企业创新能力提升的机制——基于海尔集团1984—2017年纵向案例研究

吴画斌，陈政融，许庆瑞

(浙江大学管理学院，浙江 杭州 310058)

中国经济正处于经济结构转型升级与新一轮科技革命和产业变革突破爆发的历史交汇期，经济发展依靠资源驱动的方式已走不远，新旧动能接续转换客观需求日趋迫切。然而，我国高技术产业新产品产值占工业总产值的比率仍然不高，企业创新能力不强，企业亟需提升创新能力。2014年，习近平总书记在 “两院院士大会”上强调 “实施创新驱动发展战略，最根本的是要增强自主创新能力，最紧迫的是要破除体制机制障碍，推动以科技创新为核心的全面创新”。十九大报告中，习近平总书记强调实施创新驱动发展战略，必须提高自主创新能力，建设创新型国家，这是国家发展战略的核心。

1 国内外研究综述

Prahalad等首次提出核心能力理论：企业为了能够生存和进一步的发展，那么在产品或服务方面必须具有差异性[1]。创新能力并不仅仅是某一种特定的组织资源[2]，它涉及到多种要素，如组织因素、市场因素、技术因素、管理因素、制度因素、文化因素等，如果只是考虑单一技术要素的创新观，那么这是对创新能力的片面理解[3-4]；同时它是对资源动态配置的一个过程，在不同的时期会表现出不同的形式[5-7]，这点与Teece的动态能力理论观点相同[8-9]，能力是逐步演化的，它是一个从量变到质变的过程[10-11]。张军等研究了动态环境中企业通过学习后对知识的管理和积累对创新能力的影响，结果发现知识积累与知识内、外共享均有利于提高企业创新能力[12]；通过系统性的学习和培养核心技术人员是新产品开发成功的必要条件[13]。政府应该进一步完善创新能力提升的机制和政策体系，企业自身应该提高对外界知识的消化吸收能力[14]；张治河等利用系统动力学的知识，建立了科技投入对创新能力提升机制的仿真模型，指出科研资金和科研人员向校企流动更有利于提高创新能力[15]，胡斌等构建了技术创新网络与自主创新能力的互动机制模型，并用仿真的方法分析了技术创新网络与企业自主创新能力的互动作用关系[16]；马宗国等基于联合体视角，构建了创新能力提升机制模型，得出内部机制、外部机制和协调机制是提升创新能力的三个主要机制[17]，事务治理机制、关系治理机制和制度化治理机制大大促进了开放式创新网络的创新成果，有助于提高创新能力[18]，引入市场机制对创新能力的提升发挥着至关重要的作用[19]，非正式控制机制对创新活动具有正面的影响[20]，正式的专利机制对创新合作有重要影响[21-22]；赵晓庆等对战略与组织作用于创新能力提升的动态机制研究发现，中国企业创新能力不足的一个重要原因是短期绩效目标对战略目标的侵蚀[23]，可以从信息管理机制、人员激励机制、社会网络机制等方面构建创新型企业持续创新机遇的动态识别机制[24]。

现有研究中对创新能力提升的领导机制、组织机制、学习机制、协同机制等方面的研究不多，而关于创新能力提升各个机制之间关系的研究更少。基于此，本文采用纵向案例研究方法，选取了创新实践的标杆企业海尔集团作为研究对象，分析和归纳其创新能力提升的五大机制。

2 研究方法

本文主要采用实证案例研究方法中的单案例纵向研究，在一定程度上保证案例研究的深度，同时其结果也容易被读者理解并接受。

本研究的数据主要来源于问卷调查、跟踪研究、半结构化访谈、田野调查、文献资料阅读等几个方面，如表1所示。

表1 研究方法和数据来源

3 案例分析

3.1 案例企业介绍

海尔集团是一家成立于1984年的大型企业，历经33年发展，坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，经历了五次显著的战略转型，在 “2012年度全球最具创新力企业50强榜单”中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。作为中国乃至全球家电行业的领军企业，海尔通过技术创新体系的搭建、HOPE创新平台的支持，以及战略创新、组织创新、管理创新、制度创新及文化创新等非技术要素的全面协同，实现了海尔创新的核心能力积累与发展。

3.2 案例企业分析

海尔创新能力提升的机制是伴随着海尔不同时期因环境变化引起的矛盾转化而产生的，创新能力从单一的技术能力到组合创新能力，最后发展到全面创新能力，为了更好地服务不同阶段的创新能力，海尔的机制也在紧跟变化。本文所研究的机制主要包括领导机制、组织机制、学习机制、人才培养机制、协同机制五个方面，各种机制表面看起来是独立的个体，其实它们内在之间是相互影响相互作用的，如图1所示。

