企业实施全员成本目标管理中存在的问题及其对策分析

戴晶

[摘 要]近年来，随着经济的快速发展，政府对于经济的治理模式也有所转变，进一步推动了市场经济自由化发展进程。在此背景下，各行业领域都取得了长足发展，经济市场被注入了源源不断的活力与新鲜血液，同时市场竞争也日趋激烈，各企业之间为谋求进一步发展，从激烈竞争中脱颖而出，研究、实施了各类企业运行管理模式，以期提升企业的核心竞争力，而效果较为显著的企业运行管理模式为全员成本目标管理模式，能够有效提升企业的成本管理水平。基于此，本文深入分析了企业全员成本目标管理模式。

[关键词]全员成本目标管理;市场经济;成本管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.04.016

[中图分类号]F426.722;F275.3[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2019）04-00-03

0     引 言

目前，我国多数企业受到市场经济竞争日益激烈等因素影响，纷纷采用企业全员成本目标管理模式，以期提高企业的成本管理水平，降低运营成本，以此提高企业的核心竞争力，谋求进一步发展。此外，在物流行业等诸多行业中，各企业总营业额中利润占比逐年降低，而受限于市场竞争压力，企业无法通过提高收费标准来增加利润，因此，如何控制、降低成本则成为企业提升利润率、提升核心竞争力的首要选择。在此背景下，企业全员成本目标管理制度受到诸多企业的青睐与采用，并显著降低了企业的运营成本。然而，在企业实施全员目标管理过程中，以及全员目标管理制度本身都存在一定的问题，导致此管理模式的实际效用低于预期效用。因此，笔者对现阶段企业实施全员成本目标管理中存在的问题进行深入分析，并针对性提出了应对措施。

1     企业全员成本目标管理模式概述

1.1   企业全员成本目标管理模式的定义

笔者将从管理目的、管理主要途径、管理主要方式3个方面阐述企业全员成本目标管理模式。第一，企业全员成本管理模式目的。其根本目的为提升企业利润在总营业额中的比例，通过控制、降低成本增加利润。第二，企业全员成本管理模式管理主要途径。对企业整体范围内所消耗的成本实施管理，并制订相关计划进行控制。第三，企业全员成本管理模式管理主要方式。首先，企业财务系统提出未来一定时期内预计营业额、利润、成本等各项数据，并制定利润总额预期目标，将总营业额扣除预期利润额，并对其进行反向逆推，在企业运营、生产过程中根据逆推所得成本数据进行管理。

1.2   企业全员成本目标管理模式的显著特征

笔者将企业全员成本目标管理模式中较为显著的特征分为3点，分别为预期利润为企业全员成本目标管理模式运行核心、企业全员成本目标管理模式运行重点为全面化管理、根据市场实际需求制定预期利润。笔者将企业全员成本目标管理模式上述显著特征进行分别阐述。

（1）预期利润为企业全员成本目标管理模式运行核心。笔者上述提及企业实施全员成本目标的主要方式为，财务系统制定企业在未来一定时期内的预期利润，并将企业在未来一定时期内预期营业总额扣除预期利润，剩余数据则为企业在未来一定时期内的总成本上限。因此，企业各部门之间，在生产、运营过程中，都应以预算的总成本上限与企业预期利润为核心开展各项具体工作。此外，由于市场不确定性、波动性因素较强，在企业各部门开展具体工作过程中，应注意这些因素。

（2）企业全员成本目标管理模式运行重点为全面化管理。在企业实施全员成本目标管理模式运行过程中，由于企业所消耗总成本由各部门所消耗具体成本共同构成，例如负责生产部门的质检成本消耗、工厂的生产物料成本消耗、企业管理机构的人员开支等诸多分支成本共同组成。因此，企业全员成本目标管理模式具有全面化管理特性。模式管理中枢对各部分的成本核算、控制都有绝对权限。此外，全员成本目标管理模式的管理结构并非单一，是由企业高级管理层、各部分中层管理者以及全体员工共同构成，各结构组成人员共同节省企业成本，才是企业成本目标管理模式的精髓与关键所在。

（3）根据市场实际需求制定预期利润。企业全员成本目标管理模式在制定一定时期内企业预期利润的主要依据为市场经济波动以及需求状况。在企业成本管理过程中，只有制造出受到消费青睐的产品才能提升企业利润，也是企业发展的必要前提之一。如果企业制造出的产品出现滞销堆积等现象，那么企业通过控制成本來提高利润也无从谈起，因此企业在实施全员成本目标管理过程中，主要注重的问题为市场对于产品的实际需求，并以此制定所制造产品的价格区间定位。

