以业务为基础的定额管理模式探讨

【摘要】  文章以A集团为例，从业务管理层面，探讨工业企业构建以业务为基础的定额管理模式的主要思路。以业务为基础的定额管理模式，定额标准不再停留在数字层面，而是从业务层面，探究实施定额管理的思路与意义，通过优化业务流程，健全业务管理模式和责任机制，建立成本费用管控模式，实现定额管理对提升业务管理水平的驱动作用。

【关键词】   业务;定额;管理模式

【中图分类号】   F234   【文献标识码】   A   【文章编号】   1002-5812（2019）02-0010-05

一、引言

20世纪初，泰罗提出的“科学管理”划时代地奠基了其后现代企业管理的基础。“泰罗制”催生了企业的预算管理，首先是成本预算，其中影响最深远的是“标准成本”——这可以理解为“成本定额”。实践中，实施预算管理的企业很多，相关研究文献也很多，但真正应用“定额管理”的企业（非建筑行业）却较少。因此，无论是理论层面，还是实践层面，“定额管理”可能都并非是一个成熟的管理方法，也没有成熟的管理经验借鉴。A集团是国内某行业的骨干企业，其定额管理的实践表明：只要着眼于夯实业务管理基础，优化业务流程，完善业务管理模式，健全责任机制，与其他管理机制有机融合，避免走偏而机械地去“定数字”，那么定额管理将有助于落实业务管理思路和管理方法，提升业务管理水平，优化资源配置，支持企业实现战略目标。

二、案例简介

A集团经过多年的改革发展，已经成为大型国际化集团公司，下属4家工厂，拥有二级子公司7家，三级子公司4家。2002年，A集团以导入ERP为契机，构建了“战略目标-战略执行-战略评价”的品牌战略管理模式，并以全面预算管理、定额管理、績效管理等作为联接战略目标、战略执行及战略评价的重要管理机制。A集团利用全面预算管理，将战略目标分解细化为预算年度目标，通过预算编制、审批、执行及控制等全过程管理将年度目标贯彻落实到各业务环节，形成业务目标、业务计划及业务执行方案;利用以业务为基础的定额管理，为各项业务的资源配置提供依据和标准;利用以目标导向的绩效管理，评估各级责任主体年度目标及业务计划的完成情况。在此管理流程中，A集团通过构建管理会计信息系统，联接战略管理、业务管理及财务管理，为决策者提供决策支持信息，评价集团战略目标和执行的总体情况，进而调整或改进战略目标。

在A集团的战略管理框架中，定额管理的重要职能是基于业务流程及作业标准，明确各项业务的资源配置策略及依据，确保集团的资源配置策略与战略目标相匹配。经过十多年的实践与探索，A集团逐步形成了以战略目标为导向，以业务为基础，有机融合其他管理机制的定额管理模式，为集团实现品牌战略目标营造了良好的内部条件。

三、由“数字观”到“业务观”两种模式的探索

A集团构建定额标准体系初期，其目的是为预算管理提供依据，特别是在预算编制和审核环节，由于没有预算标准，资源配置不科学，预算申报缺乏依据、相互攀比，沟通成本增加，决策效率低，有时不得不采用“一刀切”的做法，也正是这个原因，管理者希望建立定额标准体系，为预算编制、预算审批、成本费用管控提供科学、可靠的依据，以降低预算审核工作的压力。在构建和完善定额标准体系过程中，A集团经历了两个管理模式阶段：

（一）“数字观”管理模式。即构建定额标准体系重点在于通过科学的技术方法制定各项成本费用的定额标准，“标准数值”是制定者和执行者之间博弈的焦点。此种管理模式的优点是：定额管理思路简单，难度小，有利于企业快速构建定额标准体系。弊端是 ：标准制定者和执行者都过于关注“标准数值的大小”，而忽视了“定额标准”所要传达的管理思路和管理模式。定额标准执行者参与感不强，被动接受可能会产生消极情绪。从管理意义上说，定额标准除了约束执行者“不要越过红线”外，对引导其提升业务管理水平的作用有限。