图1 创新能力提升机制的关系模式

(1)领导机制。海尔通过三十多年持续的创新，实现了从小到大、从大到强的发展，这与以张瑞敏为首的海尔领导层的创新精神和创新能力分不开。一直以来，他凭借着坚韧的毅力持续推进管理创新、持续推动着海尔全面创新发展，不断地提高海尔整体的创新能力。

领导者自主学习和认知促进海尔创新能力提升。张瑞敏准确的战略思维离不开他持续高效的学习，他饱读古今中外经典作品，且将书中哲学转化为自成体系的管理思想。他不仅在创新实践中学习，而且注重创新理论学习，如德鲁克、波特等西方管理及战略理论，以及庄子、孙子等中国古代哲学思想。庄子所讲的 “物壮则老”与熊彼特 “创新就是创造性破坏”实际上是表达相同的创新思想，使学贯中西理论的张瑞敏成为创新先哲的追随者。例如，张瑞敏受 《孙子兵法》势胜战略思想的影响，确立了自己的基本经营哲学，即先谋势而后谋利。经营战略的核心就是谋取企业长远发展的有利之势。现在海尔 “人单合一双赢管理模式”、 “小微模式”等战略思想的提出就是 “先谋势而后谋利”的体现。在全球化的市场上，海尔是后来者，处于弱势，仅仅依靠自己的力量来获取需要的全部资源花费大、效果差，而通过建立战略联盟是一条捷径。张瑞敏在 《宏观维基经济学》中看到了 “世界就是你的研发部”这句话，他认为应该利用当地市场、技术等资源，真正实现海外市场本土化 “设计—生产—制造”三位一体的战略格局，创建全球化品牌。截至2017年，海尔已在全球建立起十大研发中心、108个工厂，海尔成为中国唯一建立起全球本地化研发、制造和销售 “三位一体”战略布局的企业。

领导者为海尔培育创新能力提供了资源和信息基础。海尔的领导者是海尔与外部组织连接的重要桥梁，能够及时促使海尔对外部创新资源的吸收和利用。创新活动的开展需要投入大量的资源，领导者可以帮助企业获取创新发展的关键资源，这些资源包括知识、政府、技术、人才、市场、政策支持、资金等。在20世纪80年代末、90年代初，中国家电行业在技术或设备上出现了一个奇怪的现象，即陷入了 “引进——落后——再引进——再落后”的怪圈，但此时海尔集团领导层已经意识到这个问题的严重性，不能仅仅依靠引进成套的技术标准，这只是一种纯机械式的引进，自身必须具有改造核心知识的能力。于是决定采取在实践中探索、在利用中学习的方式，技术人员在接下来的6年时间里不断被选派到德国利勃海尔公司接受培训，目的是希望能在生产线使用过程中掌握一些关键技术，通过不断地消化吸收使自己具有核心技术的复制能力。在这段时间里，冰箱方面国外的2000多项先进技术知识被海尔吸收，极大地提高了海尔在冰箱上的核心技术能力。20世纪90年代国家鼓励企业兼并重组，海尔坚持用第三只眼睛瞄准政策，领导层及时掌握了这一信息资源，海尔抓住了企业兼并重组机会，为了扩大企业的规模，实行了兼并重组战略。1998年前后海尔兼并了原青岛红星电器有限公司、广东顺德洗衣机厂、合肥黄山电视机厂等企业。通过兼并重组的方式，海尔的整体实力得到了明显的提高。进入21世纪以后，海尔一直在紧跟时代的步伐。2000年，张瑞敏应邀参加瑞士达沃斯世界经济论坛，回来后提出了 “不触网，就死亡”的趋势判断，在此基础上，张瑞敏于2005年提出 “人单合一双赢模式”，目的是利用互联网让每一个员工找到自己的市场和用户，将管理聚焦在员工和用户两大要素的 “端到端，零距离”。 “人单合一”理论和发展模式得到西方学界和管理界的高度关注，被认为是超前的但符合时代环境和发展趋势引领的管理理论和商业模式。为了紧跟互联网时代的步伐，张瑞敏在2012年宣布海尔进入了网络化战略阶段，未来海尔要发展成为一个共创共赢的平台生态圈，利用互联网这个信息资源口去吸纳世界各地的优秀人才，2013年海尔的HOPE平台正式上线，HOPE 平台是海尔开放创新体系的核心，通过开放创新的理念、流程、方式将海尔和外部创新进行融合，从而为用户解决问题。在 HOPE人才碰撞和资源整合的作用下，目前已经催生了一些新的产业，例如无线供电产业等。领导者通过提供资源和信息使海尔在技术、市场、人才、政策等方面都获得了很大的优势，海尔的创新能力得到进一步的提升。