2     企业在实施全员成本目标管理过程中存在的问题

近年来，随着市场经济自有化进程发展速度加快，市场竞争也日益激烈，日趋白热化，各企业所承受的竞争压力逐渐加大。因此，我国大多数企业纷纷实施全员成本目标管理模式，以期通过控制降低企业运营生产成本达到提高利润的目的，其中较为典型的代表为顺丰企业。然而，由于各企业之间对于全员成本目标管理模式理解程度、认知程度有所不同，加之管理模式相关理论储备相对不足，因此在企业实施全员成本目标管理的实际过程中，依然存在诸多问题与不足，在一定程度上降低了企业全员成本目标管理模式的成本控制能力，企业在一定时期内的实际利润也时常低于预期利润。因此，笔者整理了现阶段企业在实施全员成本目标管理过程中的各类常见问题与实际现状，并总结为以下几点主要影响因素。

2.1   企业全员成本目标管理模式尚未贯彻落实

目前，在企业实际运营过程中，企业各项决策、未来发展计划方案、各项财务数据等于企业管理、整体决策相关内容，往往只有企业核心管理层以及中级管理人员重视关注，而企业基层员工对此缺乏关注，导致数量占绝大部分的企业基层员工群体在工作过程中不重视节省成本、控制成本，进而造成企业全员成本目标管理模式的实际效用远低于预期效用。

此外，绝大多数企业基层员工也对企业成本目标管理模式缺乏了解，在实际工作中往往更关注具体职责范畴，例如生产部门一线工人更关注于机械设备是否灵活运转、所生产产品是否达到出厂标准等问题，对于企业成本管理模式的实际认知程度为“知其然不知其所以然”。因此，认知程度不足等因素进一步降低了企业实施全员成本目标管理模式的实际效用。

2.2   企业各项成本指标细分程度有所不足

目前，在企业实际运营过程中，还存在各项成本指标细分程度不足导致出现的各类问题，其问题具体表现形式与实际现状包括以下几个方面。

（1）各项成本指标范围过大，无法有效控制企业各项成本。现阶段，在各企业之间，所制定的各项成本划定范围往往过大，其范围内常常关联诸多部门分支，相互之间的协调沟通不足，责任范围也不明确，从而导致企业运营成本居高不下。例如，企业生产物料、制造产品运输成本综合指标，涉及物料采购部门、物流运输部门以及产品生产部门等诸多部门，而运输成本综合指标却并未细分到各部门单独指标，导致各部门在运行过程中不够关注成本控制，在实际成本超出预期成本指标后，也时常出现各部门相互推诿等现象。

（2）各项成本指标细分程度不足导致企业缺乏对于基层员工的约束力。在企业实际运营过程中，对于基层员工而言，更注重于自身的职责范围，而各项成本指标粗放导致员工对其缺乏直观感受，在工作过程中没有显著节省企业生产成本，导致实施企业全员成本目标管理变成一句空谈。

此外，企业各项成本细分程度不足导致企业降低对于基层员工的约束力度还有另一种表现形式：企业基层员工在实际工作过程中，对于具体工作职责范围较为明确，也有相应的奖惩制度，例如工厂一线生产员工，在生产过程中如果违规操作导致出现各类问题，上级主管领导部门将根据明确的生产规章制度条例进行处罚。然而，成本指标却并未细分到基层员工具体职责范围中，因此在实际工作过程中，往往对节省成本方面工作较为淡漠。

（3）各项成本指标专业性太强。目前，虽然我国高等学校实行扩招政策已整整20年，但我国各行业领域对于专业型人才的需求缺口仍然很大，在各企业基层员工群体中，接受过高等教育的所占总体比例并不高，绝大多数基层员工对于企业各项成本指标的理解都存在不足，因此在企业实际运行过程中，往往很难达到控制成本的目的。

2.3   企业的竞争意识不足

目前，由于我国市场经济自由化进程加快，国家对于市场的管控力度有所降低，各行业领域都呈现井喷发展状态，从而导致市场竞争逐渐激烈，日趋白热化。在此背景下，企业如果想保持竞争优势，并谋求进一步发展，必将提升自身的核心竞争力。而企业提升核心竞争力主要有开源与节流两种途径。企业开源较为困难，由于市场份额已被基本瓜分，加之市场竞争过于激烈，因此，在当前背景下，企业提升自身核心竞争力的主要途径为节流，其主要含义为通过降低、控制成本提升企业经济效益，而这也是企业实施全员成本目标管理模式的主要目的。

然而，目前我国部分企业存在缺乏成本竞争意识的问题，主要表现在以下两方面。一方面，企业过度重视自身产品价格变动，对于竞争对手缺乏必要了解。该问题在部分企业中较为常见，企业管理层与市场调研部门的产品定价考察工作主要内容为调查所制造产品在市场中的实际需求与消费者普遍接受的价格区间，而对竞争对手的产品价格变动、成本等缺乏必要的深入了解，往往只统计竞争对手所生产产品的市场售价等较为浅显的数据信息。另一方面，由于部分企业在实施全员成本目标管理过程中缺乏横向对比，没有深入分析竞争对手所实施的成本目标管理模式的具体措施，其对于竞争对手优势的学习积极性与学习态度都有所不足，长期自我封闭地实施成本目标管理模式，多走了较多弯路，从长远角度而言，也缩减了企业的发展空间，并在激烈的市场竞争中逐渐丧失市场份额。

