日本电视台上市公司转型发展的策略与启示

■ 尹良富

一、引言

出于意识形态领域等多方面的考量,迄今为止,中国资本市场上还没有一家电视台作为一个经营主体整体上市的案例,仅有数家与电视台相关的上市公司,比如,中视传媒是央视旗下唯一的上市公司,主营文化旅游、影视制作、广告代理等业务；东方明珠作为上海广播电视台(SMG)旗下统一的产业平台和资本平台,主营文化旅游、有线电视等业务；还有一定数量的有线电视传输类上市公司。近年来,随着广告收入持续减少,各电视台的经营活动都承受着很大压力,个别体质弱的地方性电视台出现过裁员欠薪等问题。仅靠目前各方所采取的举措,要想摆脱和扭转目前的困境,存在较大的困难。登陆资本市场,应该是我国相关电视台今后适应时代发展转型的选项之一,比如,通过采取“一股否决权”的“黄金股”等模式来规避外部资本对电视台控制权的干预,探讨电视台作为一个经营主体登陆资本市场的可能性等问题,都是值得我们研究的课题。

在日本,除了有通过收取用户视听费及国家预算运营的公共电视台NHK系列外,还有193家地上波电视台、20家BS卫星系列及23家东经110度卫星CS系列的卫视和291家有线台,抱团成立了日本民间放送联盟。这些私营电视台中,目前有12家作为上市公司登陆资本市场。其中,有9家在东京证券交易所主板上市,1家在名古屋证券交易所上市,1家在福冈证券交易所上市,还有1家在日本纳斯达克上市①。

本文以在东京证券交易所主板上市,总部设在东京、以日本关东地区为主要播放覆盖区域的四大电视台控股集团为研究对象,借助这些公司的有价证券报告等资料,来分析四大集团在互联网特别是移动互联网时代的经营转型问题,探讨这些发展策略对我国电视台经营转型的借鉴启示。

二、完全市场化竞争条件下的“一强三弱”的经营格局

(一)四大电视台控股的经营现状

表1显示的是四大电视台控股集团2000-2017年的收益状况。从这些数据中可以归纳出这样一些特征:排除2008年次贷危机造成对业绩的扰动因素,四大控股集团的销售收入基本呈现逐年递增态势。但销售利润及其利润率却表现出“一强三弱”的格局,特别是从走出次贷危机影响后的表现看,日本电视台销售规模仅有富士电视台的6成左右,但销售利润却高出其6成左右,利润率近8年来更是高出其八九个百分点,而且利润率已经恢复到两位数增长水平上；而富士电视台业绩呈现出“大而不强”的疲态,销售规模虽然庞大,但销售利润长期“低空飞行”,利润率基本上徘徊在5%左右上,TBS电视台多数年份销售规模与日本电视台相当,但利润及其利润率却只有其一半,TV朝日台似乎受到的冲击最小,但一直处于低水平运行。

(二)主营业务严重依赖广告的收入结构

表2显示的是四大电视台控股集团主营业务板块的收入结构及其利润率数据。由于各电视台统计口径有所不同,有些数据无法进行比较。从“电视播放”板块看,四家电视台的占比都很高,虽然呈现出逐年递减趋势,但严重依赖广告的收入结构不改,日本电视台的利润率要明显好于其他三家,且逐年递增,多年保持10%以上的水平,富士电视台则现出“疲态”,从2006年的10.3%逐年下滑,最后沦为与TBS电视台为伍的2%的水平上,甚至TV朝日台也略好于这两家；从“电视节目产销”板块看,日本电视台的占比是逐年递增的,富士电视台的占比是递减的,TV朝日台的占比波动不大；从“不动产租赁”板块看,日本电视台的占比低于2%,但利润率从2009年的24.7%增至2017年的33%以上,富士电视台的占比则从2012年的5.9%增至2017年的16.1%,其利润率则维持在11%至16%之间,TBS电视台的占比则从2004年的0.8%增至2007年的5.1%后,稳定在4%的上方,利润率从2004年的24%逐年递增至2017年的50.3%；从“电视购物”板块看,日本电视台的占比从2010年的11.6%,逐渐降至2017年的5.9%,近三年的利润率不足4%,而富士电视台的占比则从2004年的13.8%增至2017年的19%,但利润率14年间中有4年为负数,有5年低于1%,剩下5年也只在1%至4%之间徘徊；“文化事业”板块看,日本电视台只有2004-2009年的占比数据,利润率是持续下降的,此后,该台2010年将其分拆为“电影投资”和“电视购物”两个板块,而TV朝日台的占比是相对稳定的且有小幅增长；剩下的都是各个电视台的单独列项板块,如TBS电视台的“映像文化”板块,占比从2006年的大于15%递增至2017年的大于35%,利润率从最初两年的15%左右,到受次贷危机影响,跌至9%,然后一路走低,徘徊在4%至6%之间；富士电视台的“映像音乐”板块的占比则从2005年的12.1%逐年递减至2017年的7.2%,而其利润率则正递增；TV朝日电视台的“音乐出版”板块占比始终维持在4%左右,作为其特色业务,除了出版销售音乐盘片外,还有一块其他电视台没有的演员经纪业务,因而一直保持较高的利润率；除此之外,日本电视台还拥有“电影投资”和“健身服务”两个板块,前者占比稳定在3%左右,后者占比在9%左右,有持续增长的势头。

