公共图书馆绩效管理系统有效构建研究

摘 要：公共图书馆绩效管理一直未发挥出应有的作用，本文从“管办合一”导致的动力不足和绩效管理知识缺乏导致的能力不足等方面分析了公共图书馆绩效管理中存在的问题，并按搭建绩效管理系统，使用目标管理与量表法结合的考核办法，将绩效工资按考核结果计发等三个步骤给出了改善公共图书馆绩效管理的对策。

关键词：公共图书馆；绩效管理；绩效评估

长期以来，公共图书馆的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，通过人社部门统一组织的公开招聘招募人才，通过领导研究及岗位聘用配置人才，通过年终评优评先考核人才，以及通过按政策规定发放工资奖励人才。每项人力资源管理的职能都是按上级部门的要求进行，完成了“规定动作”，保证了图书馆的正常运行，但在通过人力资源管理提升图书馆员工作积极性、提高工作效率和工作满意度等方面却鲜有作为。改善绩效管理为解决这个问题提供了一个途径。

当前对图书馆员的绩效管理的研究多针对高校图书馆，但由于高校图书馆和公共图书馆行政隶属关系不一样，读者群体不一样，图书馆的功能定位不一样，因此绩效管理的方式也不能完全一样。笔者根据自身多年的公共图书馆人事工作经验及思考，针对公共图书馆的特点，总结出公共图书馆绩效管理上存的问题，并针对这些问题提出了现实的解决方案。

1 公共图书馆绩效管理存在的问题

1.1 “管办合一”导致的动力不足

目前公共图书馆与政府部门具有行政隶属关系，政府出资办馆，公共图书馆接受行政主管部门的管理和监督，即“管办合一”。长期以来公共图书馆根据主管部门行政指令运行，缺乏改善管理、提高效率的内在动力；由于在公共服务供给中处于垄断地位，使公共图书馆失去了竞争所形成的外部压力；无产权约束和成本意识导致低效率行为[1]。在这样的情况下，公共图书馆通过建立绩效管理提升效能的动力不足。

1.2 对绩效管理的认识不足

目前公共图书馆多将绩效管理视同为绩效考核，认为两者并无区别。而事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈者四个部分组成的一个系统。在一个缺乏其他三个部分的绩效管理中，馆员不知道自己的目標是什么，遇到困难找谁帮助，考核结果存在哪些问题，如何改进不足以提高绩效的情况下，绩效管理是不可能发挥它应有的作用。

1.3 绩效考核周期过长

《事业单位人事管理条例》（下称条例）中规定考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。由于公共图书馆人事工作繁重、庞杂，往往只开展人社部门以通知形式要求完成的年度考核工作，平时考核和聘期考核只能不定期开展。而年度考核一年一次，工作完成情况难以监控、评估，使得考核失去了发现绩效问题的作用。

1.4 绩效考核指标设立笼统

条例中已明确，事业单位考核应该根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效。公共图书馆往往根据人社部门的年度考核通知中的要求，从德、能、勤、绩、廉五个方面考核馆员。从这五个方面考核个人绩效的设计是科学、全面的，但馆内没有设计更详细的评价标准，评价标准不分职务高低、不分岗位特点，导致评价结果失真[2]。

由于“管办合一”的解决办法是实行“管办分离”，这是一种政府组织结构与职能分工的改革，不是图书馆自身能调节的，因此针对此点的绩效管理改进本文不作更多讨论。

2 公共图书馆绩效管理的现实改进办法

按照笔者对事业单位人事管理思路的理解，国家通过岗位管理和绩效工资制度建立了一套适应于我国事业单位的人事管理体系。岗位管理要求事业单位根据自身的任务与工作需要，按照国家有关规定设置岗位，岗位应当具有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件。事业单位与工作人员订立聘用合同，以合同形式明确工作人员的岗位及职责要求。同时，岗位管理可以让事业单位发现岗位空缺，再以公开招聘的形式补充人力资源。人力资源规划、工作分析、招聘录用这三个方面人力资源管理的基本职能就在岗位管理中完成。绩效工资制度通过工作人员绩效考核和绩效工资的分配完成绩效管理和薪酬管理的职能。岗位管理中发现的人岗不匹配及绩效考核中发现的绩效低下又成为了培训需求，为培训工作找到了目标。这样，岗位管理和绩效工资制度就将人力资源的六项职能全部串联了起来，做好了岗位管理和绩效工资管理就相当于做好了人力资源管理的六大模块（事业单位的员工关系管理一般不作为显性工作内容，它贯穿于人事部门和工会的日常工作中）。按照这个政策思路，改善公共图书馆绩效管理应该以岗位设置为基础，以绩效工资为手段来建立公共图书馆绩效管理制度。

2.1 建立健全绩效管理系统

首先要争取领导的重视与支持。公共图书馆开展绩效管理是提高图书馆效能的手段，是执行绩效工资制度的基础，要让领导知晓绩效管理的目的和所起到的作用，以取得领导的大力支持。有了领导的支持，绩效管理才能开展。

