中国出版企业海外并购问题及对策研究

柴山山

（人民卫生出版社有限公司，北京 100021）

中国出版企业可以通过海外并购迅速高效地获取国际出版企业的实物资产、图书版权、作者资源、商誉价值、销售渠道、管理理念、核心技术等，从而实现规模化、多元化经营，提高市场占有率，降低生产运营成本，增强竞争优势。通过并购国际知名的出版企业来获得该企业的品牌价值，再借助其知名度和影响力以及销售渠道进入目标企业所在国市场，整合资源、提高效率、产业升级，带动社会经济发展。

截至2016年底，在“走出去”大背景下，中国出版企业在海外创办杂志、报纸、出版社、印刷厂和书店的公司数量已经有300多家，中国出版企业正在通过各种方式和多种途径进行国际投资，加速海外出版市场的开发，但其中海外并购只有5起。是什么阻止中国出版企业海外并购呢？中国出版企业在海外并购过程中遇到了什么问题呢？又该如何应对呢？以下就来简单谈谈中国出版企业海外并购过程中存在的问题及对策。

一、顶层设计，长期战略不足

中国出版企业出于自身发展的需要，同时响应政府号召，以海外并购的方式实现资本“走出去”。但是对于新公司的营运模式、并购后的整合、发展目标、投资计划和商业战略的长期规划和顶层设计不够。最初对海外公司设定的任务指标也期望过高，继而影响之后的继续注资及其发展。

事实上，一些中国企业常常对“自身诉求”与战略意图的差别认识不清，把企业发展的“自身诉求”等同于战略意图。“自身诉求”是企业发展的必然要求，比如企业规模要扩大、实现业务的多元化、盈利能力要增强等；而战略意图是在对目前企业自身发展状况科学评价的基础上，对企业未来发展做出的战略性规划。战略意图须和企业现状相吻合，以增强企业的盈利能力和竞争力为目标，遵循企业发展的客观规律。

企业在实施海外并购之前要制定顶层设计，明确海外并购战略和发展目标，提前做好应对战略风险的防范工作。战略风险是指企业在没有制定好符合自身情况的发展计划和未来的发展战略的情况下做出并购决策，只是简单地扩大规模，单纯地追求多元化经营，盲目地进行海外并购，导致企业无法适应海外市场的变化而出现业绩下降，引起财务危机，导致并购失败。

企业在并购前，需要根据行业前景、自身规模、发展战略以及市场环境等因素，制定合适的并购战略，根据所制定的战略来确定目标企业所应该满足的要求和条件，再根据所设定的要求在国际市场上寻找合适的并购企业，选定目标企业之后，还应该对其进行全面而详尽的调查。并购需要对原企业的行业特征、产品特性、生产经营活动和组织结构进行大的调整，如果目标企业在以上方面都符合企业战略目标，那么并购后新企业的发展更为顺利。

二、缺少并购经验

中国出版企业普遍缺乏跨国经营和管理经验，如果一开始就直接进行海外并购，风险很大，因此可以通过渐进的方式，先采取合资、合作等方式，学习和积累经验，利用合资方的资源和渠道实现图书的海外出版和销售，待时机成熟再考虑参股、控股、新设投资或者尝试海外并购。英国里丁大学教授JohnCantwel提出了技术创新产业升级理论。该理论指出，发展中国家在进行对外直接投资时应该遵循以下3条原则：（1）首先在周边文化相近国家开展直接投资；（2）积累经验后，直接投资再从周边文化相近国家逐渐向其他发展中国家转移；（3）最后通过投资发达国家而获得更高级的核心技术和先进的知识理念。

三、缺少国际化综合出版管理人才

中国出版企业通常设有国际部，但其功能主要是处理公司国际业务，包括国际合作、海外书展、版权贸易、翻译出版等，但海外并购和管理的人才储备缺乏。

国际化出版管理综合人才应该通晓出版和并购流程，具备国际金融、国际贸易、国际营销等知识，熟悉当地的文化习俗，能熟练运用英语等本土化语言处理业务。当前中国出版企业极度缺乏这一类高素质、外向型出版综合人才。中国出版企业可以招募留学人才实现人力资源本土化，或者从国内选派优秀的员工到海外学习相关业务，为国际出版综合管理做好人才储备。

四、出版技术滞后

数字化正在席卷全球，出版企业同样面临着国际化、数字化、商业化，面对外部竞争环境和内部运营情况的变化，国际大型出版集团进行了重大变革和转型，探索新的出版模式，从而进一步拓展发展空间。

《全球图书出版产业发展报告》指出，传统图书出版企业面临着前所未有的挑战和冲击。其中最主要的挑战和冲击有两个：一是2008年在美国爆发的金融危机，随后迅速扩展到全球，全球多个行业受到其冲击和影响；二是兴起于20世纪70年代的数字化浪潮，它彻底改变了出版企业传统的出版技术和流程，同时也改变了人们的阅读习惯和生活方式。