表1 四大电视台控股集团销售状况比较

说明:据四大控股集团2004-2017年度有价证券报告公布的数据整理。

表2 四大电视台控股集团主营业务收入构成占比与利润率(%)

(三)“不借外债”的资产增长模式

相关数据表明,四家电视台无论是总资产,还是净资产,除了次贷危机前后存在较小降幅的扰动外,都呈现递增态势。日本电视台2000-2017年的18年总资产从4100亿日元增至8888亿日元,增幅为116.8%,净资产从2915亿日元增至7049亿日元,增幅为141.8%,负债率则由28%降为20%；富士电视台2000-2017年的18年总资产从4839亿日元增至12495亿日元,增幅为158.2%,净资产从3594亿日元增至7217亿日元,增幅为100.8%,负债率则从25%一路上扬至40%以上；TBS电视台2000-2017年的18年总资产从3763亿日元增至8237亿日元,增幅为118.9%,净资产则从2389亿日元增至6010亿日元,增幅为151.6%,负债率从36%回落至27.5%；TV朝日台2000-2017年的18年总资产从3084亿日元增至4355亿日元,增幅为41.2%,净资产则从2119亿日元增至3402亿日元,增幅为60.5%,负债率则从32%下降至20%。除了富士电视台负债率略高外,其他三个电视台都比较低,都没有到依靠“借钱度日”的境地。这种比较稳健和可持续的资产增长模式,为业外资本觊觎部分电视台控制权埋下了伏笔。

三、内容为王:争夺视听率“三冠王”的厮杀

这部分内容是为解释四家电视台为何会产生上述业绩特征提供了脚注,让我们窥视其盛衰背后的秘密,看看这些电视台是通过哪些“内容”来争夺视听率的。

(一)惨烈的视听率“三冠王”争夺战

视听率作为评价节目质量高低的客观指标,是广告主投放广告的重要依据,对于电视台来说,获得广告费的多少,意味着收益的多寡。依靠广告收入的这四家电视台以及还有一家以财经资讯为主的TV东京台在争夺Golden time(19∶00-22∶00)、Prime time(19∶00-23∶00)、全天(6∶00-24∶00)三个时段的最高收视率的“三冠王”之争,远比目前中国上星卫视之间的竞争惨烈得多。

1978年TBS电视台以“漫画老故事”“全日本艺人智力挑战赛”“晚8点全员集合”等超人气节目获得19∶00-22∶00时段的日本最早的“三冠王”；富士电视台1982-1993年连续12年获得私营电视台的“三冠王”；此后,日本电视台因为综艺节目、职业棒球巨人队直播等节目,1994-2002年连续9年获得年度“三冠王”；富士电视台又在2004-2010年连续7年获得“三冠王”。2011年日本电视台又获得一次“三冠王”,但次年却被TV朝日台拉下马,但2014-2017年又连续4年夺得“三冠王”②。