2.4   企业全员成本目标管理模式的管理范围较窄

在企业总体成本开支中，其主要由3部分构成，分别为物流成本、生产成本、管理成本。第一，物流成本。物流成本是指企业将所采购物料运输到生产部门、工厂，在生产部门生产出产品后，将产品运送至产品储运中心等环节所消耗的成本，此外，规模较大的企业还自行组建了物流体系，在物流体系中由货车等设施的采购成本、运营成本共同组成。第二，生产成本。生产成本主要指企业所采购的生产原材料、生产线的构建成本、生产线运行所产生的能源消耗等成本。第三，管理成本。管理成本主要由各部门运行成本、员工薪资成本、产品销售成本等共同组成。

然而，现阶段在部分企业全员成本目标管理模式运行过程中，对于笔者上述三大主要成本构成部分的侧重点不一。例如，部分企业过于重视生产成本、管理成本，却忽视了物流成本管控。近年来，随着交通便捷度与交通工具的可裝卸容积不断提升，市场中各类产品的流通性能逐渐加强，产品生产地区在广东等南方省市，而运送至东北、西北等距离较远区域销售贩卖的现象日益普遍。这一现象虽然扩大了企业产品的销售范围，增加了企业的总体营业额，但在一定程度上也增加了企业物流运输成本，然而部分企业的成本管理模式理念较为传统、落后，往往忽视了物流成本在企业总体成本中的重要地位，导致企业缺乏降低物流运输成本的有效措施，使企业成本居高不下，从而便降低了企业的核心竞争力。

3     企业实施全员成本目标管理的措施

笔者根据上述提及的企业实施全员成本目标管理的各类常见问题，总结并提出以下针对性的应对措施。

3.1   提高企业全员对于成本目标管理模式的重视程度

针对上述问题，笔者提出以下几点应对措施。第一，提升企业基层员工的认知程度。针对上述基层员工对于成本目标管理模式缺乏必要了解的问题，企业应开展相关普及活动，例如定期组织举办企业内部宣讲会，以此提高企业基层员工认知程度。第二，调查其他实施全员成本目标管理较为成功企业的成本数据，例如实施此模式前后一定时间范围内的营业额、成本与利润额，以此制定数据报表，并向企业中高级管理层以及基层员工公示，以此提升企业整体认识程度与对此模式的重视度。第三，细分企业全体员工成本控制指标，并将指标并入具体职责范围。针对企业员工对此不够重视的问题，笔者建议企业将成本指标细分到具体员工，并构建相应的奖惩系统，将员工自身的切实利益与企业的整体利益相挂钩，以此提升企业成本目标管理模式的实际效率。

3.2   拓宽企业成本目标管理模式的管理范围

针对上述问题，笔者提出以下两点应对措施。第一，提升企业在各成本主体构成部分中的重视程度与管控力度，并杜绝出现上述现象，全方位加强企业成本控制力度。第二，优化成本管理体系与评审体系，使企业成本目标管理模式中枢制定的具体管理手段更加合理化、科学化。

3.3   增强企业成本竞争意识

针对上述问题，笔者提出以下几点应对措施。第一，加强企业成本管理控制的横向对比。企业市场调查相关部门应加强对于所生产物品种类、售价区间较为相似企业的数据调查工作力度，横向对比其他企业在实施全员成本目标管理模式中的优势点以及存在的问题，针对其优越之处加以学习，对其存在的问题加以预防、改进，以此提高企业实施全员成本目标管理模式的客观性与合理性。第二，拓宽企业降低成本的渠道。在现有各类降低成本的渠道中，各企业之间应用较为常见，因此虽然企业的运营成本有所降低，但由于受价格战因素影响，企业的总体营业额也出现不同程度的降低。因此，企业应构建降低成本的新渠道，以此提升企业的预期利润与核心竞争力。第三，提升企业市场调研部门的工作效率与工作质量。除上述措施外，企业也应以提升产品销量、增加企业营业额为成本目标管理的主要工作内容之一。因此，企业应加强市场需求的调研力度，并灵活运用大数据等信息化技术发掘潜在消费者的商品价格接受区间、购买意愿与潜在消费能力等各项数据信息，并针对性定价、生产商品。

4     结 语

目前，企业在实施全员成本目标管理中还存在一些问题与不足。基于此，笔者具体阐述了其中存在的各类常见问题，并深入分析了各项问题的主要影响因素，进而针对性地提出了应对措施，以期提升企业成本控制能力。

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