基于平衡计分卡的T研究院绩效考核体系构建研究

毛茉

[摘 要]平衡计分卡自20世纪90年代诞生以来，凭借其独特的体系和良好的效果，受到企业界的赞同与认可。T研究院是从事机电类特种设备检验的机构，一直沿用传统的机关人事管理模式，组织架构稳定，非常适合使用平衡计分卡来集中力量促进发展。本文采用调查问卷法和个别访谈法，对T研究院目前绩效考核体系存在的问题进行分析。调查表明，主要问题是考核流于形式、缺乏有效的激励机制、难以激发员工的工作热情等问题。

[关键词]研究院；绩效考核；平衡计分卡

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.02.041

[中图分类号]F272.92；F426.82 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）02-00-02

T研究院是从事检验和研究的省直事业单位，不仅是公益性机构，而且是独立的市场主体。鉴于此，T研究院必须建立适应市场竞争诉求以及与自身功能定位相符的人力资源管理模式，所以有必要借助平衡计分卡这一有力工具，采用科学的方法进行绩效考核，调动员工的工作积极性，提高核心竞争力。

1 平衡计分卡的内容及评价

1.1 平衡计分卡的基本内容

平衡计分卡是一种战略管理工具，涵盖了绩效指标评测体制，主要是通过客户、内部流程、学习与成长和财务4种维度来全方位量化企业的绩效考核，针对每个维度建立相应的绩效考核标准。

1.2 平衡计分卡优点

平衡计分卡的优点包括以下几个方面：①最大限度地为财务分析提供时间；②对企业计划有促进作用；③合理将计划分解到各组织中；④使员工明晰自身的工作职责；⑤有效提升员工的必备能力。

1.3 平衡计分卡缺点

平衡计分卡的缺点包括以下几个方面：①实施过程难度较大；②建立指标体系比较困难；③指标数量过多；④分配各指标权重比较困难。

2 T研究院的绩效考核现状及原因

2.1 考核现状

T研究院的绩效考核体系非常简单，对于科研人员与行政人员没有明确的考核指标。绩效考核体系主要有两个部分，一部分是绩效考核，另一部分是员工薪酬。对于各检验部门的员工，其绩效考核标准由所在部门依据目标责任书的有关规定，按照当月经营收入完成情况而定。

绩效考核主要存在以下几方面的问题。①考核态度方面的问题。T研究院的绩效考核只是被当作一种惩罚员工的工具，没有将考核与绩效奖励结合起来，缺乏激励性。②考核工具方面的问题。在绩效考核方法上，没有自己的创新，一味照搬同行业管理制度。③考核指标方面的问题。考核指标按职务、职称模糊制定，没有细化的标准，缺乏连续性。

2.2 出现问题的原因

笔者通过对主要领导（5位）和中层干部（20人）进行逐个访谈，设定平衡计分卡的初步模型。基于以上调查，将T研究院绩效考核方面存在的不足，主要歸结为以下几个方面。①体制原因。T研究院作为一家河南省质量技术监督局下属的事业单位，其行政职能远多于市场的职能。②管理原因。T研究院的内部管理缺乏一整套人力资源体系方面的制度，人员管理混乱。

3 T研究院绩效考核体系设计

3.1 发展目标

3.1.1 组织发展战略

本文采用 SWOT 分析法，试图分析出T研究院现在最合适的发展战略目标，对T研究院SWOT的情况进行解读，应该着力实施SO战略，增强自身对内部流程及制度改革的积极性，利用自身条件在同行业中寻找新的机遇。

3.1.2 人力资源战略

从T研究院目前的人事制度方面进行分析，用平衡计分卡的理论知识剖析研究院各维度的战略目标，最终制出战略地图（见图1）。

3.2 平衡计分卡绩效考核体系设计

3.2.1 业务流程分析

检验流程是一条简单的链条，检验人员贯穿始终，其业务能力直接关系整个检验流程的质量和进度。所以，检验人员计分卡的核心是提高检验人员的业务能力与客户沟通能力。

3.2.2 建立考评指标体系

通过问卷调查，结合领导班子、外部专家等各方面的意见，发挥自身优势，最终得出T研究院的平衡计分卡在4个维度中的详细指标。

3.2.3 确定指标权重

权重配比有助于员工明晰业绩和考核侧重点，通过引入层次分析法清楚地将每两种指标进行对比，得出判断矩阵，从而确立指标的权重系数。这次调查共向中层以上员工发放30份调查表，收回27份有效问卷，汇总后求出各个指标的平均值。

