变动、薪金的变化而最终选择离开公司，这种情况也是企业并购过程中所不可避免的。但是，如何降低这一实际情况的损失，保证并购的顺利完成，是企业需要着重解决的实际问题。

2.2只注重资产财务整合不注重人力资源的整合

在我国许多的企业并购过程中，收购方一般对财务、生产、资产、销售等方面的整合极为关心，但对于两边企业的人员进行科学有效的整合因素就很少考虑，这其实与我国目前人力资源市场的现状中存在的供大于求有关。能够将目标企业的优秀、核心人才保留下来，保持和充分发挥他们的敬业精神和工作积极性，并让双方企业员工能达到和谐共处，是成功并购的关键之处。根据D·鲁滨逊和P·普里切特的调查研究显示，在企业并购的第一年，超过46%的高层管理人员会辞职，在并购的3年内，有71%以上的员工最终都会选择离开，而剩下的员工中，很少有人依然保持爱岗敬业的工作热情。这使得并购企业必须花费大量的时间招聘代替离职员工的新人，这期间会给企业本身的效益带来很大损伤，同时离职员工带走了他们的技术和手中客户，这不仅削弱了企业的实力，还增强了竞争对手的实力。因此，科学有效的整合并购企业双方的人力资源对企业本身的发展非常重要。而在实际的整合过程中，结合企业自身的实际情况，保证整个并购过程中能够有序的进行，才能够使需要并购的各个环节顺利完成，也能够减少各要素主体之间矛盾的加剧。

2.3被并购的企业核心人力资源的流失

企业自身具备的核心人力资源是体现一个企业核心能力的重要表现。企业核心能力形成的基础是核心人力资源，它是构成企业核心竞争力的基本要素，它早已取代了技术、资金、资本在原商业企业的地位。核心人力资源是作为技能和知识的载体，它所代表的是企业拥有的能力与专业技能和知识的叠加，是企业基础优势。在企业中，更多的采用团队合作的工作方式，核心人力资源依然是团队的核心，它确保着工作有效的开展，并协调着各方的彼此帮助。一旦核心人力资源出现流失，会影响工作的进程，并破坏团队的合作性，进而导致企业大批核心人才的流失。掌握着企业经营、生产等诸多技术和信息的核心人力资源，它的流失不仅是给企业带来的人才的损失，而且还会对企业的根本造成伤害（如：核心技术、商业机密等）。客观来说，核心人力资源不会为工作而犯愁，而企业会为他们的离职付出许多时间、精力等代价，也很难找到核心人才去替代，这给企业未来的运营发展带来了许多影响。

3关于企业并购中人力资源整合管理的若干思考

在企业的并购过程中，关于人力资源整合管理的认知和思考是企业实现现代化管理和经营的关键之所在，更是解决并购实际过程中存在问题的重要依据。针对企业在实际并购过程中人力资源整合和管理存在的不足和问题，应该从充分进行尽职调查、做好并购计划、加强员工交流和稳定企业核心人力资源以及强化企业文化建设五个方面来进行。

3.1知己知彼—实施全面充分的尽职调查

企业并购是一项十分复杂的过程，在并购前对企业做细致的调查是尤其重要的，研究表明，取得并购成功的企业大多是在并购之前就让其人力资源部门参与到了并购项目中，或者是在更早的时候就介入了项目整合的计划中。并购的企业往往会投入大量的目前精力来分析企业自身的目标及优势，这样可以充分的了解企业的负债情况，可以预测企业未来的发展趋势、产品的周期，从而制定正确的并购时机与价格标准，还可以分析出企业将面临的风险管理等。在尽职调查期间，人力资源部门要积极的参与到战略评估、负债及协同效应的评估中，要认识被并购对象的人力资源队伍及对方的人力资源管理体系，在遵纪守法的基础上认清现在的劳务状况，以及高层管理人员对于并购的认同程度等，要注着重分析并购双方企业文化及管理模式的不同，要全面的掌握第一手资料。

