大型企业财务共享服务中心的建设与启示——以中铁大桥局的实践为例

●孙恒建

在国内外经济形势复杂多变和市场竞争不断加剧的情况下，面对越来越复杂的内外部经营环境，为提高同业综合竞争能力和控制投资风险，越来越多的企业开始采用以资本为纽带，通过成员企业与母公司构建全资、控股或参股关系，组成企业集团，实现企业经营规模化效应。与此同时，企业规模连创新高、管理链条不断加长，各项管理制度不断补充和完善，但是各类管理人员不可能像企业规模发展一样快速增加。为适应业务发展和整体规模扩大，管理纵深、幅度和难度不断增大的客观现实，规划或实施财务共享中心建设，成为我国众多企业财务管理转型升级的重要抓手。财务共享服务是以信息技术为依托，将分散的会计核算、信息披露和资金收支等重复性会计基础业务整合进行集中处理，可以使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，起到整合资源、强化管控、提高效率的目的。

一、国内外企业财务共享服务中心概述

财务共享服务起源于20世纪80年代，美国通用、福特等制造业企业基于成本控制目的开始实施财务共享服务。上世纪九十年代，共享服务模式已被广泛地应用于众多企业集团，企业集团建立财务共享中心，将业务活动与对业务活动的会计记录进行分离，对共享单位基础会计工作采用统一的流程标准、稽核标准、核算标准，并将这些标准辐射到业务前端，驱动业务端的标准化和集约化，促进了财务与业务的高度协同，增强了企业后台管控能力，帮助企业强化内部管控、降低运营风险。2000年以后，随着财务信息技术的发展，共享中心通过日常业务处理将规模巨大、复杂多样的业务财务基础数据进行搜集，并将其存储、加工并进行分析，构建财务大数据，提供多维度的内部管理报告、风险投资决策和运营绩效指导，为企业的发展战略提供有力的支持。

2005年，中兴通讯以财务领域作为共享服务的切入点，构建了实现会计核算、资金管理、费用控制等财务会计职能共享平台，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台，建立了我国第一家财务共享服务中心。随后业务分散、易于标准化的通信、金融保险和制造等行业陆续开始实施财务共享服务。2013年以来，中国建筑、中国交建、中国铁建和中国中铁等为代表中央建筑企业利用新一轮的信息技术对企业的财务管理体系进行优化和转型，开始探索和实践财务共享服务，为发展战略提供实时共享的、相关的决策支持信息，实现财务会计与管理会计的融合，使财务职能在完成价值保持的同时实现价值创造。随着财务共享模式在企业中的推进，其在企业尤其是大型企业集团的应用也逐渐成熟，相关理论和理念被企业管理者和员工接受，其实践效果日益显著。

（一）企业提质增效的现实需求

财务共享中心作为一种信息化管理平台，利用互联网的远程传输、实时互动技术和信息化模块，可以有效提高会计核算和财务管理的工作效率，降低企业管理成本。财务共享中心的关键词之一是“共享”，不仅可以实现上下级之间会计信息、财务信息的共享，而且可以实现财务部门与业务部门之间的信息共享，从而全面提高整个企业的营运管理效率，为工程项目集中管理和企业经济运行情况分析提供数据和信息支撑。财务共享中心通过将大量子分公司和基层单位的会计基础业务集中到一个机构中，实行会计处理的规模化作业，解决职能建设过程中的重复投入和工作效率低下问题，可以有效缓解规模快速扩张下财务人员资源紧缺的问题，进而降低相关人力资源成本和机构运营成本。财务共享中心通过业务和财务的有效融合，将管理制度、内部控制、业务流程控制融入日常业务各环节，有效规避企业经营风险，进而强化企业内部控制和提高企业运营管理效率。