图1 T研究院战略地图

使用yaahp软件计算出最大特征值所指特征向量为4.045 8，

并通过了一致性检验。经计算，能够得出各个指标权重值。从结果来看，学习视角与客户视角占据了主要地位；员工流失率、客户满意度及科研成果数占据前3位。这个结果切合研究院实际，能够反映出员工改善待遇的迫切愿望。人均培训时间占据7%的权重，是这张平衡计分卡的特色之一。

3.2.4 确定考评方法

根据调查问卷的结果，运用层次分析法对检验人员的考核指标进行测算，得出了各指标的权重值。

（1）财务维度。以科研人员为例，在T研究院检验部门中，从财务视角来看，需要通过减少科研费用等方法来做成本压缩。

（2）顾客维度。从顾客维度进行分析，定期由专人向上级主管部门征询对于科研人员的满意度。

（3）内部流程维度。从内部运营维度视角，员工的个人平衡计分卡应确定科研耗时、科研成果获奖率为衡量指标。

（4）学习维度。科研部门的员工需要加强专业知识学习，定期参加国内外高端科学技术培训与交流活动，并定期对研究院内部技术人员进行专业技术培训。

3.3 四个维度

3.3.1 客户维度

2017年，T研究院检验机电类特种设备105 679台；对591家机电类特种设备制造、安装、改造和维修单位实施了许可鉴定评审；完成全国范围内200余家制造企业260余台起重机械的型式试验工作。

3.3.2 内部流程维度

从检验现场质量、检验报告质量、报告出具及时率、用户投诉率和窗口服务等各个方面，全方位进行量化考核。

3.3.3 学习与成长维度

首先，通过优化内部组织结构，合理设置业务科室，提高运行效率。其次，提升检验能力，加强核心技术和科技创新能力建设。最后，加大市场分析及调研力度，真正坚持“以顾客为中心”的理念。

3.3.4 财务维度

2017年，T研究院完成非税收入7 643万元，同比增长2.8%，完成业务总收入8 352万元，同比增长1.7%。

通过分析T研究院的4个维度，可以看出平衡计分卡着重于认知方面的平衡，要求T研究院从企业内部方面和外部方面、财务方面和非财务方面、学习与成长和落后方面开展绩效考核工作，以企业目标为核心。

4 绩效考核体系的实施

4.1 平衡计分卡的实施过程

完成平衡计分卡设计，是变革现有绩效考核制度的第一步。对绩效管理流程进行改良，是绩效变革的第二步。

4.1.1 考核指导与反馈

在平时的工作中，被考核者要主动承担自己的岗位职责，实施团队要对被考核者进行指导与帮助，使其工作更顺利、结果更有效。首先，要经常与被考核者进行交流、询问，了解在平时的工作中存在哪些问题。其次，定期举行绩效会议来解决日常指导中存在的不足。

4.1.2 绩效考核

绩效考核根据级别层面来分析，一般可分为组织考核和个人考核。考核的周期需要与不同层面的平衡计分卡周期维持相同。

4.1.3 绩效回报

对员工的绩效表彰包含物质和精神两个方面。物质方面的奖励包含薪酬奖金、岗位晋升、奖品奖励等多种奖励措施；精神方面的奖励一般包含授予荣誉称号等奖励措施。

4.2 注意事项

首先，实施团队应以研究院的战略为导向，在采用平衡计分卡后，将绩效考核體制中的各项指标完整、协调地与院整体战略结合起来，做到考核和战略相统一。其次，在采用平衡计分卡进行考核时，应采用分级管理的方式，平衡计分卡是通过分解研究院战略而得出的，继而再分解到部门和个人层面。总体来说，平衡计分卡是一项很好的绩效考核工具，在研究院中引用平衡计分卡，是一项循序渐进的工作，需要研究院内部全体员工进行全力配合。

主要参考文献

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