（二）“业务观”管理模式。即以企业价值链上的各项业务活动为基础，确定清晰的业务管理模式，建立明确的责任机制，理顺和优化业务流程，在此基础上制定各项定额标准。这里的标准，从业务角度理解就是业务管理标准。此种管理模式的优点是：制定者和执行者在业务范畴内，借助定额管理，可以就具体业务项目或成本费用项目的相关作业流程、管理模式和管理方法达成一致意见，明确各自的管理职责;以业务管理为基础，将定额管理、对标、精益管理、绩效考核等管理机制有机融合，探索达成定额标准的途径，并最终促进业务管理水平的提升。弊端是：此种管理模式涉及业务流程优化、工作标准统一、部门职责的落实与调整，难点多，难度大，工作量大，因此，必须取得集团高层的有力支持;对部门间联动协作要求高，操作难度大;若企业的业务流程不清晰，或管理模式、管理职责不明确，此种管理模式对提升业务管理水平并不能实质性地发挥作用。

（三）两种模式在实务中的差异。“数字观”管理模式下，影响定额管理实施效果的因素主要包括标准值的高低、定额方法是否科学合理、定额因素是否考虑全面等，由此，可能会造成制定者和执行者总是围绕着“数字”做文章。“业务观”管理模式下，影响定额实施效果的因素很多，主要包括业务的管理模式、责权划分、业务流程、作业标准、工作效率、管理水平、一线人员的操作经验等。因此，跳出数字层面，在业务层面有所作为，可以促使定额管理有更高层次的意义。例如：人力成本方面，不再局限于“以人工单价控制人工总成本”，而将管理重点放在优化业务流程和作业标准、提升作业效率等方面，特别是在外包工作较多的业务环节，优化业务流程和作业标准尤为必要，如果抛开业务流程和作业标准来管控人工成本的高低，只能压缩用工人数、用工单价、减少工作总量、降低服务质量或效率等。由此可见，构建以业务为基础的定额管理模式，可以拓宽管理者的管理视野，促使其更深入、更广阔地思考提升业务管理水平的途径，在本质上深化定额管理的意义。

四、以业务为基础的定额管理模式的基本框架

A集团借鉴价值链理论，将业务流程划分为产品研发、原辅料采购与库存、生产制造、产品销售、物流、人力资源及管理运营等业务活动，依据各项业务的核心职能，归集资源耗用的作业环节，明确各环节的业务管理模式与职责划分，并以此为基础建立各项作业及其资源配置的定额管理模式。A集团建立定额管理模式的思路不再局限于如何确定定额项目及其标准，而是以优化业务流程和业务管理模式、提高资源使用效率为重点。本文重点从业务层面探讨A集团定额管理模式的主要思路，不涉及具体定额标准的制定。

（一） 产品研发。A集团对新产品实行目标成本管理机制，并将其整合到定额管理体系中。通过市场调研预先确定新产品售价，利用市场价格驱动目标成本，将成本竞争力作为新品研发的重要指标，保障产品的市场优势与成本优势。基本框架的要点包括：

1.提出新產品开发的目标及目标销售价格。营销部门通过市场调研，结合产品线规划和价位布局，提出新产品需求及其目标销售价格。

2.制定新品目标利润率参考标准。主要参考自有品牌历年销售利润率、行业各类别及各价位段产品的平均销售利润率、竞争对手同一价位段产品的销售利润率指标等，制定各类别及各价位段新产品的目标利润率，作为研发部门新产品成本设计的参考依据。

3.确定并分解目标成本。根据目标销售价格与目标利润率，考虑费用及税费因素，测算出新产品的目标成本;按产品的组件分解目标成本，并将原料目标成本和辅料目标成本传递至研发部门，研发部门再逐一分解成子项目标成本。

4.目标成本的实现。研发部门通过调整产品配方，协同采购部门与辅料供应商谈判，通过降低采购成本或寻找可替代辅料等措施，实现新品的目标成本，从而保证目标利润的实现。

（二） 原辅料采购与库存管理。

1.原料采购与库存管理。A集团以品牌战略为主线，建立原料种植布局、原料采购计划、原料储备定额与品牌发展规划相匹配的资源配置模型，有机统一原料采购、使用、库存三个相对独立的环节，保障品牌发展需求与原料资源配置的同步化、一体化，合理优化原料采购量及结构，合理控制原料库存占用资金。基本框架的要点包括：

（1）建立原料动态数据库。根据现有原料库存，建立原料分类型、产地、等级、部位等多个维度信息的原料库存动态数据库，为配方成本设计提供支持。

（2）自主模拟原料配方。根据各品牌规格产品过去三年生产投料使用情况，分析原料配方规律;通过大数据分析，实现自主模拟原料配方;通过模拟配方及品牌发展中长期目标，合理规划原料数量、产地、等级、结构需求量等。