(二)日本电视台量产高视听率节目的原因

其一是坚守以自身企划为主导的长寿综艺节目。日本电视台为何能持续量产高视听率节目,能把当时君临日本电视播放业顶峰的富士电视台拉下神坛,其原因就在于“彻底研究对手,做富士电视台没做过的事”,并遵循观众视听习惯进行节目企划和制作。比如,从1978年开始每年8月下旬周六到周日由该台主导的全国31家加盟电视台共同主办的全日本“24小时电视——用爱拯救地球”募捐直播节目,自始至终保持着很高的视听率。再比如,以眼光敏锐与毒舌著称的著名艺人岛田绅助作为横跨政治经济报道到娱乐网络综艺节目的全能主持人,在日本电视传播界享有不动的地位。但当他在2011年被曝曾与暴力团有过交往的事件,全身引退反省后,波及到其主持的多家电视台6个长寿综艺节目和11个不定期时政及综艺节目,但他自2002年开始在日本电视台主持的周日晚间9点档的“要排大长队才好进去的法律咨询所”这一档法律综艺脱口秀节目却因为该台一贯坚持自我企划为主导,不过度依赖参演嘉宾知名度来编排制作的原因而被保留下来。目前,从周日傍晚的“笑点”节目开始,到19点的“THE 铁腕DASH”节目,再到20点的“走向世界的天涯海角ItteQ!”旅游综艺节目,以及21点的“需要排长队才好进去的法律咨询所”等综艺节目,在视听率上仍然全力碾压竞争对手。

另外,该集团为了确保综艺节目的竞争优势,出资收购量产综艺节目高视听率的吉本兴业公司8.09%的股票,将其变成自己的关联企业；而且,在传播技巧上,该台善于迎合平时把手机连在电视机上,边做事情边看电视的“一心二用型”观众,尽可能不随意改变电视节目风格,这也是该台培育长寿高视听率节目的重要策略之一。③

其二是直播巨人队主场赛事是该台黄金时段夺取高视听率的主力产品。巨人队每个赛季72个主场比赛都被安排在晚间黄金时段,这是其他任何电视台无法企及的优质直播资源,意味着一年有72天晚间黄金时段的电视节目,该台可百分之百稳拿收视率冠军。这是因为该台与巨人队同为读卖新闻集团生出来的两个“儿子”,巨人队是日本职业联盟赛中冠军最多的球队。从球迷数量上说,其他球队的球迷主要局限于球队主场所在地的居民,只有巨人队拥有全国性球迷队伍。当赛时延长,与原时间段其他节目有冲突时,除了突发特大新闻事件外,不管是政治经济等硬新闻节目,还是综艺节目、电视连续剧等软性节目,都必须通通为比赛直播“让路”。

(三)富士电视台兴与衰的背后

原富士电视台编导吉野嘉高在其出版的《富士电视台为何走向凋落》一书中为读者揭示了该台兴衰的故事:

一方面,早在20世纪80年代前半叶,当日本民众(家长)面对校园暴力等一系列社会问题表现出无助与烦恼时,富士电视台不失时机地推出了能够引起父母们共鸣的《3年B班金八老师》和《推倒积木——家长与孩子的200天战争》等高视听率作品；另一方面,开始有了个性化思维方式的年轻人面对来自于诸如父母和老师等单方面的威压,早已身怀郁闷和不满,富士电视台十分契合实际地推出了以“打倒权威”、挑战定型化的常识和社会规范为卖点的电视节目,以顺应年轻人对释放这种不满情绪的渴望。就像在1981年开始持续到1989年的长寿综艺节目《俺们都是滑稽人》中,北野武等人在节目行进中连爆社会底层惯用的诸如“丑女”“大妈”等被人鄙视的粗陋语言,却深得年轻人的共鸣,形成了电视台与观众的“蜜月关系”,以至于有人把这一时期连续夺得视听率“三冠王”的富士电视台称之为具有“庶民感觉”的电视台。这一时期该台取得高视听率的电视节目都有一个共同的特征,那就是:切中时弊,与权威主义对着干,至于观众的好恶和生理感受,大可不必考虑。