（二）财务管理转型升级的内在要求

适应企业做强做优做大的发展要求，企业财务会计工作需要实现从核算型向价值管理型的功能定位转型，进而在提升企业集团管控效率和效果方面发挥更加重要的作用。第一，共享服务中心通过实现会计核算业务的工厂化、规模化、标准化作业，提高工作效率。第二，财务共享模式下经济业务基于统一的标准、流程集中进行会计核算将强化财务内部控制和制度执行；统一分类确定的资金支付标准流程和集中办理资金收付业务将强化资金集中管控；集团所有财务数据的实时集中，将有效解决由于信息分散、阻隔、传递衰减、内容失真等导致的企业管控中的信息不对称问题；实时的财务大数据库以及业财一体化下财务业务数据的打通衔接，能够实现企业管理数据的有效整合，为企业经营管理量化决策、科学决策、理性决策和精准决策提供信息支撑。第三，企业经济业务活动的结果都将最终反映到会计处理和资金收支上，财务管控和财务处理的流程化和标准化将一定程度上倒逼相关业务活动和业务管理的规范化，进而促进企业整体管理水平的提升。

（三）国家政策着力推动

首先，从国家层面看，十八届五中全会首提“共享经济”概念，可以预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。其次，2013年12月财政部印发 《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号）明确要求大型企业集团要逐步建立财务共享服务中心，为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。2016年10月财政部《会计改革与发展“十三五”规划纲要》（财会〔2016〕19 号）指出，“十三五”时期，要积极推动会计工作转型升级取得实效，融合新技术、新手段，促进会计核算技术的优化升级，探索会计信息资源有效利用机制，不断强化会计工作在信息利用、资本运营、价值管理、内部控制、风险防范等方面的职能作用。与此同时，国资委要求中央企业通过探索建立财务共享中心，推动财务转型升级，实现企业降本增效。

二、中铁大桥局财务共享中心建设实践

2016年6月，中国中铁股份有限公司正式启动财务共享服务中心建设，以国际领先实践为标杆，经过统一的顶层设计和试点实施，形成了具有中国中铁特色的“业财资税一体化”共享服务模式。武汉区域汇聚了中铁大桥局、中铁武汉电气化局、中铁大桥勘测设计院等中国中铁所属重要子企业，涵盖了基建、勘察设计、物资贸易、房地产、工业制造等业务板块。中国中铁考虑华中地区所属各公司的信息化技术水平高、管理标准化程度高、人员业务素质高及地区人力成本低、互联网科技发达等组建共享中心的有利因素，决定由中铁大桥局牵头组建华中区域共享中心。

（一）建设工作组织与思路

中铁大桥局抽调30余名财务骨干联合中铁武汉电化局及中铁大桥院，与共享业务咨询服务商、共享平台系统开发商一起共同成立建设项目工作组，专门负责建设工作实施。建设工作组包括领导小组、业务专家组和综合管理、业务管理、系统建设、业务梳理、资金及税务业务等6个专业小组。为保证建设工作优质、高效推进，建设工作组实行每周六天工作制，制定了工作清单和责任矩阵，建立了日常沟通汇报、每周例会、月度专家会、跟踪反馈等工作机制。经过深入研究和探讨，确立了“云平台统一建设、标准体系统一制定、人才队伍统一共享、上线运行统一组织、业务运营有序融合”的组建思路。

（二）组建原则与组建目标

1、组建原则。针对区域内三家企业集团业务管控模式、授权审批各不统一以及管理现状存在较大差异的特点，确立了“统筹协同、积极探索、稳步推进、积累经验”的组建原则。首先按照“业务分开运营、云平台统一建设、共享业务标准、建设经验成果共享”理念，组建1个区域中心，3个局中心站点，逐步形成 “外包服务、独立核算、自负盈亏”的法人实体。

2、组建目标。2017年12月18日区域范围内50%以上的在建工程项目和设计板块业务上线运行，正式挂牌成立。2018-2019年实现区域范围内各业态、各层级全面上线，共享中心各项运营管理规范有序开展，主要服务于大桥局、武汉电化局、大桥院，建立规范的运营体系。努力在2020年前后建设成为实体运营的财务共享中心，辐射范围进一步扩大。

（三）共享中心功能定位

财务共享中心战略定位为集团管控兼服务支持型，依托信息技术，将传统模式下相对分散的各类财务工作和财务相关职能进行有效整合，实现内部信息的快速传输和有效交流，进一步提高会计信息质量和基础数据的分析利用效率；将统一的交易规则、业务流程和控制节点固化到信息系统，把“有据可查”变成“有据必查”，把“事后监督”变为“事中控制”，进而强化集团管控能力。