领导者塑造创新能力培育的执行力文化。因为创新会存在风险，创新投入不一定能取得回报，导致很多企业不敢轻易去尝试创新。但海尔的领导层始终认为 “创新可能会死，不创新一定是等死”，所以在海尔非常鼓励员工进行创新，具有良好的创新文化。张瑞敏指出，在海尔，人是企业中最活跃的因素，只有发掘了每一位员工的创新能力，企业才能做好、做大、做新。也只有从每一个人入手，才能确保海尔的持久发展。海尔经理们最重要的任务就是充分调动每一位员工的创新积极性，为海尔的发展献计献策。为了培育全员的创新能力，20世纪90年代后期，通过人人都是SBU、市场链和信息化的流程再造，形成了基于战略愿景进行协同的创新型文化。在1997—2001年，海尔员工共提出了13.6万条合理化的建议，其中的7.8万条被采用，直接创造的效益达到了4.1亿元。在1998年企业兼并重组的浪潮中，海尔以 “激活休克鱼”的文化创新方式，成功整合了自己兼并重组的企业。2000年前后，海尔在新产品开发中实施了型号经理制，在该产品范围内型号经理享有充分的自主权、支配权，并让他们承担完全的责任，从而充分发挥他们的能动性与创新性。这样不仅留住了人才，而且创新人力资本还得到了大幅度的提升。进入网络化阶段(2012年)以后，海尔又提出了 “人人是创客”，每个人都具有创新的能力。为了表彰具有创新精神的员工和自主经营体，设立了三个重要的奖项。金锤奖：奖励那些在变革中敢于挑战传统思维和观念，具有创新精神的员工；金榕树奖：起源于榕树独木成林的精神，鼓励员工扎根用户，围绕着需求进行创新；金网奖：主要鼓励那些在支持员工创业和创新方面做出贡献的高级经理人。

领导层通过自主学习的方式使得自身的认知能力和创新能力得到不断的提升，认识到学习的重要性以后，必然会在企业内部培育一种学习的创新文化，不断地鼓励全体员工创新学习，对构建出良好的学习机制具有推动作用，同时也对创新人才培养机制的实施起了极大的促进作用。海尔领导层培育出的创新学习文化已经成为它的一项核心竞争力，为海尔培育出了许多优秀的人才，促进了海尔创新能力的提升。

领导层培育了创新的文化环境，鼓励员工进行创新活动，所以允许员工失败，他们对外界的环境具有极强的敏感性，具有很强的战略思维，能够制定出正确的战略。战略引领创新，创新促进能力发展，同时创新也需要能力来支撑，海尔领导层通过战略来指导创新活动，提升创新能力，通过创新能力来支撑创新战略。

(2)组织机制。海尔在不同的时期提出了不同的战略，战略的有效实施离不开组织机制的作用。为了适应快速变化的市场，企业就需要不断地打破旧的组织机制，建立新的组织机制，使自身能够一直处于一种有序的非平衡状态，尽可能使新的组织机制符合当前创新行为的要求，为创新人才的培养提供软环境。

在名牌阶段，通过建立直线职能制来实施全面质量管理。进入多元化阶段以后，海尔的规模和产品业务领域逐渐变大，原来的直线职能制制约了企业的进一步发展，此时海尔采用了事业本部制，提出了OEC管理模式。1999年以后，海尔进入了 “流程再造”阶段，海尔对原来的组织进行再次 “革命”，在业务流程再造的5年期间，其组织结构按形势需要打破了40多次，重建40多次，海尔的业务流程再造，不仅是海尔组织机制的再造，更有观念再造、知识再造；通过业务流程再造，海尔的组织结构变得更加扁平化和信息化，构建了矩阵式组织结构，成立了四个推进部来整合全球的资源，建立了新的组织运行机制，提出了SBU模式，要让每个人都成为创新的主体。通过组织机制上的创新，极大地提高了海尔在国际上的竞争力。为了构建无边界的组织，海尔从2006年开始，在组织结构上进行了两次重大的变革，第一次是从传统的 “正三角组织结构”变革为 “倒三角组织结构”；从2013年开始， “倒三角组织结构”变革为 “平台型组织”，如图2所示。

