钢铁企业外委支出新型管控模式的建立——以安阳钢铁为例

□ 赵伟峰

一、项目背景及原因分析

近年来，随着我国经济发展进入新常态，钢铁行业发展环境发生了深刻变化。钢铁行业遭遇了企业融资难、负债率高、环保要求日益严峻等诸多问题，在此情况下，深挖内部潜力，压缩“三外”（外委、外雇、外包）等非生产性费用支出，转变职工观念，全力降成本，全力保资金链安全，已经成为多数钢铁企业在困境中加强内部管理采取的有效措施。安钢作为典型的内陆钢企，在固有的运距远、成本高的竞争劣势下，同样具备国有企业“在职职工人数多、劳动生产率低、企业负债率高”的特点。早在2014年初，安钢管理层就已经认识到外委支出对加速企业失血、急速抽取企业现金流的巨大危害，要求按照精干主体、发展多元、提高效率、增创效益的思路，将优化人力资源与减少外委结合起来，替代外委、替代劳务、替代外购，不断提高全员劳动效率，坚决扎紧资金外流的“血口子”，使安钢的外委支出管控工作走在了整个行业前列。

二、新管控模式的总体方案及工作措施

摒弃旧的管理思想，凝练全新理念，安钢创新性地提出了“1+N+1”外委支出管控新模式，即外委业务集中管控、分类设立专业管控小组、统一外委支付管控。

1.设立人力资源优化和外委支出领导小组，对外委业务集中管控，对内部市场业务实现目录化管理、定期更新

安钢在集团公司层面设立“控制外委支出与人力资源优化领导小组”，对公司外委管控与人力资源优化工作进行总体管控，“领导小组办公室”作为常设办公机构，负责制定下达年度减少外委支出的目标，并制定考核措施，协调落实监督执行。在内部市场业务中，安钢要求实行“目录化管理”，对子分公司承接外（委）购备品备件、材料制作和外委维修、维保、修旧利废业务进行目录化梳理，形成3类目录：第一类——子分公司现在能承接的业务；第二类——创造条件能够承接的业务；第三类——目前暂不能承接的业务。第一类、第二类业务列入内部市场目录。凡列入内部市场目录的业务，一律不准外委，对第二类业务，要有明确的承接时间进度表。内部市场目录实行动态管理，定期或不定期根据业务固化情况对目录进行调整修订，同时督查、检查目录执行情况。

2.依据不同的业务类别划分，实行“分项管理”，真正落实各专业小组的主体责任，实现“内行管理内行”

外委劳务控制工作小组的负责部门是经营管理部，负责按照公司总体外委控制方案，对股份公司、机关处室及子分公司外委劳务项目进行梳理，分解压减目标，制定并落实控制方案。股份公司一是对现有劳务项目进行整合、优化，逐步进行内部承接，达到全部取消外委用工的目标；二是通过设备技术改造、提高自动化程度，实现无人值守以进一步减少用工；三是提高效率，具体采用集中检修、短时用工等方式。

人力资源优化配置工作小组的负责部门是人力资源部，负责按照公司总体外委控制方案，制定相应的人力资源优化方案，依据劳务用工项目方案，界定岗位职责及核增原则，为公司总体外委控制方案提供人力资源支撑。

外委维保检维修、备件修复业务控制工作小组的负责部门是设备物资管理部，负责按照公司总体外委控制方案，对维保检维修、备件修复等外委项目进行梳理，分解压缩目标，制定管控方案并监督落实。2015年以来，该小组暂停一切非制约生产、安全、环保等因素的外委零星维修项目；对必须进行维修的项目，要求各单位及设备物资管理部相关区域技术人员严格把关，严控维修范围及档次，避免过修及浪费；同时对各单位设备备件修复坚持以自修为主的原则，原属二级单位承担的修复项目，继续承接，杜绝外委。

外委功能承包业务控制工作小组的主要负责部门是采购处，负责按照公司总体外委控制方案，对功能承包类业务外委项目进行梳理，分解压缩目标，制定管控方案并监督落实。外委功能承包项目有其自身特点，就安钢现有工艺装备和材料供应状况而言，一时还不能取代，部分项目还需在一定条件下保留，本着成熟一个减少一个和能自己干的不再外委的原则，全力推动内部承接，同时对于目前还需保留的项目，要求供应商降价，全力降本增效。