1、集中会计核算，提高信息质量。财务共享服务通过会计业务流程的标准化再造，对大量分散、重复的会计核算业务实行集中化处理。会计核算的集中化实现了规模化作业，解决职能建设过程中的重复投入，降低了会计信息处理成本。将大量财务人员从繁琐的日常会计数据处理中释放出来从事高附加值财务管理工作，进而促进财务职能的专业化分工，形成战略财务、业务财务、共享财务构成的现代财务管控体系，推动财务职能由交易处理向价值整合转型。同时，集中核算下经济业务发生主体与会计记录主体的分离，强化了财务管理制度的有效执行。

2、集中资金收付，强化资金管控。财务共享服务中心以财务共享平台和升级后的资金管理系统为依托，统一受理和审核全集团资金收支结算业务，实行资金支付发起、审批、审核直至最终支付的全流程线上闭环管理。共享服务通过对各级单位的资金收支业务进行集中处理或反映，实现了对资金结算合法合规性的全过程风险监控，进一步提升集团资金集中管控水平。

3、集成业财系统，实现业财融合。基于业财融合的现代财务管理理念，通过财务共享平台与成本、物资、机械、税务等业务系统的无缝对接，构建业财一体化大共享生态圈。业务与财务以及各业务系统间业务流程的互联互通、基础数据口径的统一，使企业财务流程和业务流程联系起来，实现内部信息的快速传输和有效交流，不仅有效解决了集团内部业务系统间存在的信息孤岛问题，而且将财务标准化要求辐射到业务前端，推动业务工作的规范化。

4、集合数据资产，服务管理决策。财务共享服务中心借助互联网远程传输和实时互动技术，成为集团内财务数据的收集与加工中心。通过日常业务处理随时获取分散在各级基层单位的财务经营信息，建立跨地域、跨组织的实时财务大数据。着眼于企业生产经营特点、管理层关注重点和企业管理痛点，通过对管理数据的集成、整合、分析，提供多维度的内部管理报告，帮助企业随后掌握各经济单元的经济运营情况，进而在集团范围内合理配置资源，增强集团后台管控能力。

（四）共享中心建设路径

首先，打通共享平台从原始凭证提单到共享中心自动生成会计凭证的核算流程，实现集中核算。第二，升级资金管理系统并与共享平台对接，实现资金收付业务集中处理。第三，共享平台逐步与成本、物资、机械等业务管理系统对接，从业务管理系统自动向共享平台推送业务数据，实现业财一体化。第四，开发和完善财务专项核算模块并与共享平台对接，以此为基础实现财务共享中心集中编制财务会计报表。第五，梳理管理报告需求，建立和完善管理报告模板，利用共享平台数据中心功能为各单位提供管理报告服务。

（五）标准化体系建设

标准化体系建设是共享中心运营的基础，通过标准化体系确保财务共享中心的功能定位得以实现。

1、业务流程梳理。业务流程梳理的目的是在业务处理流程中嵌入完整的控制活动和稽核活动，促进业务流程标准化，形成统一的、承接财务共享中心专业化分工、持续优化的财务共享流程标准。业务流程按照货币资金、实物资产、建造合同、成本费用、税务核算、债权债务、其他业务、总账等分类，并进一步细分到各分类的末级业务。同时结合业务特点，绘制流程图，清晰展示财务共享流程的步骤、主要活动、权责界面、控制节点、审核要点及流程处理平台等，详细描述自发起业务、各业务部门审核、领导审批，提交到共享中心后进行初审、复审、资金岗审核，然后到资金平台支付资金，自动生成会计凭证，补扫银行回单经共享中心审核后归档打印结束。流程图详细描述流程各步骤具体活动、责任主体、应用系统、流转表单及支持文档等。

2、拟定核算规则。根据企业会计准则、中国中铁会计核算手册和集团公司各类实施细则，制定统一的会计核算规则，形成凭证模板，固化到共享平台。核算规则包含此项业务流程的核算时点，必要及可选的凭证附件，并根据业务类型自动匹配会计核算分录，实现会计核算的标准化。

4、编写审核要点。共享系统是基于业务人员提交的业务表单信息自动进行处理，为保证原始凭证与表单信息一致、原始凭证满足核算规则所规定的附件依据要求，表单和原始凭证影像传递到业务财务和共享中心后，业务财务和共享中心需要进行审核。基于梳理的各类业务流程和表单信息，对表单信息中的原始凭证、授权审批、会计分录、支付指令流转的关键控制节点，明确其数量、金额和业务与会计凭证的必要审核内容，形成不同业务流程的会计审核要点，并清楚描述会计审核要素，进而形成业务财务审核标准。