图2 海尔组织结构变化示意图

在金字塔形的正三角组织结构中，金字塔顶部是海尔的最高领导层，接下来是一些中层管理者和基层管理者，最底端是一线员工，他们按照上层领导的指示做事。为了实现零库存下的即需即供商业模式，海尔的组织结构就必须改变过来，让员工处于顶端直接接触用户和市场，进行自主决策。原来的高层领导处于组织的最底端，中间层的领导得到大幅度精简，他们主要的职责是确定新的战略方向，发现新的市场机会，从原来的发号指令变为提供资源和服务，同时协同内部组织关系。这种改变不再是以领导为中心，而是以用户为中心。海尔在建立倒三角组织时，集团内部的8万人就变成了2000多个自主经营体，在倒三角组织中从上到下依次是一级经营体(一线经营体)、二级经营体(平台经营体)、三级经营体(战略经营体)，每个经营体都有独立的用人权、分配权、决策权。为了能够给那些面对市场的人提供最快的资源和最好的协调内部关系从而保证市场，海尔决定进一步把 “倒三角”组织变为节点闭环的网状组织，让 “倒三角”彻底变成一张网，整个海尔就变成了一个平台组织。在这个平台组织中，只存在三种类型的人，即小微成员、平台主、领域主，每个人或者经营体都要成为这个网状组织中的一个节点，如果在网状组织中找不到自己的节点，就成为冗员，要想进入其中就必须抢单竞聘。中间层消失，串联流程变并联平台，资源无障碍进入，各级经营体之间通过目标承接、资源互换、包销定制等契约关系连接在一起，他们的共同目标是创造并满足用户的需求，为用户带来增值，网中的每个节点都能够感触到用户。用户的网是动态的，因为用户的需求处在不断地变化中，所以海尔组成的这张网也是动态的，实行的是动态合伙制，优胜劣汰，极大地调动了全体员工的积极性和创新能力。

海尔的组织结构在不断的迭代升级，组织形式变得越来越灵活，效率也在不断提升，一方面组织结构的改变可以为人才培养机制提供更好的服务，另一方面也是组织内外环境协同的一种表现。海尔每周六的高级经理人培训，其实这就是一种非常有效的领导机制、学习机制和协同机制与一体的组织形式。总之，海尔组织机制的变化为创新能力的提升提供了保证。

(3)学习机制。动态能力的主要观点就是认为企业是一个知识的集合体，知识的学习和积累有助于提高领导者和员工的能力，有助于企业的整体协同，可以提高企业的创新能力，从而进一步形成企业的核心能力。

海尔从一个濒临倒闭的小厂发展成为一个年销售额2000多亿元的跨国企业，这与海尔人做事情的态度和不断学习的精神密切相关。海尔在兼并其它企业的时候，进入新企业的海尔员工不是技术人员，而是海尔文化中心的员工，通过文化渗透来传播海尔的经营理念，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了产品的多元化。可见海尔是一家非常注重学习的企业，具有良好的学习氛围和学习能力。海尔的中央研究院、海尔大学、海尔商学院在早期海尔员工的学习中发挥了重要的作用。其中，海尔中央研究院主要作用是做超前、国际水平的探索性技术创新学习，培育企业核心的、前沿的和系统的技术创新能力，为其他部门的产品开发提供必要的技术支持，并整合企业内外的技术研发资源，领导和管理企业研发网络，负责产品生命周期及企业技术创新流的管理。海尔大学和海尔商学院则为海尔提供员工创新能力的基础培训及知识共享，更重要的是提高企业非技术创新能力，以 GE 管理培训中心为榜样，成为海尔员工思想锻造的熔炉和中国企业界的 “哈佛大学”，以及海尔创新思想孕育与传播的发源地。

随着海尔战略的转变，海尔大学的职能变得更加丰富，2013 年海尔大学根据 “人人都是创客”的理念转型，同时基于网络化战略的落地进行创客系统培训。其培训体系主要是创客加速体系，针对创业过程中的不同环节和时期设立了不同的培训部门，包括创客的培养、创意交互展示、创意落地、产品试制生产、产品投资和产品销售。同时，海尔大学还是内外员工学习的纽带，一方面向社会输出海尔创客模式，把战略、组织、商业模式、平台驱动、创客和文化等对外输出，另一方面，在扩大海尔创业平台影响力的同时吸引外部优秀创客、优质项目到海尔平台上创业，通过创客文化交互及沉淀等营造创客文化氛围，驱动创客转型。战略的改变也引起了组织结构的变化，现在的海尔领导层只存在三类人，即领域主、平台主、小微主。为了使不同层级的人能够互相学习交流，海尔每周都会举行三次会议，且张瑞敏都会参加。周一战略会，主要是海尔的领域主 (高层)参加，规模在十几人，首先是自己发表观点，接下来是其他人对此进行评论；周三小微样板会(基层)，每周会选取样板小微进行宣讲，其他参会的小微进行讨论和评判，同时也要对自己小微的相关情况做出介绍，有做得很成功的小微，也有经营失败的小微，通过交流获取经验和教训；周六是平台会(中层)，对自己平台下一步的发展，如何做，做到哪里与大家交流。通过每周的三次会议，他们之间可以互相学习，可以让处于不同层级的人及时掌握海尔的发展情况，为后期各个层级制定自己的战略提供了依据。

