海底捞的SWOT分析

王玉庆

2018年9月26日，海底捞在港交所正式挂牌上市了，笔者借用SWOT分析模型来为这个全国，甚至是全球最大的火锅帝国进行一次全方位的分析与论述。其实海底捞的发展史是十分具有传奇色彩的，从一个只有几平方米的麻辣烫店到市值500亿的上市企业，2015-2017三年，公司分别净增餐厅34、30和97家，收入由2015年57.57亿元增长至2017年106.37亿元，复合年增长率35.9%;2018H1扩张提速、净增餐厅68家，收入73.42亿元，同比大幅增长54.4%;餐厅层面经营利润14.2亿元，增长35.2%，同时累计服务顾客总数达到了1亿。这样一个傲人的成绩背后，必然经历了种种曲折才能有今天海底捞的成就。而笔者并不打算对海底捞的过去进行一个总结与分析，而是对现在的海底捞通过运用SWOT分析，对目前的海底捞进行一次全方位的剖析。

S（Strength优势）我们可以先观察一下海底捞的财务报表，这样我们可以从更直观的财务角度，更直白地分析出海底捞的根本优势。第一点笔者要谈的就是海底捞的成本控制能力，成本控制能力，也可以理解为成本转换能力，在有限的人力成本，和资本成本下，如何高效地转化为最直白的现金流水。这里净利润率就是对成本控制能力最好评判，毕竟数字不会撒谎。拿2017年来说，海底捞营收106亿，净利润10.28亿。海底捞能有接近10%的净利率在餐饮业界是很高的，根据中国烹饪协会给出的数据，2017年，中国餐饮业企业净利率在5%到10%之间。整体餐饮行业增长率在7.1%，而截止到2017年，海底捞的净利润达到了10%，复合增长率则是达到了70%。从这些数据我们便可以看出，海底捞惊人的成本控制以及成本转换能力。那么海底捞的成本控制能力都体现在哪些方面呢？首先我们可以简单将成本与营收理解成简单函数关系，成本为自变量，营收为因变量。在成本当中，成本可以主要分为人力成本，和资源成本。我们先说说，人力成本，凡是吃过海底捞的顾客都对海底捞的无微不至甚至是近乎“变态”的服务所折服，其实支撑这些服务的便是海底捞的员工激励，首先海底捞有着员工平均年薪6万的高额工资，并且每年海底捞一家店的员工住宿成本就有100万，并且距离工作地点只需步行20分钟左右，相比较很多企业的员工住宿条件都相对简陋，与海底捞有着天壤之别。其实员工做为每天直接面对客户主要载体，有着良好的休息住宿环境，使他们能够精神饱满地面对每天的工作。这点上很多企业都忽略了，再拿谷歌作为举例，每位谷歌员工都享受着谷歌提供的优质工作环境，私人高尔夫球场，咖啡厅，健身房。为了给员工提供优质的工作条件，谷歌也是投入了大量的成本，而结果便是这笔成本投入带了的回报也很丰厚。商业法则第一条：顾客永远是对的。尤其是餐饮服务业，能够做到这一点，给海底捞带来的就是顾客的口碑宣传，至于资源成本方面，餐饮行业对于资源成本的投入方面，海底捞的资源成本控制能力属于餐饮行业的平均水平，主要是食材的采购，在保持食材的新鲜与口感的同时，基础设施的维护以及运营成本的控制等方面，海底捞都保持了业界的平均水平。笔者认为，无论再华丽的广告宣传，也比不过顾客的口碑宣传。海底捞的宣传结果也显而易见了，海底捞的日翻台率达到了5.22，累计服务客户达到了1亿。稳定的客源，高概率回头客，海底捞在人工成本上的合理投入是他们重要的优势。再加上海底捞对菜系的不断创新，由于餐饮行业市场经济已然趋于成熟，所以菜系的种类，菜的口感，饮食方面的创新也是海底捞稳定的客源另外一大保障。但是在人工成本的运作方面，海底捞可以说是这个行业做的最好的。

W（Weakness弱势）海底捞真的是完全无懈可击的吗？从行业地位方面来看，确实如此，但是仔细研究海底捞的财务方面，我们也不难发现，海底捞依然有着自己的不和欠缺。从2015年到2017年的海底捞财报中，我们可以看到，海底捞在2015年的资产负债率由51%飙升到了73%。较高的负债率给海底捞带来了不少的隐患，这也导致了企业的流动比率，速动比率都有所降低，正常情况下，我们评判一个企业变现偿债能力的话，企业应该有着大于等于2的流动比率，以及大于等于1的速动比率。但是海底捞的流动比率与速动比率只维持在了0.56与0.45（数值越低代表企业偿还短期债务的能力越差）。