5、稽核规则。为保证核算质量、防止流程审核差错，确保共享财务，业务财务按规章制度执行，业务处理符合相关内控要求和档案管理等规定，共享中心制定一套完整的稽核规则。会计稽核标准的设计立足采购应付、成本管理、经费及职工薪酬、税务核算、资产核算等业务流程，按照业务财务审核要点确定其稽核要素，形成不同业务流程的稽核关键信息对照表，确保共享中心工作质量。

（六）共享平台建设与测试

中铁大桥局在业务流程梳理的基础上，依据模拟业务对相关流程进行测试，组织会计凭证模板配置和业务表单优化，快速配置了业务流程和对应了相应的业务表单，满足了系统测试和上线试运营的要求。

1、“业财资税”业务平台。为支撑财务共享服务中心的工作，中国中铁专门研发了“业财资税”一体化业务平台，其前端接入成本管理信息系统、物资管理系统、机械设备管理信息系统、合同法务信息系统、劳资薪酬管理信息系统和商旅采购等各业务信息系统。共享平台通过规范数据接口，直接将数据推送进入财务共享信息平台，并通过嵌入式的增值税管理系统完成发票开票、认领、认证、抵扣、纳税等环节。在需要资金支付的业务中，共享中心运用资金管理系统，完成全流程的线上资金审批支付等闭环，形成业务池、数据池、票据池，为中国中铁企业云沉淀数据资产。

2、云平台建设。为支撑财务共享服务“业财资税”一体化业务平台的运营，公司专门打造了信息化体系“大桥云”平台，硬件资源完全满足中国中铁云平台战略的需求，同时为华中区域共享中心的各业务系统预留了部署空间。财务共享中心的云平台基础设施、硬件资源、平台配备上统一部署，共享信息建设成果，避免了重复投资，也为将来华中数据中心的形成打下坚实的基础。

3、系统测试。按照“制度流程化、流程标准化、标准表单化、表单信息化”的标准化业务处理思路，中铁大桥局对各类业务进行了认真梳理，专家组对业务流程进行调整、优化，对部分重要业务流程和审批流程进行规范统一。2017年7月，建设工作组逐项测试已植入系统的业务表单是否能满足目前业务的需求，流程控制是否能适应管控需求。

4、业务流程审定。2017年8月初，业务专家组逐条审定业务流程、业务表单、审核要点，初步审定了《业务操作手册》并发布实施。在此基础上，结合上线单位业务操作情况，编写了《外部用户操作使用手册》、《财务业务审核标准》、《财务核算系统用户操作手册》、《系统管理员操作手册》、《流程设计操作手册》、《原始单据粘贴、扫描规范》，为各单位正式上线操作奠定了基础。在各单位上线后，相关手册根据业务处理情况和系统使用情况，按照上线单位反馈意见进行不断修改补充完善。

从纵向上而言，目前基层民主主要侧重于村（居）一级。虽然在理论上乡镇处于最基层的国家政权组织，属于基层民主的实施范围，但是实践上由于缺乏法律的正当性，基层政权一把手的直接选举的试点工作在个别地区试点之后便处于一种停滞的状态。乡镇一级基层民主与村居一级形成的强烈反差，在一定程度上业已形成了倒逼机制，要求把村居的基层民主纵向延伸至乡镇，以直选乡镇一把手为核心，使政治合法性转化为法律合法性，从制度上保障人民当家作主。在推动乡镇民主发展的同时，我们以为，考虑到县（市、区）承上启下的特殊地位，在有条件的地区，在条件许可时，将县（市、区）纳入基层民主的实施范围。

（七）试点和推广上线运行

1、试点上线。经过大量周密细致的准备工作，共享系统分别在中铁大桥局杨泗港及参建的一、六公司项目部，青山桥及参建的一、五、七公司项目部，商合杭芜湖桥及参建的二、四公司项目部、二公司漓江桥项目等3个局项目部、8个三级公司项目正式上线运行。建设工作组分别召开了上线启动会和业务培训会，布置了项目上线工作，进行了面对面的培训，并进行了大量数据实测，各项目财务共享正式上线，与现行的财务系统正式并行。