领导层之间的互相交流学习、员工之间的相互讨论、领导层与基层员工的定期交流互动，这些都是学习的表现。学习机制的构建不仅可以提高领导者的领导能力和创新能力，而且基层员工也获得了发挥自己才能的机会，在一定程度上消除了高层和基层之间信息传递的距离和时间，有助于提高他们的创新积极性，使得领导层和基层能够很好地协同起来创新。

海尔的领导支持员工创新，鼓励员工学习等这些都表现较好，这与领导机制中的领导层培育创新的文化密切相关；员工具有创新的工作环境，员工的创新责任感强，部门之间能够及时分享经验，员工建议能够被采纳实施，这几个方面都与组织机制的实施密不可分，特别是组织的扁平化和平台化，给员工创新和部门之间交流提供了很好的软环境。

(4)人才培养机制。人始终是海尔管理的第一要素，是企业最重要也是最宝贵的资源，员工的创新是企业最有价值的资产。人是目的不是工具，人与组织是共同成长的利益共同体，每个人价值实现最大化、组织价值最大化，这些在海尔都得到了充分的证明。海尔的成功在一定程度上可以说是人力资源开发和利用上的成功。张瑞敏在海尔一直强调领导者的主要职责不是去发现人才，而是要去建立出一个能够培养人才的机制，给每个人相同的竞争机会，发挥自我价值。人才培养机制巩固了海尔领导层的实力，为海尔领导层输送了大量的优秀人才，而且还激活了组织结构，使组织变得更加灵活。在不同的战略阶段，海尔对人才的培养拥有不同的机制，核心思想也在一直变化，见表2。

表2 海尔人才培养机制的双螺旋结构

20世纪80年代，中国企业都面临纪律松懈、管理混乱的问题，当时的海尔正处于创名牌阶段。张瑞敏上任厂长以后，做的第一件事就是抓纪律、改观念，制定了著名的 “13条”规定。名牌战略阶段实际上就是海尔的创牌阶段，核心是要创造高质量的产品，对员工的管理主要体现在强调纪律、执行、纠偏、改进，要生产出符合质量、符合国际标准、符合国家标准、符合德国标准的产品，要把标准化的思想植根于员工心中。海尔进入多元化扩张阶段以后，实行了 “赛马不相马”、 “三工并存、动态转换”的人才培养机制。传统的 “伯乐相马”制度并不能最大限度的选拔出优秀人才， “赛马”理念则可以通过公平、公开、公正的竞争机制，以员工创造的市场价值和效用来评价员工创造价值的大小，这样有利于优秀人才的涌现。1992年，海尔在人力资源制度上进行了创新，在合同制的基础上将员工分为三个等级，即试用员工、合同员工、优秀员工，并且按照1:4:5的比例实行差别待遇。根据考核评比的结果，对那些绩效好的员工进行 “上”转，绩效差的员工 “下”转，甚至是退出劳务市场。通过这种人才竞争机制的引进，为海尔留下了优秀的人才。1997年，海尔首次提出 “海尔中国造”口号，标志着海尔国际化阶段的开始。为了克服海尔内部一些人员的惰性，海尔进行了基于市场链的流程再造，提出了 “人人都是SBU”的经营模式。市场引入组织内部以后，原来上下级之间的关系就变成了市场关系，每个员工都可以感知到市场的温度，极大地提高了员工的积极性，也提高了海尔在市场上的竞争力。2006年是海尔全球化品牌战略阶段的元年，当时家电市场上供大于求的矛盾日益突出， “大企业病”的表现也越来越明显，为此海尔在2007年发起了一场为期1000天的信息化再造，构建与市场对接的整套信息化系统，采取了 “1+1+N”的人才模式，将原来所有部分划分为2000多个自主经营体。员工从过去被动地听领导指挥，变成了和领导一起听用户指挥、创造用户的需求，在满足用户需求的过程中来实现自己的价值，其实这个机制就是 “人单合一”。随着互联网时代的到来，海尔进入了网络化战略阶段，张瑞敏提出要让海尔员工 “人人都是CEO”，要有强大的自我驱动、自我管理的能力。2014年，在明确了海尔的发展方向是 “平台型组织”后，张瑞敏进一步提出了 “人人创客”的口号。在员工创客化的基础上，海尔实行了按单聚散、官兵互选的 “动态合伙制”，员工从原来的被雇佣者、执行者，变成了创业者、合伙人，调动了员工的创新积极性和创新能力。

