关于烟草行业建立财务共享服务中心的思考和探索

●汪文沛 吴良才

一、引言

近年来，共享经济方兴未艾，“共享单车”“共享汽车”“共享充电宝”等层出不穷，这些“共享”对象主要针对的是社会闲置或集中管理资源，通过APP等媒介平台，扩大共享主体的参与范围，通过增加周转频次，提高使用效率，达到资源合理配置的效果。实际上，社会宏观层面的共享逻辑和模式具备普适性，把它放在企业微观层面也同样适用。随着企业的发展壮大，经营管理将不可避免地面临跨业态、跨地域、跨国界等各方面的考验，为更好地协同业务的延伸，企业组织架构将做出拓展性调整，比如：从单个企业主体扩展至总分公司、母子公司等大型企业集团。与之相应的，在传统模式下，配套财务机构的设置将同步增加，这在特定时期内对企业的发展有积极的促进作用，但随着时间推移，财务职能建设中重复投入和效率低下的弊端将日益显现，比如：庞大的财务人员团队，显著增加企业人力成本；集团财务数据的分散处理，显著影响财务整体信息质量。另一方面，由于大量财务人员从事规则统一、高度重复的核算工作，导致财务履行价值创造职能的行为主线在企业内未能充分展开，这对于管理会计的深化，乃至会计工作的转型都存在较为不利的影响。

在此背景之下，建立“财务共享服务中心”（Financial Shared Service Center，简称“FSSC”）成为实务领域应对以上问题的最佳解决方案。早在20世纪80年代初，全球第一个财务共享中心就由美国福特公司建成，时至今日，财务共享服务中心已在杜邦、宝洁、花旗银行等多数世界级的大型企业集团广泛应用，我国则相对起步较晚，自2005年开始，中兴、海尔、华为等公司陆续建成各自的财务共享服务中心，中兴财务云更是在2013年发展成为中国第一家全球财务共享服务中心，与国内领先企业比较，烟草行业在财务共享领域尚处于试点萌芽阶段。在依托信息技术的数字化变革时代，财务共享服务中心作为管理机制上的创新，其发挥的作用和优势更加突出，烟草行业已意识到建立财务共享服务中心的重要性，并逐步探索相适应的建设路径，本文将基于烟草行业财务共享服务中心建设的现状，深入剖析实施难点并提出相应的解决方案。

二、烟草行业推进财务共享服务中心建设的重要意义

（一）财务共享服务中心有利于构建扁平化层级

目前，全国烟草行业职工总数约55万人；设有直属机构58个；地市级局（公司）446 个，县级局（营销部）2283 个；卷烟工业企业和烟机制造企业105个，烟叶复烤企业56个，其他单位和企业140个。在如此庞杂的现行机构设置下，烟草行业整体的业务与财务数据流转路径较为繁琐，“逐级核算、逐级汇总”的传统型模式在很大程度上影响到企业乃至行业内部信息流的准确性、可靠性和流动性。有鉴于此，FSSC的信息优势得以显现，它可以不拘泥于当前的组织架构，通过流程再造等举措实现信息传递层级最大限度的压缩，在此创新型模式之下，信息衰减或失真、数据冗余或缺失等问题能够得到有效把控，企业内部信息的流转质量和效率均能够显著提高。

（二）财务共享服务中心有利于实施标准化管理

从横向上来比较，烟草行业的工艺标准差异化程度较低，且业务模式相对统一，其中：卷烟工业公司以 “烟叶等物资的原料保障-烟机设备等硬件的生产保障-管控平台等软件的信息保障-研发专利等技术的创新保障-境内外销售等订单的收入保障”为业务主线；卷烟商业企业以“原烟及复烤烟叶的原料供应-辐射行政区域所辖的销售网络-涉烟缉私打假的政企协同”为业务主线。