2、组织全面上线。在总结工程项目上线试运行经验及遇到的问题的基础上，中铁大桥局进一步完善了业务处理、系统故障、流程增补、上线衔接等问题解决机制，于2017年9月27日至29日，在武汉组织召开在建项目推广上线布置及培训会。会议明确了在建项目的上线计划及工作要求，使参加培训人员全面地了解并掌握财务改革的内涵、财务共享的理念及运营模式、共享系统的操作规范等内容，能够独立组织工程项目上线工作，标志着中铁大桥局、武汉电化局及大桥院推广上线正式启动。共享中心按计划实现了成本、资金和税务等系统与共享系统线上对接。设计板块已上线运行，共享上线应用有序推进，初步形成了覆盖区域内三家单位和基建、物贸、设计等业务板块，多集团、多业态的区域财务共享中心架构，达到了预期挂牌上线运营建设目标要求。华中区域共享中心于2017年12月18日如期挂牌上线运营。

三、中铁大桥局共享中心运营及实施效果

（一）共享中心机构设置及人员

为确保共享中心职能的有序运转，共享中心拟定了机构与岗位职责，制定了营运管理、绩效考核、考勤管理、办公室日常管理、专业化轮岗、培训及学习、呼叫中心等工作流程规范、稽核管理等9个方面的管理制度，形成由标准化体系规范、运营管理规范等组成的财务共享中心管理运营体系，使财务共享服务中心的日常管理和业务标准制度化、规范化。

共享中心人才队伍建设目标是加强对外宣贯，吸引优秀毕业研究生加入共享中心业务处理和建设后备力量，定期开展专业化岗位轮换，明确技术和经验等方面的要求，形成培训体系，打通共享业务处理人员有效流动及向业务岗位转移通道，着力将共享中心打造成财务人才培养中心。基于专业化分工和技能框架的要求，共享中心配套培养机制和发展通道，确保财务人员分层调整后的有效流动。

（二）共享模式下财务工作边界划分

财务共享模式不影响各级单位本身的经济责任主体和财务管理主体定位，各级单位仍拥有现行授权模式下的财权，包括资金所有权、使用权、审批权等。财务共享模式下各级单位仍需根据管理需要设置相关的财务机构，主要履行自身的财务管理职能，如资金策划、预算编制与执行监控、税收筹划、清收清欠、经济运行分析监控与考核评价以及与内外部利益相关方的沟通协调等，并对相应管理行为产生的结果负责。各级单位的会计核算、资金出纳、报表编制等方面的职能逐步转移到财务共享中心。

1、各级单位财务机构：一是督促本单位业务部门按照规定流程和标准上传经济业务影像或推送业务数据，并进行初审，将初审合格的经济业务数据（单据）传递到共享中心进行核算或支付处理；二是开展专项财务核算，并推送相关结果至共享中心；三是可利用共享中心的核算结果，作为本单位财务管理工作的信息依据。

2、财务共享中心：对各单位财务初审的经济业务原始影像或推送的数据进行形式合规性审核，审核通过的进入后续核算及资金收付处理，审核不通过的驳回各单位补充完善。同时为各级单位的财务机构提供数据信息支持服务。

3、会计信息质量法律责任：共享中心作为服务主体根据各级单位提交的业务原始单据进行会计核算，对核算本身是否遵循会计准则负责，而不对业务本身的真实性及其所导致的会计信息问题负责。业务本身的真实性仍由各级单位负责，会计信息质量法律责任主体仍然是各单位自身。各级单位负责人仍应按照《会计法》的规定对本单位会计资料的真实性、完整性和合法性负责。

（三）财务共享模式业务处理流程

财务共享模式各业务部门的工作流程、审批权限等仍执行各业务管理本身的要求，已实行信息化管理的，按业务信息系统流程处理；尚未实行信息化管理的，按现行线下业务流程处理。已实行信息化管理并与共享平台对接的，业务处理结果将直接推送到共享平台，共享中心视为该业务本身的审批等已在业务系统中完成，只对所提交业务处理结果的信息完整性等进行形式审核，业务部门对业务系统本身的相关审批及程序的合规性负责。未实行信息化管理或已实行信息化管理但与共享平台对接的，必须将体现业务发生结果的原始单据（含审批）按共享核算规范扫描上传，按要求填写相关表单，并对其真实性、完整性负责。