人才培养机制的建立一方面可以为海尔输入更多符合海尔价值观的优秀人才，增强海尔人才队伍的力量；另一方面为了能够让培养人才拥有一个良好的软环境，人才培养机制可以激活组织，使组织结构不断地朝着良性方向发展，组织人员的创新能力得到不断提升。

(5)协同机制。海尔创新能力的提升依靠的是一个有机协同的整体，通过协同不仅可以优化组织的结构，还可以提升企业的学习能力。协同是海尔创新能力提升的重要手段，只有通过各个创新要素的协同、组织不同层级的协同、组织与外部环境的协同，构建有效的协同机制才能最大限度地提高企业创新能力，如图3所示。

图3 协同机制的三种表现形式

企业要想进行良性发展，其创新能力经常以组群的方式出现，通过它们的有机结合和协同作用才能促进企业高效、持续的发展，海尔高层开始注意到协同创新的重要性。通过协同创新可以把企业的核心能力转化为市场优势，从而提高自身的技术创新能力，同时组合协同企业的一些要素 (如组织、管理、制度、市场、技术等)可以培育和形成企业的核心能力，而战略与文化的协同属于要素协同中的最高层次。

市场驱动创新，一直是海尔的强项。海尔重视市场调查与研究，重视用户意见，通过不断积累资料，利用市场间的差异性、自身的创新理念和技术来提高自己的产品市场。在冰箱上，不同地区的消费者对冰箱喜好不同。其中，宽大、粗犷的冰箱产品受到北京市场消费者青睐，而瘦窄、秀气的产品在上海市场上容易被消费者接受。海尔为了满足市场上不同消费者的需求，结合自身的技术分别推出了不同样式的冰箱产品，如在上海市场上海尔推出了一种瘦窄型的 “小王子”冰箱。在洗衣机方面，由于一位女顾客抱怨市场上的洗衣机容量大，耗时耗电耗水，希望市场上能出售一种适合现代人的小洗衣机。海尔的决策人敏锐地抓住了这一市场信息，他们不仅重视这一信息，并且还对这一信息内的问题进行了大量的市场调查和研究，最终公司人员通过在技术上的改进和研发，成功设计出了 “小小神童”洗衣机，此款洗衣机在市场上销售量很大，获得了巨大的成功。与此类似的还有印度市场上的 “不弯腰冰箱”、 “地瓜洗衣机”等产品。进入互联网时代以后，海尔采取了线上+线下的模式，建立了社群讨论区，可以及时了解用户需求的变化，确保自己生产出来的产品具有市场价值。为了达到与用户零距离的目标，海尔建立了COSMOPlat，它是围绕用户价值的智能制造体系，包括了下达订单、订单受理、柔性制造、售后服务等多个环节。与德国的西门子、美国的GE 相比更注重 “黑灯工厂”及制造过程的自动化，它的主要特点是将制造体系与用户相连接，从而打造出和消费者零距离的体系，将顾客变成海尔的终身用户。通过与用户交互，海尔将用户创新能力转化成了自己的创新能力，如海尔在市场上推出的 “天樽空调”、 “云熙二代洗衣机”等产品都来自于用户的创新思想，这些产品的推出都极大地提高了海尔的核心能力和市场竞争力。调查问卷分析结果显示，海尔具有很强的技术能力和市场能力，如图4所示。

图4 2017年海尔技术—市场能力发展情况

在技术能力和市场能力中，技术整合能力、产品平台搭建能力、吸收能力等突出，这与海尔构建的HOPE平台有关，而制造能力强主要是建立了智能制造的COSMOPlat，在了解用户需求远景、了解用户潜在需求等方面的能力也十分突出，主要是因为海尔拥有庞大的社群交互中心，能够及时准确地获取用户的需求，营销环节服务于企业、能够快速响应市场变化，这与组织结构的扁平化有关，更与市场和技术的紧密协同密不可分，市场为技术提供方向，技术服务于市场。

在海尔的名牌阶段，海尔推行全面质量管理，主要目的是为了重塑员工质量的观念。海尔进入多元化阶段以后，海尔的扩张速度非常快，企业在内部管理上遇到了极大的挑战，企业的管理制度跟不上市场发展的速度。为了进一步提高员工的执行力和效率，张瑞敏提出了OEC管理模式，核心含义是全方位的要求对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，概括起来就是 “日事日毕，日清日高”。OEC管理模式中的 “日清日高”体现的是一种渐进式、阶梯式的改善思想，认为只有一个好的过程才能产生一个好的结果，将以前单纯对结果的管理转为对工作过程状态的控制。