中国出版企业应该重视出版研发，加大研发资金投入，加强出版技术和产品研发。企业通过海外并购从而获得先进的技术才只是第一步，关键还是要用活技术并做好技术的维护和升级工作。

五、对并购目标研究不足

中国企业在海外并购前肯定是要进行并购分析，但是这种分析常常过于肤浅。这不仅是因为企业管理决策能力的问题，也是因为对国际市场认识、经验的不足。具体表现为：（1）对目标企业调查不全，所获取的信息主要来源于被并购公司公开发布的信息，收集到的信息不全面；（2）评估不当，目标企业定价错误。这既有语言、文化等客观原因，也有中国出版企业忽视论证等主观原因。此外，并购企业在以较低价格收购海外亏损或破产企业或业务时，需要投入大量资本，花大力气才能使其扭亏为盈，中国企业常常忽视这一点，导致海外并购变成企业的负担，而不是企业新的发展和增长点。

在对目标企业进行尽职调查时，首先要正确评估并购公司与目标公司之间的战略匹配、业务匹配和资源匹配情况。然后要正确全面评估目标企业的负债和经营业绩以及并购后的盈利前景等财务状况。之后还要对目标企业的客观价值进行准确评估。最后双方都能接受的成交价格是在对目标企业的价值进行准确、科学评估以及分析了成本收益的基础上最终确定的。

六、并购后整合经验不足

中国出版企业海外并购整合不顺利的原因如下：（1）中国出版企业海外经营管理经验缺少，在实际的整合过程中，技术、劳资、资金和意识形态等问题不断产生，这需要中国出版企业在整合过程中不断摸索，积累企业文化、人力资源、营销渠道等方面的整合经验；（2）海外被并购的目标企业希望保持自身的企业文化，不认同甚至抵触中国的企业文化；（3）低估了海外并购过程中整合的难度；（4）高昂的整合成本难以消化。并购企业和被并购企业在社会习惯、经济发展、文化习俗等方面存在巨大差异时，需要投入大量的整合资金，而中国出版企业在海外并购过程中往往低估整合成本，最后难以负担导致并购失败。

中国出版企业在实施海外并购之前，第一步工作是要制订出一份全面完备的整合实施计划，包括整合目标、整合范围、具体整合工作方案、时间进度安排、涉及部门和人员、沟通方案等。其次要明确并购后整合的重点。由于海外并购涉及不同地区不同的文化习俗，整合过程中还要高度重视企业文化的整合，可以从以下几个方面着手：（1）人员安置，员工队伍的稳定直接关系到项目运营的成败，解决高管及普通员工养老、医疗、意外伤害保险等后顾之忧，维持并购后企业的稳定；（2）生产运行；（3）客户维护，让目标企业原先的客户认可并购后的新企业以及其新的产品和服务，吸引新客户，留住老客户；（4）要重视跨国经营能力的开发和储备；（5）选择好整合的管理人员和工作团队；（6）建立全新的人力资源系统，重新确定人事结构，留住原企业的关键人才。

七、行政限制及有关政策研究不够

国内对外投资项目审批制度还不完善，还不能完全适应国际市场的需求，这就容易使企业错失海外并购的机遇；企业筹资和融资等方面也受到了金融信贷体制的限制，企业融资困难；政府对企业海外投资缺乏引导，服务跟不上，同时多行政部门共同管理对企业并购的效率影响很大。我国资本项目没有完全开放，汇率管理措施比较严格，能作为对外投资的外汇资金非常有限，资本项目下外汇自由兑换度很低，外汇投资审批程序非常烦琐，企业所进行的投资与经营活动受到外汇的限制，海外并购因而也受到严重制约。

自2000年提出“走出去”战略以来，中国政府陆续出台了许多优惠政策来鼓励和支持中国出版企业“走出去”。这些政策反映了中国为促进对外直接投资包括海外并购而采取了一系列具体的配套措施，规范了中国政府在境外投资方面的监督与服务工作，在税收、融资等各方面都给予了大力度的支持。中国出版企业在实施外海并购之前，应对境外投资管理相关政策、财税金融相关政策、外汇管理相关政策、综合服务体系规划相关政策等进行了解和解读，以便更好地“走出去”。

中国出版企业海外直接投资的方式尚处于起步阶段，规模也非常有限，且宏观层面很多配套政策和机构不完善，而现今出版企业转企改制，基本已经完成集团化，想要进一步做大做强，海外并购只是时间问题，所以可以预见，随着中国出版企业自身进一步发展壮大的需要，以及中国文化海外传播和国家文化“软实力”提升的迫切需要，中国出版企业将迎来更广阔的海外投资市场！