（3）形成合理的原料采购计划。自主模拟的原料需求数据库与原料库存动态数据库相结合，形成合理的原料采购计划，为原料采购工作提供决策依据。

（4）协调产业链上游。为落实采购计划，集团将原料管理向上延伸至种植环节，与产业链上游单位协调原料种植品种、规模、产区，以保障品牌规划对原料的需求。

2.辅料采购与库存管理。A集团以产品销售计划为源头，以保障生产需求为根本，跨部门协同管理，探索辅料安全库存管理模型，合理确定辅料采购周期，优化辅料库存结构，降低辅料积压报废风险与仓储成本，降低库存资金占用。基本框架的要点包括：

（1）产供销协同运作。梳理和优化产品销售、生产及辅料采购等业务流程，建立研发、营销、生产、物资采购及物流等跨部门工作机制与信息传递机制。以市场需求为出发点，以销定产，预测未来产品销售趋势，组织安排生产，科学控制辅料采购规模，将控制存货成本节点前移至供应商环节。通过缩短备货周期、推行寄售制度等措施，提高存货周转率，实现销售、生产及采购业务间的一体化、柔性化及动态化管理。

（2） 评审安全存储量。每月10日前，物资采购部门组织营销、研发、生产、物流、经济运行及财务等部门，结合次月销售订单预测，对产成品、辅料安全存储量进行评审，确定产成品、辅料安全库存量。物资采购部门根据物料日均消耗量、采购周期、生产计划等，每周评估辅料库存量，并动态调整每周采购量，确保辅料安全库存量，保障生产供货的及时性。经济运行、生产等部门根据市场需求及销售计划，安排生产码段及各厂生产任务，确保产成品安全库存，保障销售供货的及时性。

（3）监控安全存储量。仓储管理部门适时查看物料的库存情况，遇到物料低于安全库存值时，及时向物资采购部门反馈。物资采购部门根据辅料采购周期，识别辅料库存风险，按照风险高低采取不同的风险管控措施;定期分析安全库存运行情况，分析运行过程中产生异常的原因，进一步优化辅料安全库存管理策略。

（三）生产制造。A集团实施标准成本管理早于定额标准体系建设。通过不断地探索和经验总结，已形成横向覆盖整个生产环节，纵向延伸到机台的成本管理格局。在构建定额标准体系之初，A集团将标准成本管理机制纳入到生产环节的定额标准体系，避免了两套管理体系并行而增加管理成本。基本框架的要点包括：

1.细化生产成本管理对象。将生产环节划分为烤片叶组、香糖料、梗丝、膨胀烟丝、烟丝、卷包、内外销半成品等7个环节，每一个环节成本管控细化到品牌规格。对每种半成品、产成品均制定标准消耗定额、标准价格及标准成本，细化生产成本管理对象，生产成本管理由粗放式管理转变为精细化管理。

2.预估成本。每年10月以次年品牌发展战略目标为导向，提前预测配方成本、原辅料标准价格及原辅料消耗量，分析研发、采购、生产、装备、管理运营等环节对未来成本的影响，及时发现问题，提前思考应对措施。

3.制定原辅料消耗定额。经济运行部门根据次年的工艺、设备、技改、生产计划安排以及各厂历史年度原辅料消耗情况，按品类、规格拟定原辅料消耗定额，结合各厂反馈意见进行综合修订和评审，并在ERP系统中进行考核BOM维护。

4.制定制造费用定额。财务部门参照各厂历史年度费用发生情况，制定次年生产环节的费用计划，并根据集团年度生产计划、联营计划拟订费用定额，组织相关部门讨论，根据意见做适当调整。

5.生产过程管控。建立集团级、归口部门级、工厂级、车间级四级成本控制机制，明确各层级成本费用控制工作的目标和责任，将成本费用控制工作一直延伸到各项成本费用发生的作业点;建立全面的成本费用控制信息反馈系统，系统梳理、深入分析生产全过程，增强成本管理的透明性，避免部门之间因责任不清而互相推诿。

（四）产品销售。在产品销售环节，A集团利用预算管理与定额管理，实现营销资源在不同品牌、不同销区之间的分配。预算管理、定额管理既要落实集团的品牌发展规划，也要确保重点工作能够获得充分的资源配置，有效支持销售目标的实现，提高营销资源的使用效率与效果。基本框架的要点包括：

1.年度资源分配。营销部门对各销区资源配置主要考虑两个因素：一是销售规模，包括目标销量和目标销量同比增长量;二是销售结构，即单箱销售收入。这样做既能实现资源的有效配置，也能体现资源配置的公平性，使各级市场营销人员体会到营销资源与目标任务的紧密关系，充分发挥其工作积极性与创造性。