但是,在20世纪80年代泡沫经济全盛时期培育出来的节目制作的“成功体验”,已经无法在泡沫经济破灭后的20世纪90年代里通行,当人们看到该台1997年从新宿河田町的旧办公楼,搬到位于东京湾填海造出来的人工陆地上立起来的出自日本建筑名家丹下健三之手、造价高达1350亿日元之巨的台场新大楼时,以一个“暴发户”的形象“完美”地取代迄今为止人们心目中形成的具有“庶民感觉”的亲民形象,同时,也让它的员工滋生出一种“老子可是在一流电视台里做节目”的飘飘然的心态。在这种心态支配下制作出来的电视节目处处保留着泡沫经济时代留下来的痕迹,出场的演员不是穿金戴银,就是衣饰豪华夸张,把原本跟在它后边的观众也推给了其他电视台。这种淤积在观众中的不满情绪终于因2011年8月该台开始播放从韩国廉价采购来的“韩流”节目后爆发出来,发生了持续数月的抗议示威活动,更进一步加速了观众的离反④。其结果就是,从2011年开始,该台再也没有获得过日本各时段年度视听率冠军。这个注册资本高达1400多亿日元的庞然大物,现在不仅被曾经被它 “压着打”的TBS电视台和TV朝日台“弱旅”甩在后面,而且连以关心财经资讯为主要受众对象的TV东京台都不如。⑤

四、日本电视台的转型与发展策略

上述“一强三弱”的经营体例直接制约着这四家电视台在应对互联网特别是移动互联网所带来的冲击策略。日本电视台由于有充裕的资金和实力,可以马不停蹄地实施业务转型,开拓新的利润增长点，而其他电视台虽然也进行各种“试错”行为,但比较成功的项目就是富士电视台和TBS电视台利用其自身持有东京都内高档商务区土地的区位优势,造大楼发展的商业地产项目或旅游地产项目,而作为不成功最典型的项目则是富士电视台的“电视购物”项目,销售收入庞大,但销售利润基本上处于微利与亏损之间,这从相关数据可以管窥一斑。日本电视台的转型发展策略大致可以归纳为以下几项:

(一)借助M&A战略推行融媒体战略,将触角伸向互联网及移动互联网领域

2012年该台获得日本总务省认定的电视控股公司资格后,就将关联企业BS系列的卫星电视频道和从事电视剧、卡通、音乐直播的专业频道(CS系列)完全子公司化。借此,走出了一条整合地面电视台、卫视、视频网站、移动终端及综合生活信息网站等资源的融媒体战略之路。

首先,该台在2004年10月作为地上波电视台,在日本首次推出提供资讯服务的“第二日本电视台”视频点播网站。2005年4月正式运营时,一举获得23万名注册会员。次年,通过播放“24小时直播电视”“大学生箱根接力赛”“东京六大学棒球赛”等人气节目,获得了60多万名注册会员,同时,还开通了会员上传视频功能,以增加用户的“黏度”。2007年实行完全免费化,推动全面应对智能手机、游戏机等多种数字移动终端获取资讯行为的多触点战略。

2006年4月该台与日本最大的移动运营商NTT多科莫借助各自在电视传播与移动通信两大领域的产业经验和Know-how,折半出资50亿日元组建100亿日元规模的有限责任事业组合(D.N.dreampartners L.L.P),投资制作电视节目和电影,面向包括智能手机使用者在内的各类用户,提供视频、直播、互联网播放、VHS/DVD、卫星频道、衍生商品授权等相关业务。该台亦借此跨入移动互联网的大门。2008年2月该集团向NTT多科莫的移动互联网站“i频道”,提供包括视频在内的新闻素材,全程直播“大学生箱根接力赛”及部分人气电视连续剧(如《极道鲜师》)和电影剪辑等节目,创造了日本网络视频播放点击量的新纪录。放弃原来的会员收费模式,改用通过广告收入来制作节目后,用户点击量因此大幅增加,2009年1月实现单月盈利。该集团采取将棒球巨人队72场主场赛事直播结束后的全部影像放在视频网站上免费播放,提供回放功能以及用户可以检索点播自己喜欢的选手比赛视频集锦,并将服务时间延长至赛后一个月的时间等举措后,更是吸引了更多的用户。

2008年11月还与NTT多科莫、Amuse公司合作,以人气音乐组合“南天群星”的名曲为主题制作了33集短片电视剧《冲浪餐厅》,在地上波频道上播放的同时,部分节目还在手机上免费播放,为漏看观众提供服务。在年末播放完精华集锦后,就销售DVD,这种跨媒体的手法博得广告主的青睐,被当成该集团今后重点培育的一个新的增长点。