3.2未雨绸缪—提早制定整合并购计划

人力资源整合有着极强的实务性，需要考虑的并购因素繁多，且情况也相对十分复杂，不可控的因素太多，在收购的时候，我们要根据“无冲突、无空缺、无重叠”的基本原则，制定合理的总体计划。人力资源部门要根据并购进展，提前对企业主观部门、关键人员筛选、员工分流等情况进行整体规划，确定具体的行动方案、目标及时间进度等等。此外，还应建立专业的领导小组，负责完成人力资源整合的全部运作过程，推动整合的进程，此整合小组的负责人不仅要有生产管理的经验还要有一定的协调管理能力。另外，整个企业需要对并购计划中可能存在的变化和不稳定因素给予相应的解决预案，保证有突发情况出现之后能够在第一时间得到解决。从而使得整个并购过程变得更加的有条不紊的进行。

3.3攻心为上—加强与员工之间的有效沟通

员工与企业发展偏离的因素是员工的心理压力，并购顺利的润滑剂是坦率及时的沟通，要使员工能够及时了解并购的目的、进程以及自己在未来去的定位，这样才能有限的减缓员工的心理压力及恐慌感，还可以提成员工对并购企业的信任度。有关领导要积极的与并购企业的员工进行沟通，赢得员工对于并购工作的支持与理解，及时的向员工传达企业的发展前景及战略规划，还要尽快出台人员安置方案及岗位分工，了解员工的需求，制订计划，准确的传达信心，建立组织凝聚力。企业员工之间的沟通和交流需要建立起在一个公平的平台和環境下，尤其是上下级之间的交流和沟通应该突出员工的主人翁地位，保证员工内心的想法能够及时的得到反馈和认可。

3.4知人善任—留用企业核心人力资源

有效减少人员震荡的途径就是稳定人才、留住人才，这是人力资源管理的首要问题。并购方要尽量的明确对人才的态度，制定人员安置方案;要积极的留住核心人物，制定详细的留住人才的措施及方法，提供更具竞争及激励性质的薪资与福利，增强员工对于并购后企业的认知与责任感，及时的调整岗位的职能，避免核心人物的流失;此外还要合理的制定分流计划，妥善的处置人员安置问题，避免法律方面的纠纷，对被遣散的人员进行合理的安置或者是进行较为丰厚的合同终止补偿，提供就业信息及就业培训。这样虽然并购费用会有所增加，但是在离去的员工中间也会留下较好的口碑，对于继续任职的员工也会有着更加直接的激励作用。

3.5求同存异—共同构建新的企业文化

文化冲突在企业并购中是不可避免的现象，任何的企业在并购的时候都会面临因为文化差异而引起的整合性的障碍，如何把文化冲突障碍降到最低是目前需要解决的问题之一。构建新的企业文化不是选择某一方的文化，而是把两者的文化进行整合，在双方的文化及企业发展中找到平衡之处。过于强势或者是急进的一方文化都可能会导致在文化整合过程中对于新文化的抵触之情。在整合的规程一定要兼并双方尤其是对于被给予方要给予充分的信任及尊重，这样才能获得被购企业员工的支持以及肯定，才会使他们有归属感。通过文化的整合，并购双方要互相的建立信任、相互尊重的长期关系，要使并购企业双方的员工都能够做换位思考，在新企业的制度、管理模式及价值方面都可以最大程度的达成共识，从而实现“形合”到“神合”的转变。此外，在企业的整合过程中，还可有效的结合CI战略进行CIS的设计转变，转化企业的作风，不断的推动企业的良性发展。

企业核心文化的构建必须要突出企业自己的特色，尤其是要以人文关怀为根本，使员工能够切实的感受到企业带给自己的归属感。在这个过程中，要通过不同形式、不同内容的活动来形成企业内部员工的凝聚力和向心力，弱化因为企业并购所带来的不同矛盾，保证企业的良性和有序发展。

4总结

随着市场竞争的日趋激烈，企业的并购必将成为企业发展过程中所不可避免的过程，如何更好的在并购过程中对人力资源整合进行介入和引导，则是保证并购后企业能够在更短时间内走上正轨的关键所在。

总之，企业并购过程会出现许多运营及管理上的问题，人力资源作为企业的无形资产，我们应该要不断地增加其价值，企业并购后的整合过程必须要把人力资源管理放在首位，在整合中充分的发挥人力资源的优势，科学有效的对人力资源管理工作进行探讨与分析，提出最符合企业现状的管理方法，使人力资源整合能够真正的为企业服务，为企业创造更大的价值。

参考文献

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