2.业务执行与费用控制。各销区在业务执行中，结合市场变化情况，按季度滚动制定营销方案，并报品牌管理部门评审;品牌管理部门评审方案可行性、费用合理性、活动规范性等，并将评审意见反馈给各销区;各销区按照经审定的营销方案开展营销活动。

3.费用执行情况分析。在以业务为基础的定额管理模式下，费用执行情况分析由各销区承担。各销区按营销活动类别，重点分析各类费用对实现销售目标的有效性及与工作进度的匹配性等。对于重点营销费用，则由品牌管理部门在各销区分析的基础上进行集团层面分析，以保障营销资源配置与集团品牌战略目标、各品牌营销策略的匹配性。

（五）物流管理。依据物流的核心职能，A集团确定以物流环节和物流对象为主线的定额管理模式，重点落实运输环节、仓储环节等费用管理职责，优化物流作业流程，构建清晰的费用管理模式，科学管控物流费用。基本框架的要点包括：

1.运输环节定额。运输环节按运输对象，划分成品、原料及辅料等运输费用定额。运输费用定额主要考虑中标执行单价（元/吨·公里）、实际运输货物重量、实际结算里程等影响因素，并实行油价联动机制，即根据每三个月油价变动情况，对运价进行调整。物流部门通过合理安排运输计划，提高运输效率;优化运输方式、运输手段，提升运输的综合效益。

2.仓储环节定额。仓储环节按照具体作业项目，分为仓储消耗、篷布翻新等费用定额。仓储环节定额管理以完善的作业标准为基础，对于各厂相同的作业，统一作业标准，并引入对标管理思路，对比各厂仓储环节的费用发生情况，以先进水平作为管理标杆，其他工厂参照标杆，分析并加强薄弱环节，提升管理水平。

（六）人力资源管理。依据人力资源管理的核心职能，确定以职工薪酬组成项目为主線的定额管理模式，重点落实福利费、培训费、五险两金等费用管理职责。A集团根据职工薪酬项目的特点，分别实行总额管理、单位定额管理及执行政策标准等管控方式。人力资源管理部门根据相关政策和制度，规范福利项目及费用标准;根据品牌发展战略，完善各类人才培养与储备规划，建立与人才规划相匹配的培训体系及费用计划，注重培训效果分析，建立培训评价机制。

（七） 管理运营。管理运营环节主要包括安保消防、信息化管理、业务招待、会议、办公、保险、中介等环节的费用定额标准。上述定额管理重点在于完善费用管理模式，清晰界定费用口径，规范相关管理制度及执行标准。定额管理紧密结合预算管理、对标、绩效考核等管理机制，形成事前目标控制与规划，事中过程控制与分析，事后结果评价与考核的管理模式，鼓励各级责任主体实行自我控制，以业务为基础，优化资源配置，提升基础管理水平。

五、以业务为基础的定额管理模式的实施保障

A集团定额管理由“数字观”管理模式转变为“业务观”管理模式，与集团的管理理念和企业文化紧密相关，所属单位和部门之间建立了良好的沟通机制，管理目标一致，工作联动协作;以业务归口管理部门为主体的工作机制为定额管理提供了有效的组织保障，信息系统的应用降低了管理难度和管理成本，使定额管理机制能够有机融合到集团的整体管理机制中。

（一） 理念引导。定额管理是一种管理方式，绝对科学合理的管理方式是不存在的。实际工作中，为了避免定额把业务“定死”，在定额管理过程中，A集团自上而下贯彻以下理念：

1.动态管理。定额标准并非一成不变。当经营环境、工艺流程、管理要求等发生变化时，需及时调整定额管理思路或定额标准。一方面，以业务为源头，挖掘提升管理水平的潜力;另一方面，利用定额思想和方法明确业务管理中需要重点关注的因素，促进一线执行主体提升业务执行水平。

2.弹性管理。定额管理并非一味追求精准的数值。根据业务性质和管理难度的差异，定额可以是一个具体数值，也可以是一个合理范围或几个值，例如，A集团把能源消耗定额区分为基准值、目标值、挑战值，将定额标准管控在一个合理的范围内，有利于激发责任主体的自我管理意识。

3.粗细平衡。定额管理并非越细越好。随着管理水平的提升，管理更加精益求精，管理难度加大，管理成本增加，有些工作可能需要付出大量的管理成本，但效果甚微，因此，管理者需在管理成本和管理效益之间做好平衡，抓好影响品牌发展和生产经营的重点因素。