外委工程分包业务控制工作小组的负责部门是技改工程处，负责按照公司总体外委控制方案，对功能承包类业务外委项目进行梳理，分解压缩目标，制定管控方案并监督落实。在工作中，该小组为了有效控制外委，加大了内部承接。一是在技改工程发包时，在收到图纸后根据专业性质，首先与子分公司对接，在子分公司能力、资质范围内的建安项目直接委托给子分公司承接。二是对于集团公司确定的总承包项目，在招标前工作领导小组对项目内容进行审核、分解基础上，通过召集子分公司、管理处室对项目进行再细化分解，在子分公司资质能力范围内的技改专业项目，指定由子分公司分包；同时，要求子分公司承接的技改工程，承接单位依据安钢执行的定额标准、安阳市及安钢当期市场行情，提出项目预算书，由公司造价管理部门按照市场化原则确定承包价。

3.制定严格的外委业务审批与控制流程，实现全流程管理

以前，外委外包业务的产生，主要是看业主单位的需求，再辅以相关管理部门的会签就可以通过；但现在如果想外委外包，却要经历严格、细密的管理流程，每个外委外包项目的确定，除了业主单位提出使用意见，还要取得公司内部具备承担该项目能力单位的签署意见，才能进入专业管理部门、主管领导审批和招投标阶段。即便如此，合同、协议的有效期限也只有1年。安钢外委外包管理流程如下：①外委单位申请；②分管部门汇总、初审；③内部市场管理部门审核（涉及内部市场的外委业务，由主管部门组织子分公司进行业务筛选）；④按公司规定，属招标范围的由招标部门组织招标，其他由业务主管部门组织；⑤主管部门签订外委合同；⑥合同报审计部门审计；⑦合同执行；⑧外委单位结算合同价款（技改、大中修类项目需报主管部门、预算管理部门、审计部门审核或审计）；⑨分管部门对结算费用进行备案，登记台账；⑩财务部门依据内部市场目录、外委合同审核付款。

4.固化管理流程，形成工作例会制度，各小组建立外委支出台账，定期分析汇报

鉴于之前二级单位在外委管控方面缺乏监督，存在工作进度推进慢、工作目标不能按时完成的情况，“控制外委支出及人力资源优化配置”领导小组办公室每季度召集各专业小组及相关二级单位召开工作例会，由办公室汇报上季度外委管控整体情况，由集团领导现场协调解决在推动内部承接方面出现的问题，强化监督，严肃考核，全面推进。

三、实施效果

经过公司外委支出及人力资源优化的专题管控，2015—2016年安钢共取消外委用工超过6 000人，压减外委费用支出超过5亿元，社会经济效益显著。

一是转变了干部职工观念，激励职工改变原有的惰性，学会算大账、算细账，自觉降低成本。

二是增强了技术力量，锻炼了职工队伍。内部市场的目录化管理，对子分公司承接外（委）购备品备件、材料制作和外委维修、维保、修旧利废业务提出了时间限制和技术要求。面对压力，子分公司不得不丢掉懒散作风，从苦练内功、增强技术能力、提高员工素质入手，不断加强管理、深挖潜力，竭尽全力取得相关技术资质，保质保量地按时完成承接工作。

三是提高了工作效率。随着外委、外雇被大面积清理，内部人力资源的优化配置、生产管理模式和考核机制创新成为安钢的新气象。各子、分公司过去外委的业务，全部由内部人员承担；外包的项目，想方设法自己干；外用工岗位，通过优化人力资源配置，全部由内部人员顶岗。同时，许多机关干部补充到一线岗位，一度臃肿的机关，逐步趋向精干高效。

四是分配方式发生了变革。在鼓励职工内部承接，进行分配制度调节的基础上，进一步拉大了职工收入差距，现在企业内部各单位的工资改革在多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则下已开始实施，并得到了干部职工的认可，由于分配与单位效益、个人劳动紧密相关，从而形成了全员关心企业生产、关心企业经营、关心效益的局面。○