（四）共享中心运营效果

共享中心通过建立内部考核、任务分配、学习培训、绩效考核、呼叫服务等完善的营运管理制度，立足于服务工作为所属单位提供会计基础服务，体现了较好的服务意识和服务水平，达到了预期建设目标。财务共享模式也基本被各级管理层和财务人员逐步的接受，成效逐步显现。

1、实现了会计核算集中。共享中心通过会计业务集中处理的方式对已上线单位的费用报销、资金收支、物资采购、分包结算等基础会计工作采用统一的流程标准、稽核标准、核算标准，进而实现了全集团相同业务均采用统一的标准处理，提高会计核算处理效率和会计信息质量。制定了外部用户业务财务手册，规范了原始凭证的收集和标准。同时共享中心按照标准对原始凭证规范性严格把关，减少了相关业务处理的不合规风险。通过影像扫描、会计凭证模板预制、电子档案稽核等方式对日常会计核算业务进行处理与稽核，客观上提高了集团会计基础工作质量。

2、强化了资金集中管控。共享中心通过制定统一的财务核算标准和核算审批流程进行支付，固化项目计量与拨款的关系，不合规款项和手续不完备事项的支付将被共享服务中心审核拒绝。中铁大桥局原则上要求已上线单位资金均需与共享平台对接，通过集中处理集团内所有共享单位的支付业务，实现了业务发生、会计核算和资金收支的全流程网上对接，有效解决了分散经营模式下的资金风险，资金风险管控能力、统筹调配能力将获得提升。

3、实现业务财务初步融合。共享中心在建设和运营中坚持“业财融合”理念，打通了共享平台与资金系统、成本系统的对接并实际运行，初步形成了业财一体化生态圈，各上线单位在实现上线的同时实现共享系统与资金系统、税务系统及专项核算系统对接工作。中铁大桥局在试点项目成本系统对接的基础上，拟定成本系统与共享系统对接手册，积极推进已上线项目实现成本系统流程自动推送业务数据，成本系统流程结束后，成本业务处理结果将直接推送到共享平台。一是体现业务驱动财务，强化业务源头责任；二是所有业务实现线上痕迹管理，可从财务直接追溯至业务；三是减少业务数据向财务数据传递中的手工处理环节，提高数据处理质量和效率。

4、制度执行力得到加强。在实际业务处理中，共享中心根据经济业务事项的性质，将内部审批权限和审批流程（包括审批人、权限及审批先后顺序）固化到系统中，通过线上提单和线上审批实现报账处理的标准化。通过将集团“三重一大”、联审联签等内控制度植入审批流程并固化，明确了各级管理者的权利和责任，把管理制度变为刚性控制手段。同时共享中心任务的分配是随机的，实现了审核人员与业务办理人员的分离，通过将业务端与管控端物理隔离，促进了企业各项规章制度的贯彻落实。同时经济业务会计核算与内置凭证不符及缺少附件、白条等的业务被驳回，确保附件资料齐全，会计处理能准确反映业务内容和制度要求。

5、财务信息集成度初显。共享中心在运营过程中形成了全集团集中统一的业务财务数据中心，集团各级单位和各级管理层可以根据授权在不同层级范围内从不同维度进行穿透数据查询，大大提高管理效率。同时审批人员可通过手机、电脑等移动终端随时随地处理业务，突破地域限制，便利了业务的跨区域管理，使现场生产与业务流程能尽可能的同步进行，加强了其他部门与财务部门的联动。

四、中铁大桥局共享中心建设实践经验与启示

（一）建设过程中要特别注重共享理念宣贯

财务共享中心建设不仅是财务业务改革和财务核算信息化升级，而是一个管理变革的过程，包括整个财务组织架构调整、财务人员调动、财务系统平台改造、前端业务流程和系统改造、全体员工系统使用习惯的改变等。企业管理者如不能充分认识并理解财务共享管理模式，甚至认为财务共享限制了自身的管理权限，则必然影响共享中心建设效率和效果。因而在建设过程中需要运用多种宣传渠道宣贯财务共享理念，进而使财务共享中心建设得到管理层特别是主要领导普遍认可、高度重视和大力支持。中铁大桥局高度重视财务共享中心建设工作，形成了主要领导关心、总会计师主抓、财务部统筹组织的工作机制，统筹规划组织建设工作，确保了各级领导、业务部门和员工对财务共享中心能够理解认识到位，对上线工作配合参与到位，踊跃参与到共享中心的建设运营中来，保障了共享中心建设各项工作的顺利进行。