从1999年开始，海尔进入了 “三步走”的国际化战略阶段。海尔意识到自己和跨国公司的巨大差距，必须依靠速度和创新来赶超跨国公司，要激发每一位员工的斗志和激情，防止出现 “大企业病”的情况，由此提出了 “模拟市场”这一新的概念。通过把外部市场的压力转化为内部员工的压力，原来内部之间管理与被管理的关系、上下级的关系就变成了一种市场的关系，让企业里的每一名员工都能充分感受到外部市场的压力，提出了 “市场链机制(SST)”。为了使市场链机制能够充分的实行，海尔进行了全面和系统的流程再造，将传统的职能管理变成市场关系，颠覆了传统的组织结构，在1998—2003年，海尔的组织结构就调整了42次，这也是海尔实行市场链机制的第一个阶段。在这个阶段中，主要以 “三化”为原则，即信息化、扁平化、网络化，通过 “三化”可以整合各种资源，使整个组织结构能更好地适应市场。海尔市场链机制的第二个阶段以 “三主”为主，即主体、主线、主旨，让每一个员工从管理的客体变为主体，管理者的角色转变成经营者的角色，从用户那里得到订单并满足用户的需求，此时每一个人都成为SBU(战略业务单元)，每个人都成为一个创新的主体。市场链机制的实施，提高了海尔响应市场快速变化和满足用户个性化需求的能力，加快了研发、创新的速度，各种成本得到明显降低，国际竞争力显著增强。在全球化阶段，公司的组织结构由原来的直线职能制变成了矩阵制，这样使得组织的扁平化程度更高，信息流通的更快。2005年，海尔提出了 “人单合一双赢管理”模式，要求每个员工直接去接触用户。为了实现这个管理模式，海尔给了员工更大的自主权，让他们自己在一定程度上可以进行自主决策。进入网络化阶段 (2012年)以后，海尔的组织结构完全被颠覆，实行了 “三化”，即集团平台化、组织小微化、员工创客化，而且赋予每个小微独立的决策权、用人权、分配权，这样极大地调动了员工的积极性和创新性。

在企业持续创新支撑体系中，战略创新是方向，文化创新是先导，企业的长期发展和持续创新都离不开战略的指导作用，战略创新可以为企业提供更好的前进方向，有效促进部门之间的协同，文化创新对企业员工的观念有重要影响， “敬业报国，追求卓越”的思想扎根于海尔每个员工心中。20世纪90年代后期到2005年，通过人人都是SBU、市场链和信息化的流程再造，形成了基于战略愿景进行协同的创新型文化。在20世纪末期，海尔抓住了企业兼并重组机会，利用 “激活休克鱼”的方式成功兼并了18家企业，通过 “无形资产去盘活有形资产”的方式使得那些被兼并的企业重新发展，同时也增强了海尔的实力。在2013年，海尔利用同样的思想收购了日本三洋电器集团，仅仅过了半年的时间就扭亏为盈。同时，海尔集团创造与发展的 “高层经理人员定期学习班”、每周的三次例会(周一的领域主会、周三的小微主会、周六的平台主会)，这是海尔特有的学习文化，在学习班和三次例会中，领导带头学习并结合工作讲解管理与创新的哲理，共同分析决策与创新中存在的深层次矛盾，制定确实可行的战略，解决企业实际问题。

企业创新活动的开展可以在不同层级的位置实现，从员工个人、团队到组织，这种个体与群体之间，以及组织与组织之间存在不同的界面，而不同层级之间协同就是实现从员工到组织整体之间的配合和协调。

2000年以前基于市场链的流程再造、信息化的流程再造，2005年的 “人单合一”双赢管理模式，2007年的1000天业务流程再造，这些都体现了员工和组织、组织和组织之间的协同。海尔从2012年开始进入网络化阶段，海尔的组织形式变成了自主经营体，三级自主经营体成为创新的基本单元，如表3所示。

一线经营体直接面对用户，为所负责的用户群创造价值。一线经营体又分为三类，其中市场经营体提供差异化的用户解决方案，型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求，线体经营体提供即需即供的供应链服务，这三类经营体之间依靠 “包销契约”的方式实现协同。在各线经营体内部，员工和经营体之间实行动态合伙制，每个员工随时都会面临被淘汰的情况。二级平台经营体为一级经营体提供资源和专业的支持，三级战略经营体即原来的领导者，主要负责制定战略方向和发现新的机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标，这三级经营体之间依靠 “服务契约”的方式实现资源协同。在自主经营体中，通过建立 “包销关系”、 “动态合伙制”、 “服务契约”的方式，调动了内部员工和各级经营体的自主性，提高了组织的整体创新能力。