有鉴于此，FSSC在烟草行业拥有较好的前提条件，以业务主线为脉络，通过“合并同类项”“统一度量衡”，把控住业务端入口和财务端出口，从“量入为出”转变为“量出为入”，逐步减少直至杜绝因职业判断不同带来的处理差异，使得企业内部主要信息生成的全过程实现标准化。

（三）财务共享服务中心有利于提升专业化服务

烟草行业按管理层级来划分，大致可以分为“执行操作层-条线管理层-决策管理层”，以上三个层级的受众和对象是逐步收缩、逐步聚焦的。然而，在现有的传统财务模式下，存在管理侧重不够突出、角色定位不够清晰、提升路径不够明确等问题，容易陷入“全面覆盖，全部松弛”的不利局面，这也对财务如何确保和提升专业化服务质量提出了挑战。

有鉴于此，FSSC能够对财务进行一次全方位的重塑，在服务范围上保证“横向到边、纵向到底”的覆盖，在管控力度上搭建“共享财务-业务财务-战略财务”的体系，实现基础性服务、链条性服务、规划性服务的梯次保障，同时明晰了财务人员从“记录者”到“分析者”，最终到“规划者”的成长路径。

三、烟草行业建立财务共享服务中心的现状及实施难点剖析

（一）建设现状综述

严格意义上来说，烟草行业的经营实施主体主要由19家省级卷烟工业公司和32家省级卷烟商业公司共同承担，其中：卷烟工业企业聚焦烟草制品的研发、生产和品牌培育；卷烟商业企业聚焦烟叶的原料保障、烟草制品的区域销售和缉私打假。作为独立法人单位，省级卷烟工业及商业公司均设置了由省级财务管理部（处）、厂级或市级财务管理科构成相对完整且较为传统的财务机构模式。

自2015年开始，湖南中烟工业有限责任公司（简称“湖南中烟”）和贵州省烟草专卖局（简称“贵州省局”）陆续开启了烟草行业建立财务共享服务中心的破冰之旅，其中：

1、湖南中烟作为工业试点单位，由埃森哲管理咨询公司提供技术支持。湖南中烟FSSC于2015年3月试点上线，2016年1月正式投入运营，作为部室内设机构，隶属于公司财务管理部，中心下设三个组：一是服务管理组——主要负责服务水平的管理和优化，接受并处理服务投诉、原始单据的收发归档；二是费用报销组——主要负责集中处理费用报销的稽核及核算、往来款项管理、银行存款余额调节表的编制及未达账项的跟踪；三是应收应付组——主要负责集中处理卷烟销售及联营回购、原辅材料物资采购、资本性支出等应收应付具体业务的日常核算，以及资金支付的发起及审核等。自中心运行以来成效较为显著，主要体现为三点：一是财务人员实现有效整合，编制人数下降20%；二是流程标准实现有效整合，平均服务及时率提升14.3%；三是信息平台实现有效整合，员工工作效率与绩效考核能够实时在线对接。

2、贵州省局作为商业试点单位，由中兴财务云、用友烟草、厦门融通等三家公司提供技术支持。贵州省局FSSC将遵义市公司作为首批建设单位，于2017年8月启动项目，2018年5月正式投入运营，该中心与财务科合署办公，下设三个组：一是运营管理组——主要负责业务流程的梳理和财务档案的管理；二是管理会计组——主要负责全面预算、资金运营、标准成本、国有资产等综合管理事宜；三是业务稽核组——主要负责会计凭证的核算与稽核，以及资金开支的发起与复核。自中心运营以来取得了一定的成效，主要体现为两个方面：一是显著的管理效果，通过收支流程的优化，流转接点减少50%-70%，核算人员同比锐减近80%，会计核算效率提升8倍；二是显著的经济效益，通过资金流转效率提升，资金营运成本大幅降低的同时利息收入大幅增长，货币资金综合收益同比增加超过1100万元。