其次应该确定专人或是专班负责绩效管理。最合适的人选是原来承担岗位管理和年度考核的工作人员，对岗位设置工作的熟悉便于核定各个岗位的绩效指标，对年度考核工作的熟悉便于绩效考核工作的推进。

再次应该在全馆范围组织培训与学习。让所有人了解绩效管理的目的是改善工作绩效从而提高图书馆的整体绩效，绝不是对大家的一种控制手段。对绩效管理实施的主体责任、绩效管理体系、绩效目标设定的原则、考核办法、考核误区等相关内容都应该组织培训学习。只有全员认同绩效管理，了解具体实施办法，绩效管理才能在馆内顺利推进。

接着就可以开始着手建立一个由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个绩效管理系统。在绩效周期开始的时候，要上级和下级一起就下级在绩效考核周期内的绩效目标进行讨论并达成一致。在整个绩效周期内，上级与下级之间要持续沟通，来预防或解决现实工作中可能发生的影响绩效的各种问题。在绩效周期结束后，上级要按既定的考核办法对下级的工作绩效做出评价。这个评价一定要及时，便于上级根据结果对下级进行绩效反馈，将绩效考核的结果告诉下级，帮助下级分析绩效结果反映出的不足之处，并和下级一起制定下一周期的绩效改进计划。

2.2 确定绩效考核办法

公共图书馆每年会与上级主管部门签订责任目标，这个责任目标是上级部门年终对图书馆进行年度考核的标准。馆内会根据各部门的分工，将目标分解、指定给各个部门。考虑这种现实情况，笔者认为公共图书馆可以将目标管理与量表法结合，将部门目标根据岗位分工拆分为个人目标，个人目标再从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行拆分。党的选人要求是“德才兼备，以德为先”，“德”主要是考核政治思想，遵纪守法，服从组织安排和职业道德表现；“能”主要考核业务技术水平、知识以及管理能力的运用发挥情况；“勤”主要考察工作态度，勤奋敬业精神和遵守工作纪律情况；“绩”主要考核履行岗位职责情况，完成工作目标任务的数量、质量、效率，可以把个人目标根据工作进度安排作为“绩”的指标设定在不同的绩效周期内；“廉”考核廉洁自律等状况。每个指标的标准区分成不同的等级，考核时考核主体根据馆员的表现，给每一个指标选择A、B、C、D中的等级，汇总所有等级的分数，就可以得出一个馆员的考核结果。德、能、勤、绩、廉五项内容分数占比建议按10%、10%、10%、60%、10%分配，不同岗位可以略有不同，如财务部门、物业管理部门能可能廉洁自律要占更高的比例。下表为根据湖北省图书馆报刊部阅览区工作人员岗位职责设计的绩效考核量表。

根据图书馆工作内容的性质，可确定月考核、年度考核等不同周期的考核。直接上级因为更清楚馆员的绩效目标和标准，并且一个人完成评价速度更快，适合作为月考核主体。年度评价可遵循人社部门规定，按规定程序和相应考核主体实施。

2.3 建立绩效结果与绩效工资之间的联系

按照赫茨伯格的双因素理论，如果员工的薪酬与他们的绩效挂钩，使薪酬成为工作绩效的一种反映，就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，可以使薪酬发挥更大的激励作用。此外，根据公平理论，支付给员工的薪酬应当具有公平性，这样才可以更好的调动他们的积极性，为此就要准确的平均员工绩效，一方面是他们的付出能够得到相应的回报，实施薪酬的自我公平；另一方面，也使不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬内部公平[3]。公共图书馆应该发挥好绩效工資的引导作用，按照绩效评估的结果计发月绩效工资。绩效考核等次为A、B、C、D可分别按110%、100%、80%、60%的比例计发绩效工资。

3 结语

自从2010年事业单位开始全面实行绩效工资制度，公共图书馆的绩效管理开始有了现实需求。而“管办合一”导致的动力不足及绩效管理知识的缺乏导致的能力不足使得绩效管理并没有真正在公共图书馆广泛深入实施。克服动力不足需打破公共图书馆在公共服务供给中的垄断地位，2018年开始施行的《公共图书馆法》中关于调动社会力量参与公共图书馆建设的内容和辽宁省图书馆的企业化管理方式让我们看到未来可能的改革方向。本文针对公共图书馆绩效管理工作中存在的问题，提出了一种可供实操的解决方案，即搭建绩效管理系统，使用目标管理与量表法结合的考核办法，将绩效工资按考核结果计发，为绩效管理在公共图书馆的全面开展提供了一种应用指导。随着事业单位改革的深入推进，对公共图书馆提升服务效能的要求必将更加迫切，随之而来对绩效管理水平的要求也必将水涨船高，未来研究还需要继续探索公共图书馆绩效考核量表的科学制定方法，以高效便捷的完成绩效考核这一绩效管理的核心程序。

参考文献

[1]叶响裙.对事业单位“管办分离”改革的思考[J].行政管理改革，2014（10）：63-69.

[2]曹嵩.基于工作分析的图书馆员绩效考核体系初探[J].图书馆论坛，2011（4）：158-159.

[3]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2013：234.

作者简介

杨雅婷（1984-），女，馆员，硕士，研究方向：公共图书馆人力资源管理。