4.谨慎考核。定额管理的主要目的并非为考核提供依据。有些单位和部门对定额的畏难情绪，也多来自于管理者把定额标准与绩效考核挂钩。在定额体系尚不成熟的情况下，将一些定额指标设置为观察性指标，由责任主体自我管理，待条件成熟时再将其纳入考核体系，这样做有利于减少定额管理初期的阻力。

5.偏差管理。定额管理并非完全由数字说话。管理离不开管理者的职业判断，特别是一些定性方面的工作，可以允许存在偏差，但需要建立机制识别明显的重大偏差，分析偏差产生原因，并予以纠正。

（二）归口管理机制。为落实定额管理职责，从集团和卷烟厂两个层面统筹管理定额标准体系，A集团建立了归口工作机制，即按照各部门的业务管理职责，确定其所归口业务范畴内的定额管理职责，例如，装备技术部门归口管理零配件及备品耗用、基建维修、设备设施维修等定额标准;安保部门归口管理警卫消防定额标准。归口管理机制倡导各部门从业务职能出发，将定额管理纳入业务管理范畴，借助定额管理实现业务管理目标，由被动执行标准转变为自我管理和自我成长。归口管理部门的定额管理职责主要包括：

1.梳理和优化业务流程，构建清晰的业务管理模式，为实施定额管理奠定业务基础。业务管理模式重点要清晰界定上下级单位、部门之间各项业务及其资源耗用的管理职责。

2.根据集团战略和业务目标，确定归口业务范畴内实施定额管理的业务项目，即定额项目。定额项目要反映业务管理内容，归口管理部门需从业务管理角度清晰界定定额项目的含义和口径。

3.通过定额项目的管理思路，清晰反映影响定额标准达成的重要因素。归口管理部门需与相关单位和部门沟通讨论，确定一致认可的管理思路和方法。

4.监控定额标准的执行情况，及时发现不足。针对业务层面的问题，归口管理部门需从业务层面制定改进措施，促使业务管理与定额管理二者目标统一，行为和谐一致。

（三） 定额信息化管理。

1.A集团借助信息化手段，将定额标准以“主数据”形式固化在预算采购信息系统中，与现有ERP系统、OA系统、EP系统进行集成，实现预算申报、执行、控制、定额标准维护查询、合同单价管理、合同执行等管理活动的高度集成，规范管理流程与权限，提高管理工作效率。

2.集团通过将各项定额标准集成于信息系统，以定额管理信息化为中心，向各项业务、财务系统辐射，形成网状信息系统生态鏈，有效推动定额管理与其他管理机制有机融合;形成各项业务活动的数据库，实现集团内部数据资源共享。

3.以定额管理信息化为起点，构建财务管理信息平台，并将财务信息系统逐步向业务信息系统呈辐射状渗透，形成蛛网状的“财务、业务一体化”信息平台，实现各类信息多维度、多角度的数据展现，以满足业务部门、财务部门、合同管理部门的不同信息需求，从每项业务的不同流程节点、不同角度实施监控与分析，为各项决策提供数据信息支持。

六、结语

本文以A集团战略管理框架为出发点，探讨了A集团对两种定额管理模式的探索、以业务为基础的定额管理模式的基本框架及其实施保障。综上所述，无论是全面预算管理、定额管理，还是绩效管理，都是A集团战略管理框架中的一部分，其作用是传导和落实集团的战略目标及规划，因此，这些管理机制必须以业务为基础，并嵌入各项业务管理流程中，才能更深层次地发挥其管理职能，避免其仅仅停留在“数字”层面。此外，从管理的本质出发，管理模式的完善并不能替代管理的艺术性，更无法忽视人的心理因素，企业在持续完善预算管理、定额管理、绩效管理等各项管理模式的过程中，同样需要兼顾管理的艺术性和人的心理因素，由此，才能实现有效管理，将管理转化为生产力。X

【参考文献】

[1] 弗雷德里克·泰勒.科学管理原理[M].北京：机械工业出版社，2007.

[2] 余绪缨主编.管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[3] “全面预算管理在卷烟工业企业的应用”课题组.卷烟工业企业全面预算管理[M].大连：东北财经大学出版社，2015.

[4] 周三多，陈传明，贾良定.管理学——原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，2014.

【作者简介】

项目组成员：夏开元、王勇、朱学成、冯全明、郭娥仙、楼园波、刘航、刘娟、桂悦潇。