（二）实施难点剖析分述

1、体制改革相对艰巨。长期以来，我国烟草行业实行的是“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制。20世纪80年代初，中国烟草总公司（简称“总公司”）、国家烟草专卖局（简称“国家局”）相继成立，属于“一套机构、两块牌子”。总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，承担保值增值责任。国家局、总公司对全国烟草行业“人财物、产供销、内外贸”进行集中统一管理。

烟草行业每年上缴财政占全国财政收入近十分之一，其“政企合一”的体制长期受到外界关注。回顾烟草行业最近二十年的发展历程，有三个节点事件值得关注：一是1999年对工商、多元化企业全面清产核资，历时三年，累计发现几十亿的不良资产；二是2002年在前期清产核资的基础上，继续开展了财经秩序整顿自查自纠，该项工作持续了三年时间；三是2006年开展理顺产权关系专项工作，商业公司采取“总公司（投资主体）-省公司（管理主体）-地市公司（经营主体）”的三级管理体制，全国超过2000家县级公司取消法人资格，统归地市公司管辖；工业公司采取“总公司（投资主体）-中烟公司（经管主体）”的二级管理体制。

由此可见，在烟草行业的发展进程中，现代企业经营管理理念的植入和生根发芽在摸索和阵痛中前行，且综合市场化程度偏低，市场化取向改革进入深水区，突破现有的框架和格局难度较大。

2、财务转型相对迟滞。烟草行业在日常经营管理过程中实行的是专业条线管理，具体到财务条线，纵观其形成、发展和演进，整体而言，财务条线的管理转型较为迟滞，财务工作的管理定位、财务人员的专业技能、信息化建设的总体布局等方面均有较大的提升空间，细究其深层原因，可以归纳为两点：

一是战略支撑不足，财务工作主要承担“基础保障”和“决策支持”两项重要职能，前者是执行管理层面，后者是战略规划层面。在现阶段，行业财务工作还是以记账核算等为中心和重心来开展“基础保障”，牵头主导或深度参与品牌发展规划、资源优化配置、风险体系防控等顶层设计的程度和力度还不够，“决策支持”存在短板，这种状况是长期以来受到历史观念传递、财务人员素养、信息化建设等多重因素综合影响而形成的。

二是人才梯队断档，按从业人员的来源划分，烟草行业财务人员主要有应／往届生校园招聘、车间工人转岗、社会招聘等三种方式。由于早期行业的新进人员时断时续、专业背景要求时高时低，导致当前不少财务团队存在“个别年龄段扎堆”“专业功底单薄”等突出现象，而财务转型首先需要的是以财务人员为主力来全方位推动，财务人才梯队断档的问题在很大程度上制约了财务转型的进程。

3、业财融合相对不足。财务服务于业务，更依托于业务，只有在高标准业务的前提下，财务的高质量才能有所保证。然而，财务作为企业信息链条的最下游，在履行“基础保障”职能时，由于向业务前端延伸不足，财务的精细化管理受到业务颗粒度的制约。鉴于信息化本质上是对制度、标准、流程等进行固化，且业务与财务等数据资料的流转均高度依托信息系统平台，从这一视角出发，信息化建设的状况在很大程度上决定了业财融合的基本面和发展趋势。

烟草行业的信息化发展起步较晚，各省级公司作为实施主体，早期信息化建设工作在前瞻性、系统性等方面有所欠缺，部分单位的信息平台规划不够明确和清晰，存在分散建设的“信息孤岛”现象，上下游内部信息链条串联不紧密，个别环节有断层的问题和弊端，信息系统的建设步调未采取“先上游后下游”的顺序，财务等下游信息系统的建设和运行普遍早于供应链等上游信息系统，简言之，行业信息化的基本进程客观反映和侧面印证了业财融合相对不足的情况。