由于上述举措的奏效,2009年3月该台注册会员达到126万,高居日本电视台创办的视频网站之首,直逼日本国内主要视频网站。这种利用电视与互联网双方的强项开展的跨媒体广告手法使这个项目在2009年第四季度,实现第四次单月盈利。2010年12月又增加了电视剧、卡通片、综艺、体育等节目的收费点播板块,增加用户数量。2012年4月将主打移动终端用户的美国Hulu视频网站日本法人子公司化,进入到定额收费视频网站领域。 2015年与这家子公司联合制作电视连续剧《THE LAST COP》,在地上波频道播放的同时,还在“Hulu”网站上进行播放,因为观众的喜爱,促使其在2016年5月推出了电影版《最后的警察》。

2016年12月该集团与日本最大的移动虚拟网络运营商(Internet Initiative Japan Inc.)合资成立了提供内容分发网络服务(CDN)的公司,以适应日本国内快速增长的视频传播市场。2017年3月该集团又出资将日本著名的综合生活信息网站All About公司变成自己的关联公司,继续向融媒体化迈进。

(二)加码电影投资,将优质影视制作企业收入囊中

该台热心电影投资,在电影出资上,从企划阶段就慎重地进行收支平衡模拟测试,以确定投资与否,它不仅注重票房收入,而且还关注电影上映后二次利用的衍生品销售收入。该台2005年投资了15部电影,次年作为主要投资人制作的《地海传说》,以77亿日元票房收入获得当年日本本土电影票房第一名；2007年该台投资拍摄的影片也接连获得不俗的战绩——《东京铁塔:老妈和我,有时还有老爸》为19亿日元,《舞妓Haaaan!!!》为21亿日元,《永远的三丁目的夕阳 续集》为46亿日元,《玛莉与小狗的故事》为31亿日元,《L change the World》为31亿日元,都是些投资规模不大但能够实实在在赚到钱的小制作；2008年该台参与拍摄的吉卜力公司宫崎骏导演的《悬崖上的金鱼公主》,获得了155亿日元的票房收入,作为主要投资人拍摄的堤幸彦导演的《20世纪少年-第1章-》也获得了40亿日元的高票房收入；2009年该台出资取得了在电影产业领域里拥有企划、制作、配售、宣传等全产业链的著名电影公司日活34%的股份,将其变成关联公司,以强化二者在影视制作领域内进行高品质内容制作的协同作战关系。同年,该台通过投资《小双侠》(31亿日元)、《20世纪少年-第2章-》(30亿日元)、《20世纪少年-最终章-》(44亿日元)、《极道鲜师电影版》(34.8亿日元)、《赌博默示录:逆转的人生游戏》(22.5亿日元)、《名侦探柯南:漆黑的追踪者》(35亿日元)、《向你奉献我的初恋》(20亿日元)等,获得了创纪录的大丰收,作为主要投资人拍摄的《夏日战争》虽然票房收入只有16.5亿日元,但因为获得了日本学院奖,并受邀参加柏林电影节,扩大了在世界上的影响力；2010年该台参投12部影片,获得不俗票房业绩的是《杀戮城市》(34 亿日元)。与此同时,该台动用10亿日元资金,将知名卡通片制作公司(Madhouse inc.)收为全资子公司,以获得这家公司在卡通领域的制作能力；2011年该台投资了10部影片,获得较好票房收入的是《杀戮城市2》(28亿日元)、《怪物小王子》(31.3亿日元)两部影片；2012年该台还是投资了10部左右的影片,获得了《永远的三丁目的夕阳之1964》(34.4亿日元)、《狼孩的风与雪》(42亿日元)、莹之光电影版(18.8亿日元)、《使者》(15.9亿日元)等较好票房收入,其中,《狼孩的风与雪》还获得了日本学院奖；2013年也同样投资10部左右的影片,获得了《鲁邦三世VS名侦探柯南》(40.6亿日元)、《道歉大师》(21亿日元)及参投宫崎骏导演的《起风了》(120亿日元)等不俗的票房收入；2014年该台又收购了老牌卡通公司(Tatsunoko Production Co.,Ltd),也将其变成合并报表的子公司,继续将优质卡通企划制作资源收入囊中。同年,取得票房收入较好的是《热血之路》(25.2亿日元)和《寄生兽》(20.2亿日元)两部作品；2015年获得较好收益的电影有《怪物之子》(58.5亿日元)和《女主角失格》(24.3亿日元)两部作品；2017年取得较好票房收入的是《玛丽与魔女之花》(32.9亿日元)。