表3 三级经营体的角色和职责

企业通过合作可以获得外部的资金和技术支持，进行技术、知识、营销、管理等方面的优势合作，实现专业化分工和规模经济，从而快速获得新技术、迅速开拓新市场[25]。创新能力的构建过程，要以外部环境动态为参照和匹配目标，及时将外部环境作为新要素导入企业内部，并与企业现有的资源和能力进行结合。

海尔从成立开始就非常注重与外界的交流和学习，连续6年派送员工到德国的利勃海尔去学习先进的电冰箱技术，在引进消化吸收的基础上，结合自身的技术不断进行创新，经过几年发展，海尔在白电行业迅速崛起。20世纪90年代末，海尔抓住国家实行的企业兼并重组政策，成功的扩大了自己的经营范围。在开放式创新时代，海尔更加意识到光靠自己的创新能力远远不够，必须借助外界的力量才能取得更好的发展。在互联网时代，时空不是问题，距离不是问题，海尔提出 “世界就是我的研发部”，在这样的理念指导下，海尔探索搭建开放创新模式，到目前为止，海尔构建了中国、美国、亚洲、欧洲、澳洲等十大研发中心，通过内部1150名接口人，紧密对接10万多家一流资源、120多万名科学家和工程师，组成一流资源的创新生态圈。每个研发中心都是一个连接器和放大器，可以和当地的创新伙伴合作，形成了一个遍布全球的网络。为了能够有效利用各个研发中心的资源，2013年海尔建立了开放式创新平台—HOPE。HOPE 平台是海尔开放创新体系的核心，通过开放创新的理念、流程、方式将海尔和外部创新进行融合，从而为用户解决问题。HOPE平台早期的业务主要围绕解决技术难题进行，而随着对跨产业技术和新兴技术的需求越来越高，HOPE平台业务范围也逐渐扩大。目前来看，HOPE平台的主要工作是整合全球资源，通过与外界的研发中心协同来提高海尔的创新能力。

协同机制的建立可以最大限度地利用内外部资源，发挥所有与海尔有关部门和人员的作用，整合各方面的力量来实现企业的目标。同时协同机制的实施可以激发并促进全员学习，不断地优化组织结构，为培养出更多的人才提供了平台。

4 研究结论与展望

4.1 研究结论

第一，当前，全面创新管理日益成为一个系统工程，作为系统推动和协调的主要机制之一的领导机制在全面创新管理实践中起着非常重要的作用。虽然在组织中有很多因素影响创新能力的提升，但是有理由认为领导及其行为对创新能力的形成和提高有着特别重要的影响。领导者是创新与变革的代理人，无论是渐进性创新，还是革命性创新，领导者一般都被认为是推动创新领导变革的关键因素，在创新能力的培育和形成过程中起着至关重要的作用。

第二，海尔组织机制模式的成功之处在于以市场作为企业创新的焦点，把创新冲突中心引向市场竞争，把市场作为创新者与员工冲突的缓冲地带，这样既保护了企业创新的倡导者和推动者，也阻断了中国人传统的人际关系在企业改革时的负面作用，建立了以企业利益高于员工个人或小团体利益的创新文化氛围。

第三，打造一个学习型的组织，是现代企业经营管理发展的大趋势。海尔不断地在企业中营造一种平等、和谐、求学、上进的氛围，坚持 “以人为本，学习为魂”的思想，让员工结合企业的发展战略来学习知识。海尔在学习中十分注重互动，因为他们觉得互动就像是一个强大的磁场，可以把具有不同创新能力的人结合在一起，其中互动的关键是领导，而员工则是互动的主体。

第四，要盘活一个企业，首先是要盘活人。为了最大限度地激发员工的创新能力，海尔在早期就建立了 “人人是人才，赛马不相马” “三工并存、动态转换”、官兵互选的 “动态合伙制”等人才培养机制，这些既是人才培养和竞争机制，又是海尔的激励机制，形成了一种崭新的符合海尔发展模式的用人价值观，充分调动了员工的积极性和创新能力。

第五，协同是海尔实现创新的一个重要手段，通过创新要素、不同层级、内外部网络的协同使得海尔的创新能力上了一个新台阶，协同机制的建立保证了海尔对内外部资源的充分利用。

4.2 研究局限与未来展望

本研究严格遵循了案例研究的方法论，而且选取了创新实践领域具有代表性的企业做案例分析，但由于案例分析本身的局限性，研究仍然存在不足之处。在领导机制中可以进一步研究企业家的社会资本对提升创新能力的影响；在开放式创新中怎样控制内外知识的共享程度；理论的信度和效度有待更多案例证实，在各个机制中，可以通过建立定量模型、动态仿真法等来分析机制对创新能力提升的影响程度大小，采取多案例的研究方法去检验和扩展研究结论的有效性。