四、烟草行业建立财务共享服务中心的推进策略

（一）搭建梯次共享层级

财务共享在烟草行业要真正发挥其管控服务的综合优势，离不开国家局层面的总体布局和指导，以及省级公司层面的具体落实和延展。在2019年度全国烟草行业财务审计工作会议的工作报告上，国家局首次明确提出：“探索推进财务共享服务中心建设。行业工商企业内部单位点多面广，财务业务工作内容基本相同，具备建立财务共享中心的条件。要推广有关单位的试点经验，稳步推进财务共享服务中心的建设，将基层单位财务人员从简单、重复性作业中解脱出来，推动核算会计向管理会计转型，提高工作效率，降低组织成本。”这体现出国家局对于财务共享服务中心是抱着开放式的鼓励态度。笔者认为财务共享要在行业生根发芽、发展壮大，首先需要的是结合管理体制实现上通下达，既满足到总公司层级整体调控的共享同步，又满足到省公司层级精益管理的共享支持，搭建互有侧重的梯队共享层级，主要是抓牢两条线。

一是“统一框架、分头建设”的行业共享，即国家局作为行业主管机构，履行统筹规划职能，涉及行业公开数据的下行共享；省级公司作为企业独立法人，履行自主经营职能，涉及直属单位经营管理数据的上行共享。为保障信息流转的规范高效，需要国家局层面统一主体框架，明确上下行共享数据的广度和精度，在完整全面的同时要兼具可扩展性，以奠定各直属单位分头建设的起点和基调。

二是“省级主导，区域协同”的省级共享，卷烟工业及商业公司等省级单位作为行业基础数据的“核心生产者”，由于各自的发展阶段、优劣势领域、重难点方面不尽相同，为保障财务共享更加有效地贴近和服务企业实际，需要各省级单位主导FSSC的实施，量身打造设计方案并着手大力推动，鉴于共享服务辐射几乎所有的专业条线，且行业内的联合重组、交叉持股等举措导致业务活动不局限于单一省份，共享服务辐射不同省份区域，因此需要跨条线、跨地区的区域协同予以充分支持。

（二）采取分段进阶模式

从信息化水平和管理成熟度两个维度同时切入，财务共享可以分为三个依次递进的阶段：一是以“报账中心”为标志的初级共享；二是以“业财融合”为标志的中级共享；三是以“全面共享”为代表的高级共享。对于烟草行业的财务共享路线图，可选择“先易后难、由浅入深”的分段进阶模式，各单位基于自身管理状况和信息化进程，“成熟一段，建设一段”，并将串联、并联相结合，形成一股持续改进的动能和趋势。

在“报账中心”阶段，有三个关键平台：一是网上报账的前台，全员从网上报账平台的端口发起和录入，通过定制开支审批和预算校验流程，借助影像管理和移动审批，实现企业财务数据的规范化、痕迹化、电子化采集；二是共享中心业务操作的中台，在财务人员集中共享的基础上，对多单位的报账单据进行集中稽核、制证、结算和归档等业务处理，其中附件稽核、凭证制单、发票认证及抵扣等环节可以逐步由人工参与转变为财务机器人介入，即机器人流程自动化 （Robotic Process Automation，简称“RPA”）技术在财务中的应用；三是资金结算的后台，建立用于集团化结算的账户资金池，逐步涵盖资金支付、银企直联、往来对账、资金计划及调度等功能。湖南中烟及贵州省局这两家试点单位目前就处在报账中心的建设阶段。

在“业财融合”阶段，其实是将财务的管控服务阵地前移，基于深度的业财一体化，将以报账的源头向前延伸为以业务为起点，在业务全面驱动的条件下，财务共享将引发一系列变革，主要有三个方面：一是业财信息的高度集成与共享，业务台账与财务账项实现“数出同源、交叉印证”，客商档案、应收应付往来款等数据信息也将保持线性统一，内部信息的公开透明程度大幅提升；二是财务职能转型深化，财务的中心和重心向业务财务和战略财务迁移，业务财务在该阶段将成长为财务团队的中坚力量，他们长期深入研发、供应、生产、销售等业务前端，对业务的理解认知甚至高于多数业务人员，进而能够支持业务的分析决策；三是业务流程优化再造，业务财务与业务人员相互协作，共同通过对商旅平台、办公采购平台、供应链等业务系统的流程执行效率、异常情况等的分析和研判，不断强化风险控制点，弱化或取消无效审批控制点，对业务流程进行持续的针对性完善。