(三)实施媒介与消费融合战略

日本电视台最初从事的电视购物业务主要限定在从事该集团相关企业出品的影视作品的VCD/DVD等衍生品销售业务。2007年该集团联合日本最大的便利店及超市流通集团7-11&伊藤雅堂集团及日本最大的广告公司电通成立“日电7”,三方分别持股51%、35%和14%,该台处于绝对控股地位。这家公司主要业务有三项:其一是通过节目内容与商品企划联动的商品开发方式,开发在7-11&伊藤雅堂集团店铺销售的其他企业无法仿效的独家商品；其二是向其他企业提供网络、电视、流通店铺等多媒体联动广告及营销提案；其三是运营与该集团各种节目密切相关的联动型购物网站。这种跨媒体战略十分奏效,同年该台跨媒体的销售收入,就比上一年度增长了550%。2008年开发出以美食记者石塚英彦命名的“小石便当”这一与电视节目及演员联动的商品,在7-11连锁便利店卖出了650万份,获得25亿日元的销售收入。

(四)拓展亚洲海外市场战略

该台的另一个转型就是启动版权销售,开拓海外市场的战略。2009年该台将其制作的投资真人秀卖给了BBC,后来又以“The Shark Tank”的名称在美国ABC广播公司电视频道黄金时段播出。为了分得高速成长的亚洲市场的一份羹,该台2011年5月与中国台湾地区的中天电视台折半出资注册成立资本金3亿新台币的黑剑电视节目股份有限公司,借此在台制作电视连续剧和综艺节目,试图面向中国台湾及大陆销售节目。次年,该台成立海外商业推进室,集中管理海外事业关联的经营资源。次年1月以日本电视台创立60周年特别节目之名,投资制作了《金田一少年的事件簿:香港九龙财宝杀人事件》,启用吴尊、李胜贤等华人、韩国演员,在日本、中国香港、中国台湾、韩国、新加坡、北美地区同时播放,开创了日本的电视台在世界播放的先例。2月该台出资参股电通及其他电视台合资在新加坡成立的电视事业营运公司“J Food & Culture TV PTE.LTD.”,参与运营以亚太地区的国家及地区为市场目标而设立的日本专业综合娱乐电视频道“Hello! Japan”。 2014年该台制作的综艺游戏节目《TORE全力大挑战》在中国土豆网及泰国进行播放。同年,作为日本总务省资助的“促进和强化映像作品走向海外的模范事业”项目,与马来西亚首要媒体集团(Media Prima)联合制作了《Welcome To The Rail world 日本篇》节目,在冲绳、北海道等地取景,面向马来西亚观众传递日本的魅力,在大马获得好评。同期,该台将其制作的电视卡通连续剧《寄生兽:生命的准则》卖给了中国土豆网(该作品后因内容涉嫌血腥暴力等因素,2015年6月被中国文化部禁止在中国大陆全网播放),它还将银行职场题材的电视连续剧《花咲舞无法沉默》等作品卖给爱奇艺公司,进行网络播放,开拓出在中国大陆的销售业务。2015年该台还与美国索尼影视网络公司(Sony Pictures Television Networks)联合在新加坡成立合资公司(GEM Media Networks Asia Pte.Ltd.),面向东南亚和香港开通收费电视频道,在菲律宾、新加坡、柬埔寨、香港、印尼、泰国等6个国家及地区落地。这家公司制作的音乐节目《THE MUSIC DAY 初夏》通过“GEM”频道,面向亚洲各国和日本同时播放。该台2016年还获得了日本总务省的“促进映像作品走向海外综合资源事业”项目资助,与马来西亚首要媒体集团共同企划制作了电视连续喜剧《困惑村》第1季,2016年2月在马来西亚最大的电视频道播放,获得很高的收视率,第2季有10集在马来西亚取景拍摄,还有3集加入了日本元素,在日本的爱媛、长野和东京拍摄。⑥另外,该台的电视连续剧《母亲》(Mother)成功打入土耳其市场,成为在土耳其播放的第一部日本电视连续剧。