（二）积极稳妥推进各单位共享上线运行

财务共享服务中心建设引发的变革除涉及各级财务部门外，还会涉及到多个业务部门，影响到各业务部门原有的工作流程和行为习惯，需要财务部门和业务部门的共同配合。因此，适应管理标准化的业务处理模式，共享中心业务处理需要全员参与，涉及业务发起、业务复核、领导审批、党政会签等业务流程处理。这就要求集团全员统一思想，转变业务处理习惯，积极适应业务处理的变化，确保各项业务及时处理，因而集团各单位共享上线是一个循序渐进的过程。中铁大桥局按照“试点先行、分步纳入”的原则统一组织上线实施工作。第一，首先在工程项目试运营，在总结项目上线试运行经验及遇到的问题的基础上，进一步完善了项目层业务处理、系统故障、流程增补、上线衔接等问题解决机制。第二，有序分类推进公司层面上线各项工作，分批培训各子公司上线业务骨干，使各单位全面地了解并掌握财务改革的内涵、财务共享的理念及运营模式、共享系统的操作规范等内容，陆续实现全面上线。

（三）共享中心建设需要持续改进服务质量

财务共享系统功能的实现和用户体验是一个持续优化和适应的过程，在业务财务的流程衔接、提升工作效率、加强内部控制等共享功能实现过程中，不可避免存在诸如标准完善和补充、表单功能优化、部分管理者和业务部门对共享模式下流程不适应等问题。因此，需要持续完善共享功能、深化运营融合、拓展功能应用、提升服务水平，尽快使共享中心体现出在各方面带来的好处和管理的便利性，给各级管理者、各级财务人员带来更好的用户体验，以此不断推动共享中心建设不断向前推进。

（四）运营过程中要持续优化业务财务标准体系

标准化体系是财务共享中心功能实现的基础，在建设过程中必须制定统一的标准化业务手册，以此规范子公司和项目部的业务财务处理程序，达到财务共享的目的。中铁大桥局基于现有的管理架构，系统研究和调研集团各单位分类授权审批实现方式、经费预算控制实现模式和分公司业务处理的特殊要求，针对集团各单位业务管控模式、授权审批各不统一的特点，集团公司统一拟定业务事项、费用预算控制、核算规则和审核要点，业务流程按照各子公司现有授权模式分单位制定业务流程手册和外部使用手册，按法人单位实现业务流程标准化工作。同时在共享运营过程中，根据业务处理情况和管控体系的变化，现场调研非标准化业务，不断优化流程和审批节点，增补业务表单，兼顾管理需求和用户应用体验持续完善标准化体系，逐步推进共享向大数据分析、移动应用等方面转移，实现资金日报、往来自动核对、财务报表编制、管理报表应用等管理需求。

（五）探索跨集团共享中心建设实践经验

中铁大桥局在牵头组建区域共享中心过程中，联合组建工作组，共同梳理和审定业务流程、核算规则、稽核标准，涵盖了基建、勘察设计、物资贸易的业务板块，缩短了业务标准化建设时间，加速了共享中心的建设进程。上线运行和系统对接过程中，中铁大桥局牵头拟定宣传方案、共享系统上线方案、资金系统上线及对接方案、成本系统对接方案、组织上线培训等工作，加快区域内各单位上线步伐。在区域内充分挖掘人才，通过业务标准化建设，运营组织、制度建设，培育一批适共享中心建设和运营人才队伍，为将来区域中心成为独立核算、独立经营的独立法人打下良好的人力资源基础。中铁大桥局牵头组建区域中心的历程和主要工作组织方法，探索出多集团、多业态共享中心组建的实践经验，验证了不同业务系统与共享系统对接的可行性，为正在或准备建设财务共享中心的企业集团提供建设路径和方法。■