我们先从资产负债率来看，从2015年到2018年年中，海底捞的资产负债率由51.93%直升到了73.68%。目前對于餐饮企业来说，较高的负债率并不非一个绝对的负面信息。其实较高的负债率背后，是海底捞的快速扩张所导致的。海底捞的快速扩张，不断增加新店，也给自身带来了较大的财政压力，加上进入IPO辅导期，各项财务支出增加，造成较高的负债率也属于正常现象。但是，从海底捞目前较低的流动比率与速动比率来看的话，目前海底捞变现偿债的能力相对较弱，这是海底捞目前自身的一项弱势。18年9月26日，海底捞正式在港交所上市交易，根据上市后，我们所得到的信息，海底捞的每股净资产只有0.35人民币，但是上市价格却达到了17.8港元的开市价格（26日汇率1人民币=1.1376港元），也就是说，不到0.4港元的净资产的海底捞却对应着17.8港元的交易价格，这在海底捞的估值方面，价格预估是较高。同时，根据财报我们可以看到，海底捞在的净利润在2018年年中，相比2017年年中降低了近3%，从11.23%的销售净利润率降到了8.82%，在毛利率没怎么变化的情况下，却带来了较大的净利率降低，这对企业来说同样面临着不小的压力。净利率的下滑能否支撑起海底捞的快速扩张，较高的估值同时，海底捞的偿债能力也可能成为海底捞未来的短板。

O（Opportunity 机遇），很多企业由于无法成功重塑业务的组织往往结局惨痛。正如马修·奥尔森（Matthew S. Olson） 和德雷克·范贝夫（Derek van Bever）在《失速点》（Stall Points）一书中所说的，一旦公司在上升过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%。在公布了这个骇人的几率后，他们继续解释了为什么三分之二的受创公司后来被收购、退市，甚至被迫破产。他们利用近十年的时间，研究了高绩效企业的本质所在，并认识到现有的解释所忽略的一个重点：企业花费大量精力延伸现有业务线（即财务S曲线：一项业务成功问世后，销售首先缓慢上升，然后激增，最后逐渐变缓的过程），而未能投入足够精力，为创建成功的新业务打下基矗。在海底捞的弱势中，我们便可以清晰的看到了这种情况，海底捞在火锅业务中，所面临的企业发展S曲线问题。现有业务的创新其实海底捞已经做得很好了，关键问题是如何累计新业务的能力，是海底捞在发展中的机遇。

在第一业务已经趋于成熟的时候，海底捞也面临新的机遇，从海底捞最近今年的财务报表中，我们便可以看到，海底捞的店面营业收入占了总收入的接近95%，而外卖业务和火锅底料等相关调味料的收入只占了不到5%。营业收入方面，海底捞的国内和国际可开发的市场依然巨大，这为后续业务的增长提供了良好的支持。同时，在外卖业务方面和火锅底料零售方面的，海底捞依然有着十足的潜力。在目前美团，滴滴等各大O2O模式运营商迅速崛起的时代里，海底捞能够适应市场发展趋势，及时调整自己的运营模式能够为自己的后续爆发提供充足动力。传统的火锅餐饮已经渐渐不能满足需求日益多样化的客户了，外卖受欢迎的本质是因为它本身能够满足客户的独特需求，正因为O2O的商业模式能够符合现代人们的需求，所以才成就了滴滴，美团这类大咖的崛起。如果未来海底捞能够迎合市场需求，提升自己在商业模式的改进，那么海底捞的可持续发展空间依然巨大。其实以最简单的赚钱公式来看： 赚钱=好项目+好模式。海底捞本身并不缺少好的赚钱项目（从海底捞的市场份额来看，目前海底捞的项目运作已经非常成功了），但目前海底捞需要改进的地方就是商业模式的转变，确切地说是迎合大众需求的商业模式转变。同时，如果海底捞能够打进零售市场，比如海底捞的底料，海底捞的特制食材等等诸如此类的以海底捞的这个品牌作为依托的零售产品，那么海底捞未来依然有一波大的爆发期，试想如果每个超市中零售商品里面，都有了海底捞的相关食材与调味品，当顾客们想在家里吃上和海底捞口味差不多的火锅时，他们只需要开车到周围的超市买一些海底捞的食材与底料，便可以回家享受口感味道如同亲历海底捞一样的火锅，那么这个海底捞火锅零售市场甚至可以不逊于海底捞本身的餐饮市场。零售市场与新兴市场成为了海底捞未来的发展的重要机遇，能不能及时把握住也是未来关注的重点。