(五)切入健身俱乐部领域

2014年12月该台出资将东京地区24小时提供健身服务的老牌综合性体育俱乐部TIPNESS完全子公司化,切入健身俱乐部营运领域,并通过调动集团内各种经营资源,追求旗下相关企业乘数效应,用以开拓新市场。这家子公司2016 年在日本电视台的《Oha!4 NEWS LIVE》节目里开设独创的《Oha! TIP 1min.体操》电视体操节目,11月份又在“Hulu”视频网站内开设了TIPNESS频道,2017年还在该集团BS卫星频道开设《活力DAY》等体操节目,与该集团子公司“日电7”电视购物网站联合开发蹦床、健身裤等健身商品。

五、上市电视台控制权:扰动转型发展过程中的不和谐音

(一)四家电视台的股东结构

从表3显示的数据看,持有四大控股集团股份份额最大的是非金融类及外资类的“其他法人”,最高的TV朝日台达到63.44%,日本电视台次之50.45%,最少的是富士电视台,为30.4%；其次是金融机构,从16.54%到25.9%不等；排在第三位的则是外资,日本电视台和富士电视台接近20%,其他两家接近12%；还有集团的自持股份,除了TBS电视台达到8.3%以外,其他电视台都比较低。

(二)确保上市电视台控股权问题

1.集团关联企业大量持股模式

比如,从日本电视台2017年有价证券报告公布的数据看,该集团目前发行股份为263822080股,主要股东分别是:读卖新闻集团及其关联公司,持股29.23%,加上日本电视台控股集团自身及其子公司股4.48%,总额达33.71%,另有相关银行长期持有的15.31%,完全可以确保其控制权的稳定性；TV朝日台则是由其母公司朝日新闻社持股24.56%,加上关联公司及自持股份,也超过了30.95%,另外还有创始股东之一的东映电影持有的15.11%,轻松超过46%,也能确保其控制权的稳定性。

表3 四大电视台控股集团股份分布状况(%)

注:据四大电视台控股集团2017年有价证券报告整理。

2.依靠金融机构及其他法人等长期战略投资者协助稳定控制权模式

但富士电视台及TBS电视台却没有那么幸运,都曾经历过因母公司及其关联公司持股比率低,而遭遇过日本的互联网企业觊觎其控制权引发的股权争夺战戏码。首先是2005年2月日本三大门户网站之一的活力门公司控制人借助雷曼兄弟日本法人的资金支持,从二级市场增持在东京证券交易所中小板上市的“日本放送”35%的股份。而“日本放送”作为富士电视台最大的股东,持有富士电视台22.5%股份,活力门试图通过控制“日本放送”的方式,进而染指富士电视台控股集团的经营权。对此,富士电视台则发表了对日本放送的收购邀约,接受日本放送增发新股,以稀释活力门的持股比例。活力门则向东京地方法院提起诉讼,来阻止其发行新股,并得到了东京地方法院的支持,官司打到东京最高法院,日本放送、富士电视台仍然败诉。最后,为了保证自己的控制权,富士电视台为此向活力门方面支付了1033多亿日元回购股份的资金,双方得以和解而告终。⑦同年10月,TBS电视台也遭遇了日本最大电商企业乐天集团的“强势逼婚”等并购事件,最终以400多亿日元的代价赎回了被乐天收购的股份。为了这两桩收购案,这两家电视台耗费了巨大的体力,在资本市场上,为了维护自己的控制地位,只能引入金融机构及其他法人作为长期战略投资者,来谋求其控股权不旁落他家。比如,富士电视台及其关联企业只持有6.85%的股份,协助其维持控制权的长期战略投资者为信托银行、东宝电影、TNN多科莫等企业；而TBS电视台及关联企业持有12.94%的股份,辅助其维持控制权的是相关信托银行、三井系关联企业、TNN多科莫、松下集团等企业。