在“全面共享”阶段，共享成为企业集约化管理、建立新生态的主要模式，人力资源、集中采购、创新研发、市场管理等都将纳入共享中心的管理范畴，即一个共享平台和多个共享中心的“1+N”架构，全面覆盖人事档案、劳动合同、采购需求及寻源、经济合同、客户维护等经营管理活动。财务共享中心作为全面共享的先行者，其先入优势将有利于财务在内部资源整合时掌握主动权，并从对供应链等基础链条的关注上升为价值链这一核心主线的聚焦。

（三）联动企业机制重塑

财务共享牵一发而动全身，随着共享范围、程度、阶段的不断深化，需要集合企业乃至行业的力量，企业运转机制将迎来全方位的改革，尤其是内部信息的生成、抓取、流转及加工模式将面临深刻变革，为实现“服务战略、融合业务、支持决策、管控风险”的目标，在财务共享服务中心的建设进程中，联动企业机制的重塑成为必由之路，包括但不限于以下几个方面：

一是加快财务转型升级，厘清“财务转型-财务共享服务-财务机器人”三位一体的关系，其中：财务转型作为“远景目标”，是财务重心的整体迁移；财务共享服务作为“关键路径”，是财务流程的再造重塑；财务机器人作为“管理工具”，是财务流程节点的自动化应用。并在工作进程中不断实践，逐步打造以共享财务为基石、业务财务为中坚、战略财务为引领的财务人才梯队。

二是突破人员编制束缚，烟草行业实行的是工资总额控制和人员编制管理，员工在管理和技术路线的晋升通道相对固定，而人力、采购、财务等共享中心稳定运行后，各条线整体人员将会实现减员增效，其中：基础性人员的数量将显著减少，中高端人员将适度增加。因此，需要配套相应的激励机制作为支撑，以保证转型和改革的内在驱动引擎马力充沛。

三是实施电子档案管理，目前行业内仍以纸质档案为主，已应用电子档案的领域相对狭窄，但考虑到纸质资料在归集、整理、调阅、传递、保管等方面存在诸多弊端，电子档案的广泛应用将成为主流，与电子影像、合同管理等相结合，以多属性标识为纽带，实现电子档案的相互关联与共享，能够有力支持各项业务活动的全生命周期管理。与此同时，原始档案可以采取“先集中再分散”的方式，即按统一标准和要求集中归档，再基于保管需求和规定进行分级移交，继而保证原始档案与电子档案的有机统一。

五、结语

“高质量发展”是我国经济当前转型升级阶段的战略要求，国家烟草专卖局于2019年2月制定并正式发布了 《关于建设现代化烟草经济体系推动烟草行业高质量发展的实施意见》。截至目前，又陆续制定6份配套政策措施和2个专项规划，对实施意见进行细化和补充，实现政策总纲、配套措施、专项规划相互贯通、有机统一，共同构成指导和推动行业高质量发展的政策体系，明确了行业高质量发展的时间表、路线图。

与此同时，以财务为代表的各专业条线也都在积极谋划，共同为烟草行业的高质量发展之路提供坚实保障。而财务共享服务中心凭借其将财务基础业务标准化、流程化、自动化和智能化的综合优势，同时有助于“共享财务-业务财务-战略财务”体系的形成，继而有力推动财务的深化转型，自然成为践行财务高质量发展，支持企业高质量发展、服务行业高质量发展的最佳选择。通过搭建梯次共享层级、采取分段进阶模式、联动企业机制重塑，在今后较长一段时期内，财务共享服务中心的建设和应用将成为常态，并成为烟草行业高质量发展的强劲助力。■