T（threat 威胁），说道海底捞未来可能面临的危机，第一点就应该是市场需求的变化，我们市场分析可以得出来，海底捞能够做到今天如此强大的地步，很大程度上就是它的市场份额所带来的收益，但是随着净利率的下滑，未来市场拓展的不确定性，这些都给海底捞这个庞大的火锅帝国带来了不小的危机。因此未来能否继续拓宽市场，以及保持现有的高额市场占有率，是海底捞面临的重大威胁之一。有一句俗语说的好，城堡都是在内部被攻破的，海底捞另外一个重要威胁是它的内部人员管理问题，其实早在2013年海底捞在新加坡开店时，创始人张勇接受媒体采访时说："我们达到今天的规模，是在中国快速发展的背景下得到的，而不是现代化企业制度化管理的方式得到的。这很危险，如果发展太快，盲目发展，管理跟不上，就是企业死得快最好的方式。"作為一个劳动密集型行业，人一直是餐饮界最大的问题。麦当劳这样的企业倾向于将培训标准化，注重资料工具的建设。但是对于海底捞来说，它一度将培训之中最大的重点放在如何将员工培训成“海底捞人”上面：更多地时候是偏重于情感而不是逻辑，企业文化大于制度。同时海底捞的员工成本占去了30%左右，高过了行业平均水平5%-10%。海底捞在成功上市之后，企业对于管理层面的要求也会越来越严格，海底捞需要权衡企业文化与企业制度需要。早在2011年海底捞就因“勾兑门”事件引起多方质疑，但很快因其态度诚恳，认错及时而获得了广大顾客的原谅。随后曝出北京两家门店的后厨脏乱差后，海底捞其他门店的生意也受到了一定程度的冲击。据北京崇文门店大堂经理田野介绍，事件发生后，该门店一天的客户量下降了50桌左右，而海底捞每桌的消费额，大概在300元左右。这样因为一个食品安全问题，直接导致损失就达到了一天15000元。在口碑传播的互联网时代，企业外在服务做得再好，若不注重细节层面的售后服务，瞬息间都可让信誉毁于一旦。这一系列的危机，其实根本责任就在于管理，企业品质管理失控进而导致企业服务质量下降，加之互联网时代信息传播速度极快，企业一旦在管理方面（尤其是食品质量与服务质量）上出现问题，加上网络的发酵，便会给企业带来极大的负面影响。所以海底捞在管理里层面上所面临的威胁要远大于同行业竞争对手的冲击以及行业发展变革所带来的冲击。加强企业管理制度规范化，完善企业文化，加强售后服务，以及企业良好口碑的维持，这些是海底捞需要关注的。从经济学角度上来看，能够有效的将高于行业平均水平的人工成本支出，转换为更高效的经济效益，这也是关键。同行业竞争中，海底捞在关注传统的火锅行业同时，需要更加其他优质企业的跨行竞争。其实跨行竞争早就不是什么新鲜事了，但支付宝推出的时候，谁又能想到一个简单的在线支付交易APP会抢走银行大量的业务呢，这方面海底捞需要警惕伴随着互联网崛起的各大电商巨头（美团、口碑等等），毕竟他们是有着瓜分现有市场能力的潜在威胁竞争者。至于行业规则方面，随着人们生活水平逐渐提高，食品安全问题越来越受到关注，在食品安全认证方面的及时更新与日常店铺的食品质量与卫生问题也至关重要。至于海底捞的最后一个可能成为的潜在威胁，便是管理层与股东之间的利益关系能否处理的恰当。有的时候，企业财报给出来的信息也并非绝对客观的，比如管理层常常会利用会计的手段来粉饰公司的财务数据。有些企业会把非经常性损益计入利润当中或者延长计提折旧的年限，从而使自己的净利润看起来更漂亮。管理层更愿意避开净利润，将某些损失直接从股东权益中扣除。因此股东与管理层之间净利润的分配也成了海底捞的潜在威胁。