3.维持电视台控制权的制度保障

站在上述活力门收购日本放送股权案背后的是,为活力门提供资金的美国雷曼兄弟证券(Lehman Brothers)公司日本法人。当时,活力门向雷曼兄弟证券定向发行800亿日元的可转股公司债券(CB),交易成立的承诺是活力门总经理向其出借自己持有的活力门已发行的7.3%股票作为担保。雷曼证券公司通过信用交易方式,在证券交易市场售出这部分股份,再把上述可转股公司债券(CB)转成股票,还给活力门公司总经理。通过如此这般操作方式,雷曼证券就可以持有活力门约4成的股份,控股活力门,被活力门控股的“日本放送”也就会接受美国公司的间接控制的日本媒体。当时的日本《电波法》由于没有针对外资公司利用高比率持股方式间接影响日本媒体经营活动的相应法律条款,活力门轻而易举地“钻了空子”。事件发生后,日本政府相关部门迅速修改《电波法》相关条款以堵住这一漏洞。于是,就产生了外资持股比例不得超过20%这一红线的法律限制条款。一旦外国人有超过20%表决权的股份时,该上市公司即可根据日本《放送法》第161条之规定,拒绝为其进行账户划转和进行股东登记,否则,政府将根据日本《电波法》第五条之规定,剥夺其广播电视播放牌照。由于这一原因,我们可以从日本电视台和富士电视台2016年有价证券报告中看到这样的现象:明明外资实际持有日本电视台22%的股份,但股东名册上却只显示其拥有表决权的股份只有19.45%,外资明明实际持有富士电视台超过30%的股份,但股东名册上仅显示其拥有表决权的股份为19.8%,剩下的股份皆因触碰20%的“红线”而被依法拒绝进行股东登记。受此限制的外国人只能通过金融机构托管方式间接持有股份,既没资格在股东大会行使表决权,亦无享受上市公司新发行股份时的优先认购权,只有领取分红的投资收益权。

六、对我国电视台经营转型与发展的借鉴与启示

要充分利用自己的优势资源进行转型。比如,日本电视台拥有其他三家电视台无法比拟的资金优势与内容资源,它可以借此开设了视频网站,并借助M&A战略,收购了成熟的影视公司及演出公司部分股份,还通过采取强强联合方式,与日本移动运营商的王者TNN多科莫合资建立事业经营体,推行融媒体战略,把触角伸向互联网及移动互联网领域；还与日本最大的便利店及超市流通集团7-11&伊藤雅堂集团联手,策划商品,开拓线下快消品市场,实施媒介与消费融合战略；它加码电影投资事业,每年投资10部左右的电影,在拓展亚洲海外市场上不遗余力。虽然这些转型战略项目未必都能成功,但它有体力,经得起“折腾”。而无资金实力的其他电视台成功的转型项目并不多,最为成功的是富士电视台和TBS电视台利用其在东京黄金地段拥有的土地的优势,开发商业地产项目,用于办公室出租或从事文娱演出活动的文化地产项目,以弥补广告收入持续下滑带来的业绩亏损。这些经验都是值得我们的电视台借鉴的。

随着电视台赖以生存的广告收入的减少,开拓新市场的尝试未必都能确保成功。比如,我们可以看到富士电视台的电视网络购物业务销售额很高,但因其自身不是生产商,需要对外采购,导致采购成本很高,销售利润率很低,徘徊在亏损与微利之间。这是富士电视台提供给我们的教训。

从这四家电视台控股上市公司的股权安排看,我国也可以通过必要的制度设计,在确保股份控制权稳定的基础上,推动相关广播电视台登陆资本市场,为其顺应时代的转型发展提供必要的资金支持。

注释:

① 参见日本股市网站:https://kabutan.jp/.

② 据Wikipedia日文版整理。

③ 参见https://diamond.jp/articles/-/178136.

④ [日]吉野嘉高:《富士电视台为何凋落》,新潮社2016年版,第180-185页 。

⑤ 参见https://biz-journal.jp/2018/01/post_21949_2.html.

⑥ 参见https://central-j.com/news/2017/03/01/3642/.

⑦ 参见 https://www.nhk.or.jp/bunken/summary/research/focus/033.html.

(作者系上海社会科学院经济研究所副研究员)